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导读：中建总公司是中国建筑业唯一具有房屋建筑工程施工总承包、公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包三个特级资质的企业。 中国建筑工程总公司（以下简称中建总公司）中国最大的建筑企业集团,中国最大的国际工程承包商， 中国建筑工程总公司组建于198
中建总公司是中国建筑业唯一具有房屋建筑工程施工总承包、公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包三个特级资质的企业。 中国建筑工程总公司（以下简称中建总公司）中国最大的建筑企业集团,中国最大的国际工程承包商， 中国建筑工程总公司组建于1982年，伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。 二十多年来，在中央直接管理下，在上级机关的正确领导和社会各界的热情帮助之下，在国内外市场中，敢于竞争，善于创新，经公司几代领导和全体员工的辛勤劳动和努力工作，使中建总公司发展壮大成中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商，稳居世界住宅工程建造商第1名，同时也是世界上物化劳动量最大的企业之一。中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2005年度排名国际承包商和环球承包商第17位。2005年8月，国资委首次公布央企年度经营业绩考核结果，中建总公司列25家A级企业名单之中，是唯一一家建筑企业。中建总公司每年为社会创造约70万个工作岗位，相当于约70万个家庭200万人员在中建总公司的带动下奔向小康，为中国社会的和谐发展作出了巨大的贡献。 中建总公司从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。自1982年公司组建到2005年8月，共承接合约额86千亿元人民币(以下同)，完成营业额7千亿元，其中境外 约占30%。2005年公司的资产总额已超过千亿元，是当之无愧的中国建筑业翘楚。中建总公司从科技领先展现竞争实力，在“神舟”号载人航天实验飞船工程中，其“火箭垂直总装测试厂房综合施工技术”获得国家科技进步一等奖；截止到2004年，总公司共获得国家级科技进步及发明奖31项，各类省部级科技进步奖近500项，获得中国建筑业最高奖——鲁班奖80项。 中建总公司以承建“高、大、新、特、重”工程著称于世，“中国建筑”已成为国内外知名的建筑业行业品牌。公司在国内和国际上完成了一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，并先后在深圳国贸大厦和信兴广场的建设中，创造了两个彪炳建筑业史册的施工速度，一些项目已成为当地标志性的建筑物。中建总公司与世界一流承建商合作的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为二十世纪全球十大建筑。本世纪初连夺为世人所瞩目的上海环球金融中心和中央电视台新址工程。 低成本竞争，高品质管理；低成本扩张、高品位营销；以精品项目为品牌带动总承包；以工程咨询为先导带动总承包；以施工技术为支撑带动总承包；优势互补、合作共赢。在风云变幻的国内外市场 公司建设-深圳国贸大厦上，“中国建筑”打造了规模最大、分布最广、影响最深、亮点最多、品牌最优、效益最好的中国最具国际竞争力的建筑企业形象。 面对中国改革开放的新形势，中建总公司正以崭新的理念、科学的管理和优质的服务，严格遵循“国际化、集团化、科学化”的发展思路，着眼于建设现代企业制度，优化资源要素配置，积极抓好企业的产权结构改革和产业结构调整工作，奋力向世界一流的跨国企业集团迈进!企业标致详解 企业logo“CSCEC”中国建筑工程总公司企业标识，源自公司英文名称CHINA STATE CONSTRUCTION ENGINEERING CORPORATION缩写。 标志整体造型方正、坚实，象征建筑的基石、诚信的品格以及国内外市场一体化的运营实力。 cSCEc标识的艺术组合，喻示公司开拓、创新的进取精神，奉献社会、造福人类的信心，打造过程精品、提供优质工程的质量意识，跨越五洲、业主至上的服务理念。 大海一样深邃的蓝色，展示中国建筑宽广的胸怀，描绘出充满希望与活力的美好未来…… 企业文化 建设和谐社会是一项需要社会各方面共同参与的系统工程，企业作为社会构成的一个重要组成部分，“中国建筑”以科学发展观为根本指针构建和谐企业，坚持以发展为第一要务，坚持以依法办企业为方向，坚持以股东、公司和员工的“多赢”为目标，坚持以营造融洽的员工关系为根本，坚持以抓好企业稳定和安全生产为关键，坚持以党对企业特别是国有企业的领导为保证。 企业宗旨：服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工 核心理念：追求阳光下的利润最大化 企业精神：铸造精品、超越自我 经营理念：竞争无情、商机无限、市场唯大、经营为先 价 值 观：中国建筑，品质重于泰山；过程精品，服务跨越五洲 环 境 观：建筑与绿色共生，发展和生态协调 安 全 观：质量是企业的生命，安全是生命的保障 公司大事记 2011年7月7日 财富杂志公布了“2011年度财富全球500强企业”排名，中国建筑股份有限公司以54721 公司与福州政府签约仪式亿美元的销售收入名列147位，比2009年的187位大幅前进40个位次，进入了财富全球500强前150强，在69家上榜中国企业中位列第15名。同时，以436%的增长率在全球500强收入增长50强中名列35位。 2011年4月5日 2011年4月5日，国务院发出《关于官庆任职的通知》，任命官庆同志为中国建筑工程总公司总经理，试用期一年。之前，4月2日国资委党委决定，官庆同志任中共中国建筑工程总公司党组成员。 2010年10月 “中国建筑”在《财富》（中文版）杂志最受赞赏的中国公司——建筑业排行榜中列第一名。 2010年8月19日 中共中央政治局委员、国务院副总理、国务院安全生产委员会主任张德江前来中建总公司总部视察工作，并欣然提词：“质量、安全、效益、环保”。 2010年7月23日 国务院国资委在京召开中央企业负责人会议，公布了2009年度及第二任期中央企业负责人经营业绩考核结果，中建总公司荣获2009年、第二任期“双A”荣誉。 2010年7月8日 财富杂志公布了“2010年度财富全球500强企业”排名，中国建筑股份有限公司以38117亿美元的销售收入名列187位，比2009年的292位大幅前进105个位次，在54家上榜中国企业中列第15位。 2010年6月18日 中国建筑工程总公司与新疆自治区人民政府举行重组新疆建工集团协议签字仪式。这次重组是中建总公司贯彻落实中央新疆工作座谈会精神的具体体现，也是中央企业在新疆发展融合经济的具体举措。重组新疆建工集团对中国建筑工程总公司也具有重要的战略意义：紧紧抓住国家援疆建设带来的历史机遇，以重组新疆建工为契机，打造一个集建造、投资和境外业务于一身的“西部板块”，大力拓展并占领新疆市场，进而带动和辐射中亚地区建筑市场。重组完成后中国建筑工程总公司持有新疆建工集团85%的股权，新疆建工作为新疆地区最大的建筑企业集团正式纳入了中国建筑工程总公司的管理序列。 2010年5月18日 中国建筑工程总公司在北京召开干部大会，中共中央组织部副部长王尔乘同志宣布党中央、国务院关于中国建筑工程总公司主要领导变动的决定并作重要讲话。王尔乘同志在会上宣布，根据中央决定：孙文杰同志不再担任中国建筑工程总公司总经理、党组副书记，郭涛同志不再担任中国建筑工程总公司党组书记、副总经理。按照加快建立具有中国特色现代国有企业制度的有关精神，中国建筑工程总公司设立董事会，易军同志任中国建筑工程总公司董事长、党组书记。中国建筑工程总公司顺利实现领导班子的新老交替。 2009年7月29日 中国建筑股份有限公司（股票简称：中国建筑，股票代码：601668）股票上市仪式在上 中国建筑海证券交易所隆重举行。 2009年7月10日 中国建筑股份有限公司获得证监会IPO批文，并在7月12日晚发布了招股意向书。 2009年 中国建筑连续四次荣登“世界500强”企业排行榜，排名第292位，比2008年提升93位，提前跨入世界五百强前三百强。 2008年 中国建筑在“世界500强”企业中排名第385位，较2006年排名跃升101位。 2007年和2008年 在《财富》“全球最受赞赏公司”评选中，中国建筑连续两年成为“中国地区最受赞赏公司”的五家企业之一，是中国地区唯一获此殊荣的建筑类企业。 2007年 中国建筑在“世界500强”企业中排名第396位，首次进入“世界500强”前四百强。 2007年12月10日 由中国建筑工程总公司、中国石油天然气集团公司、中国中化集团公司、宝钢集团有限公司4家企业共同发起设立中国建筑股份有限公司。 2007年 中国建筑工程总公司被授予第一任期（2004-2006年）“业绩优秀企业”称号，是建筑类仅有的一家连续三年被国务院国资委评为中央企业年度经营业绩考核A级的企业。 2006年 中国建筑工程总公司成功跨入“世界500强”，排名第486位。 2004年11月30日 中国建筑工程总公司入围国资委公布的第一批49家中央企业主业名单。2003年，作为首批20家中央企业之一，中建总公司主要负责人与国务院国有资产监督管理委员会主任签订了《中央企业负责人经营业绩责任书》。 1999年年底 中央发出18号文件，决定将国务院管理的163家企业转由中共中央管理，并成立中共中央企业管理委员会，作为党中央的派出机构，直接管理国有企业领导班子。163家企业分为两个层次，其中39户国有重要骨干企业的领导班子由中共中央审批，其行政职务由国务院任命。中建总公司作为39户企业之一，实现了领导班子管理体制上的高规格、高层次。 1999年 中国建筑工程总公司接收了中外建、中外园林、中建机、泛华、中联重科、中建科等六家与建设部脱钩的企业。 1992年8月4日-7日 中国建筑工程总公司所属中国海外集团有限公司在连续7年盈利的基础上，以其属下的中国海外发展有限公司，按照香港联合交易所有限公司（联交所）的证券上市规则，在香港公开上市发售82亿新股，占总股份的25%，发售价每股103港元，新股连同认股权证发售，每五股派一份认股权证，共集资845亿港元。 1991年2月4日 中国建筑工程总公司作出印制佩戴“中建”标志、徽章的规定。规定在大型机械设备、工程项目、职工基地、办公用品上印有中国建筑工程总公司标志，职工佩带中国建筑工程总公司徽章。标志、徽章呈方形，象征建筑的基石，表示基础稳固；蓝色衬底，象征蓝天、海洋，表示海内外一体化经营，领域广阔；英文字母“CSCEC”为中国建筑工程总公司英文名称CHINA STATE CONSTRUCTION ENGINEERING CORPORATION的缩写，书写形式象征建筑造型。 1988年2月6日 国务院总理办公会议确定全国性大型工业公司由有关部门归口管理后，中国建筑工程总公司由国家建设部实行行业归口管理。 1982年11月3日 国务院发出通知，根据国务院《关于全国性专业公司管理体制的暂行规定》，确定中国建筑工程总公司为相当于国务院直属局级。 1982年6月11日 城乡建设环境保护部发出《关于成立中国建筑工程总公司的通知》。经国务院批准，成立中国建筑工程总公司，属全国性的大型建筑联合企业，享有独立经营的自主权和独立法人资格。原国家建筑工程总局直属第一、第二、第三、第四、第五、第六工程局，东北、西北、西南建筑设计院，西南综合勘察院，设备配件出口公司和天津材料配件公司，划归总公司建制。 30年辉煌历程 国内： “中国建筑”连续25年保持为中国最大建筑房地产综合企业和中国最大国际承包商。30年来，“中国建筑”承建房屋建筑近4亿平方米。截止目前，共获得国家级科技进步及发明奖51项，各类省部级科技进步与成果奖617项，获得中国建筑业最高奖——鲁班奖127项，同时还获得115项鲁班工程参建奖。1984年，在深圳国贸大厦滑模施工中创造三天一层楼的“深圳速度”，后成为改革开放的代名词。 品牌: “中国建筑”是32个中国内地入选2007年度世界著名品牌500强排行榜的世界知名品牌之一；“中国海 外”是香港恒生指数成份股，是目前在香港上市的市值最大的中资房地产企业，连续三年被评为中国房地产百强企业综合实力第一名。这是我搜到的要用的资料。 社会责任: 每年为社会创造约80万个工作岗位，约80万个家庭250万人在中建的带动下奔向小康，其中有2万多农民工跟着中建拓展海外市场。中建积极参加国家扶贫救困活动，对口支援宁夏、新疆等地，向贫困地区人民、受灾群众捐款捐物，为建设和谐社会作出贡献。2008年四川地震后，中国建筑积极投身抗震救灾和灾后重建，捐款捐物8482万元，抢建过渡安置房100多万平方米。 人才培养 中建总公司作为国内规模最大的国有建筑企业和最大的国际工程承包商，经过多年努力，逐步培育形成了一支敢于拼搏、善于管理、勇于奉献的高素质职工队伍。截至2003年底，总公司系统自有职工1215万人，其中管理和专业技术人员为63万人，占职工总数的5185%，各类中高级专业技术人员为 271万人，占管理和专业技术人员总数的43%。拥有中国工程院院士、全国工程勘察设计大师、全国优秀勘察设计院长、享受政府特殊津贴专家、教授级高级工程（建筑）师等专家人才近600人，拥有一、二、三级项目经理、注册建筑师、注册结构工程师、注册造价工程师、注册规划师等主业人才20000多人，拥有英国皇家特许建造师、测量师等国际化人才近100人。
以下内容是一些参考，希望对您有所帮助！
1 总监理工程师岗位职责
(a)对工程建设监理合同的履行负全面责任,并定期向公司报告工作;
(b)组织编制工程项目监理规划和审核批准监理实施细则;
(c)主持施工监理交底等监理工作会议,签发项目监理部重要文件,下达重要指令;
(d)审批,签署承包单位申报的重要申请和工程费用支付证书;
(e)组织编制并签发监理月报;
(f)组织项目监理部各专业监理人员对工程的质量,进度,造价进行控制,按合同进行管理;
(g)负责公司质量体系文件在项目监理部的实施;
(h)组织审查承包单位的竣工申请,在认定承包单位完成施工合同规定的工作内容并达到合 同规定的标准后,向建设单位办理工程交付;
(i)组织整理工程项目竣工监理资料档案,对工程项目的监理工作做全面总结;
(j)就工程项目的主要监理工作和工程情况记好"总监理工程师日志"
2 总监理工程师代表
(a)当总监理工程师不在工作岗位时,按总监理工程师的授权,行使总监理工程师授权范围 内的职责和权力;
(b)协助总监理工程师工作
3 监理工程师岗位职责
(a)在总监理工程师的领导下,负责"质量手册"和"质量体系程序"等质量体系文件在本专业监理工作中的贯彻实施;
(b)熟悉本项目有关的图纸和文件,明确本专业监理工作的特点和要求并按总监理工程师的 要求编写监理细则;
(c)参加图纸会审,审核本专业的各类施工计划,方案并监督其实施;
(d)做好本专业的质量和进度控制,主要材料及设备的报验核查,分项,分部及隐蔽工程的验收;
(e)每天巡视工地,与有关部门研究处理本专业的重大技术问题及质量事故并应及时向总监 理工程师汇报,对重点工序,关键部位进行旁站监理;
(f)审核设计变更或工程洽商,核定月付款申请中本专业的工程量;
(g)协助总监理工程师做好工程竣工验收工作;
(h)按公司要求认真记好监理日志
总结 是培养与提升工作能力的有效途径，可以丰富专业知识，提升技能水平，提升发现问题解决问题的各项能力。以下是我给大家带来的公司工程部经理 年终总结 ，供大家参考借鉴。
公司工程部经理年终总结1
紧张而又忙碌的20XX年已经过去，新的一年已经开始，在这个岁末年初的时刻，总结并梳理了20XX年工作，借此机会向各位领导及同事汇报一下工程部20XX年 工作总结 及20XX年的工作思路。
一、年度工作总结
(一)安全方面
1、编制完善了安全资料内所需要的制度，完善了公司级各项安全技术交底工作;
2、检查督促完成了技校实训楼、裕升国际花园8#楼项目的省级文明工地验收;
3、组织完成企业三类人员安全证书的延期考核，完成企业特殊作业人员证件的年审;
4、组织对各项目进行安全日检、周检及月度检查，对所查出的问题下发隐患通知并监督整改落实;
5、按照公司计划对安全员、项目经理进行安全培训18班次，极大地提高了管理人员的安全意识;
6、组织对各项目的塔吊等施工机具进行专项检查，提出整改意见并组织落实整改;
7、参加市建委组织的安全月宣传活动、市安监站组织的安康杯 安全演讲 比赛，并取得个人三等奖的好成绩，参加全市安全拉网大检查;
8、对各项目夏季防台防汛专项安全大检查，组织对各项目冬季施工进行交底、监控及检查，提出问题并监督落实整改;
9、对新建项目的施工组织设计、专项方案组织审批，组织各项目 木工 班组去培训基地学习;
10、学习并传达了市组织的建筑 安全生产 法规宣贯会议，并在公司范围推广实施;
11、对、两项目立体交叉施工安全交底并监督落实;
12、落实推进安全生产标准化施工，并顺利通过省市领导检查。
(二)质量方面
1、组织QC质量小组课题研发，取得了一二三等奖各一名的好成绩，促进了广大员工们参与QC质量活动的积极性，提高了工程实际质量;
2、定期与不定期的对公司在建工程进行了质量检查及监控，主要通过日检、周检等手段。组织了在建工程的主体分部等各项验收，真正做到了所有工程报验质监站前，均经过工程部验收，工程部全过程参与验收活动，积累了验收 经验 ;
3、编写公司级“质量、安全奖惩处理办法暂行规定”，并在工程实施过程中加以完善，使公司的质量安全生产有法可依，奖罚分明，极大地促进了工程质量的提高，施工安全得到了保障;
4、编制公司级技术交底并下发到各项目部，使每一分项工程均做到了事前交底、事中控制、事后总结的“三控”;
5、编制出台了公司级施工组织设计编制指南，使公司各在建工程的施工组织设计编制有据可依;
6、积极响应公司培训计划，组织各项目部相关人员参加质量技术相关技术培训班次，提高了各级管理人员专业技能，为公司日后发展储备了技术力量;
7、积极组织了公司级月度大检查，对检查中发现的问题、隐患及时跟进，监督各项目部整改;
8、组织并落实人员参加市建委组织的技术比武，取得瓦工第、镶贴工第，总分第的好成绩，受到了建委主管部门的表扬;
9、对技校食堂等项目资料收集并整理，并顺利完成备案事宜;
10、积极参加标准化协会组织的冬季施工相关培训，培训学习，提高了公司专业部门的执业水平;
11、及时对工程售后维修进行跟踪服务。
(三)进度及 其它 方面
1、参与等项目进度工期控制，积极提供合理化建议并监督其整改实施，使上述工程顺利交工验收。尤其对项目工期较紧的现状，按公司新制定的工期目标，配合指导项目部重新制定各分项工程完成节点日期，并依据进行跟踪检查，分析延期原因。使该项目于月日顺利初验，月日顺利通过复查验收，月日顺利完成备案。
2、对项目工期进度召开现场会并监督其实施。
3、协助各新建项目办理施工许可证办理等前期工作。
二、存在的问题与不足
1、没有及时有效的展开工作，在开展工作时思想上存在顾虑;
2、实际工作中缺乏前期引导及事中控制;
3、质量安全方面的监管细度不足;
4、工作时执行力不够，在奖惩方面手段偏软;
5、责任心及执行力有待继续增强;
6、与相关单位的沟通交流不及时;
三、工作思路
20XX年已来临，根据公司新的工作部署，新的一年的工作思路主要以总工岗位展开部署。
1、引导质检部、各项目做好QC质量小组活动开展及深化;
2、引导质检部、各项目做好每年一度的建筑职业技能技术比武;
3、对公司所有施工工程质量和技术工作的总体控制管理负责;
4、组织贯彻执行有关规范、规则和技术标准，不断提高工程质量和施工技术水平;
5、积极开展合理化建议工作，负责新技术、新工艺、新设备、新材料及先进科技成果的推广和应用;
6、负责技术管理基础工作，结合施工生产，组织开展科研攻关活动，主持或参加有关科学技术、技术合作事宜;
7、监督项目做好图纸会审及与设计部门的联络与沟通，对工程技术文件进行审核;
8、审查施工方案的研讨、分析工作，监督、检查和指导、解决有关技术问题和协调内外关系;
9、负责对工程项目《施工组织设计》的修改和审批;负责塔吊、脚手架、高大模板、深基坑等施工方案技术内容的修改和方案审批;
10、不定期对施工现场进行检查，随时监控工程质量和安全，发现问题及时召集相关部门负责人进行处理。
工作岗位与工作思路均已确定，非常感谢总及各位领导对本人的信任和任命，本人在此表态，将通过培训学习及请教上级领导或市建委主管部门等手段，不断提高自身技能，持续改进和完善工作 方法 ，使工作成绩再上一个新的台阶，保证公司各项管理目标顺利实现。
公司工程部经理年终总结2
我于20XX年8月27日，在紧张，和谐，融洽的气氛中融入公司。充满风雨的20XX年即将过去，更具挑战的20XX年在向我们招手，经过这半年的忙碌，我收获了许多喜悦和快乐，也发现了自身存在的一些不足，现将这一年在公司的工作总结如下。
告别了充满风雨20XX年，迎来了充满希望的20XX年。回顾前段时间所走过的路程。我收获了许多喜悦和快乐，也发现自身存在的一些不足，为了更好的开展20XX的年工作，总结经验和教训，进一步完善自我，提升工作水平。现将20XX年的工作总结如下，如有不当之处敬请领导批评与指正：
一、年度工作总结(取得的收获)在工作中锤炼思想，在行动中提升执行力，较好的完成各项工作
(一)安全方面
1、编制完善了安全资料内所需要的制度，完善了公司级各项安全技术交底工作;
2、检查督促完成了富康嘉苑一期工程的地槽开挖，基础及高层标一的验收;
3、组织督促监理公司对各项目进行 安全 教育 、周检及月度检查，对所查出的问题下发隐患通知并监督整改落实;
4、组织对各项目的塔吊等施工机具进行专项检查，提出整改意见并组织落实整改;
5、落实推进安全生产标准化施工。
(二)质量方面
1、组织了技术规范学习，提高了工程实际质量;
2、定期与不定期的对在建工程进行了质量检查及监控，主要通过一步一验手段对在建工程的主体分部实施各项验收，真正做到了所有工程报验质监站前，均经过工程部验收，工程部全过程参与验收活动，积累了验收经验;
3、编写公司级“质量、安全奖惩处理办法暂行规定”，并在工程实施过程中加以完善，使公司的质量安全生产有法可依，奖罚分明，极大地促进了工程质量的提高，施工安全得到了保障;
4、编制公司级技术交底并下发到各项目部，使每一分项工程均做到了事前交底、事中控制、事后总结的“三控”;
5、编制出台了公司级施工组织设计编制指南，使公司各在建工程的施工组织设计编制有据可依;
6、积极组织并督促监理公司做好了公司级月度大检查，对检查中发现的问题、隐患及时跟进，监督各项目部整改;
7、严格控制安装材料及施工的工艺要求，做到不合格材料不进场。规范施工，杜绝安全隐患。
二、存在的问题与不足二、在实践中查找不足，在管理中寻找瓶颈，工作中存在的不足
1、没有及时有效的展开工作，在开展工作时思想上存在顾虑;
2、实际工作中缺乏前期引导经验及事中控制;
3、质量安全方面的监管细度不足;
4、工作时执行力不够，(存在好人主义)，在奖惩方面手段偏软;
5、责任心及执行力有待继续增强(提高);
三、工作思路强化执行力度，敢于担当责任，下一步工作 措施
(展望20XX年，)20XX年已来临，根据公司工作新部署，新的一年的工作思路主要以总工岗位展开部署。
1、引导工程部、监理公司，各项目做好20XX年的建筑职业技能技术比武;
2、对公司所有施工工程质量和技术工作的总体控制管理认真负责;
3、组织贯彻执行有关规范、规则和技术标准，不断提高工程质量和施工技术水平;
4、认真落实技术管理基础工作，结合施工生产，组织技术攻关活动，参加有关技术合作事宜;
5、监督项目做好图纸会审及与设计部门的联络与沟通，对工程技术文件进行审核;
6、积极参与施工方案的研讨、分析工作，监督、检查，解决有关技术问题和协调内外关系;
7、不定期对施工现场进行检查，随时监控工程质量和安全，发现问题及时召集相关部门负责人进行处理。
8、做好签证审查，杜绝不符合实际的签证，认真配合好各级领导做好成本控制。
工作岗位与工作思路均已确定，非常感谢各位领导对本人的信任和任命，本人在此表态，将通过培训学习及请教上级领导或市建委主管部门等手段，不断提高自身技能，持续改进和完善工作方法，使工作成绩再上一个新的台阶，保证公司各项管理目标顺利实现。
在回顾、总结本年度工作，做好下一步计划、措施的过程中，深刻领会到各级领导对我的倾情关爱，我将通过培训学习及请教上级领导或市建委主管部门等手段，不断提高自身技能，持续改进和完善工作方法，使工作成绩再上一个新的台阶，确保公司各项管理目标顺利实现。
公司工程部经理年终总结3
从20XX年9月份但任工程部经理以来。由于专业技能的局限性以及管理经验的欠缺，从任职一来，对工作一直不敢怠慢，坚持小心谨慎、脚踏实地、认真务实、高效求新的工作态度与工作方式。在工作中不断的深入和学习，得出一些项目管理方面的思路。这些项目管理方面的思考，有的已经在实施和实践。但由于有些思考不成熟、不系统，也就没有及时与公司领导汇报沟通，现对其进行相对系统的整理。总结共分三个部分，第一部分：工程管理情况，第二部分：分析改进，第三部分： 工作计划 及工作目标
第一部分：工程管理情况
一、工期控制
二期工期总体延后150天左右。按照开工时公司制定的工期要求及签订合同时承包单位的施工进度计划，G1、G2合同工期为210天，联排工期为200天。即从20XX年6月1日开工至20XX年12月28日竣工。而实际的施工进度情况是G1、G2栋主体封顶都要到20XX年1月中旬才能完成;联排至1月1日，能主体封顶的也只有H4、H5、H6、H8。工期延误的主要原因在以下三个方面：
1承包单位事先对二期工程的工期估计不足。对雨季施工、材料供应特别是主材商砼、水泥、钢筋等的供应估计不足。且总包单位在发生这些因素的影响时，没有采取积极解决问题的措施，项目经理没有把心思放在项目管理上，没有把精力用来解决这些影响施工进度的因素上。反而是目光短浅的争一点小的利润，而与材料供应商、劳工班组扯皮。
2、我们事先对总包单位的实际实力(包括资金实力和管理实力)估计不足。承包单位不是真正的云南惠丰公司，而是属于资质挂靠施工，云南惠丰公司收取项目总包单位的管理费用。这种模式的施工，工程的资金投入和管理人员的配置由挂靠人(董、胡)负责，云南惠丰公司并不给项目资金支持和人员支持，同时也缺乏必要的管理方面的支持，事实上这是一种以包资质挂靠，变相的以包代管现象。
制约工期的主要原因在于总包单位的资金和管理方面。资金实力的不足导致材料、设备经常供应不上，工地经常出现停工待料现象，停工待料又经常造成施工人员的流失，劳动力的严重缺乏造成了工程进度严重拖延。在管理方面，一方面总包单位管理人员责任心和素质达不到应有要求，特别是项目经理缺乏项目管理经验及管理手段。另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法形成流水作业，导致项目经理在人员调配上存在困难，同时由于劳务层层分包，管理层次过多，上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在班组得到及时有效的贯彻执行。另一方面现在的民工也是非常地不好管理，经常因为一些小问题和管理人员对着干。以上所说的资金、总包单位项目管理是导致工期拖延的最主要原因。
3、我们自身管理上的问题：工程部尤其是部门经理对于总包单位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，但是力度不够，控制办法和措施不及时。对于一些问题的处理尤其是总包单位人员的严重缺乏和材料的不及时供应缺乏足够有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方面因素。这些需要我们大家尤其是部门经理在今后的工作中努力学习工程 管理知识 ，掌握更多好的管理经验和管理办法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的重托，为弘映地产的发展作出更大的贡献。
二、质量控制
从开工以来，工程质量都是放在第一位的。但事与愿为从开工到现在，二期工程质量总体评价是较差的，尤其观感质量很差差。虽然采取了一些对应的措施，工程质量有一些变化，例如钢筋制作安装比10月份以前有较大提高，但总体工程质量都达不到要求。
工程质量较差的主要原因有几个方面：
1、施工项目部缺乏管理。施工总承包单位对项目部缺少管理。
2、总包单位技术力量及资金力量都比较弱。
3、建设单位工程部对监理及总包单位的控制措施及管理办法缺乏系统性。
4、监理单位管理不到位，相应监理人员监理素质偏低。
三、造价控制
在造价控制方面，我们主要从以下几个方面入手。
1、工程部有能力利用相关专业知识，尽可能减少图纸中不必要的成本投入。比如建筑施工图纸设计说明的很多做法存在成本较高，效果与其它替代方法相同的设计做法，工程部都积极与设计院沟通协商，采用可降低成本的工艺及施工做法来降价建筑成本。
2、对于施工过程中出现的一些技术变更，我们对投资造价影响不大或者降低造价的及时进行变更，对于增加成本但又不变不行的变更组织大家进行技术分析，选择最经济的可行性变更方案。
3、工程签证方面，我们重新制定了工程签证流程审批制度，实行监理工程师、总监、主管工程师、工程部经理、工程管理副总、预算工程师层层把关，对于不应该支付的签证坚决退回，对于确实发生并应该支付的签证进行严格的费用审核，杜绝此项费用的不合理支出。
四、现场安全文明施工
自开工至10月中旬，项目安全文明施工较差，总包单位项目部缺乏相应的管理。而后经建设主管部门及工程部制定相应的处罚措施，工地安全文明施工有提高，基本达到要求。
五、对监理公司的管理
总的来说，我们对监理公司的管理是存在一定问题的，主要是缺乏强硬的手腕，没有严格按照合同要求监理公司相关人员到岗，导致监理人员总体素质偏低，最后我们工程部不得不花很多精力去帮助监理公司完成本应由监理完成的工作，这也相应的加大了工程部同志们的劳动强度。但从另一方面来讲，我们应该意识到，为什么监理单位派驻工地的人员整体素质偏低呢究其原因我认为还是监理费用过低，监理费用低了派过来的监理人员的工资就会很低(1500——3000元/月)，工资低的监理人员素质一定是偏低的。
六、外部协调
对于一个工程项目来说，外部协调对于工程的顺利开展有很大关系，对此，在领导的帮助下我们采取了一系列措施保持了与州质检站等单位的良好关系，保证了工程尽可能少的受到外界干扰。
七、内部管理
首先我们根据工作需要，对工程部的人员配置进行了及时地调整，但由于以上所述的总包单位、监理单位相应人员的工程管理素质普遍偏低，我们工程部人员劳动强度过大。
一方面，我们需要补充新鲜血液，提高了整体力量。另一方面要加强和提高工程部全体人员的管理水平及技术能力。提高工程部全体人员的工作能力的工作是20XX年上半年度的主要工作，在后面的工作计划中加以详述。
第二部分：分析和改进
通过不断对工作的深入，管理方法的学习和多次整顿的总结。我个人认为弘映山庄二期工程项目管理单一的从工程质量、进度、文明施工等表象入手进行整顿，不能根治各种问题的再次发生。云南惠丰公司如此会出现这些问题，那以后假如承建单位是“十四治”、“十五治”，还是同样会出现这些问题甚至更多。我们的项目建设存在系统上的问题——项目利益相关方不和谐。由于弘映山庄二期项目建设过程中的相关方各自的利益目标不一致，造成各参与单位的行为相互冲突。这一系列的对抗性，已严重影响到弘映山庄二期项目建设的顺利实施，并给相关方造成了损失。如果不对项目建设相关方进行和谐整合，在弘映山庄二期项目上发生了的，在公司后续开发的项目上相同的问题同样会继续发生。
一、工程部项目工程管理能力的提高。
对于二期项目的工程建设管理，工程部很多方法都是在不断的总结和摸索中。管理方式及动作模式需要我们共同改进，我们要多从自身找原因，不能老是把本是我们的失误或我们做得不到位的地方一概的推脱给别人。
二、并于成本控制方面。
我们地产公司的利润来自销售额与投资额的差值，合理控制投资是有效的增加公司利润的方法。对于工程来说，建安成本的控制最关键的还是在设计时段。建议在今后项目的设计过程中一方面精选实力强尤其是责任心强的设计单位为我们做设计，同时在施工图正式出图前，找高水平结构工程师对图纸进行认真的审核把关，对于经过他们审查后节约下来的成本按照一定比例支付劳务费。这样能够更加有效的控制好成本，将不必要的成本支出控制到最低限度。因为毕竟作为一个房地产公司，招聘一个高水平的结构工程师不实际。这些在一期后期结构图的优化中是有体现了，我们还应该长期坚持才是。
第三部分：工作计划及工作目标
20XX年的工作目标是——创建团结、协作、学习型的工程部。提高工程部的工程管理水平，对弘映地产工程管理真正担负起质量把关、工期把关的重任。
一、创建团结、协作、学习型部门。
这个工作之前做过，但效果较差，阻力也大。其原因，不能一概的归于员工不爱学习，全员学习是要有组织和方法的。之前我们在建设学习型部门时，走进了一些误区。比如之前工程部每周三晚上的讨论学习会，被变成热烈 辩论 ，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论;而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意自己的观点。另外，创建学习型部门不是办班讲课、读书看报。培训是要搞的、书报也是要看的，但这些做法只是帮助，而不是搞个培训班、开个培训会就是搞学习型部门。
学习型部门的建设，就是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。不能把它想成一个难懂的东西。
建设团结、协作、学习型部门。我的想法如下：
1、作为工程部的部门负责人，我一定要起好倡导的作用，倡导主要两方面：一是工作学习化，即把工作的过程看成是学习的过程，工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化，上班不仅仅是工作，而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。开始的时候，肯定是要进行一此文件化、订计划的强制方式的。到适当的时候，改变那种上级下文件、订计划，下属照单请客跟着执行的等待心态。另外还要预防不能持之以恒的毛病，我自己都有这种不能持之以恒的毛病。
2、注重团队学习，提高学习的积极性和主动性。也可以叫做：重视个人学习和个人开发的同时，更重视部门成员的合作学习和群体管理能力的开发。在创建学习型部门中，个人是最基本的单位。工程管理办法及处理工程管理中遇到的问题时，大家群策群力，尽量让工程部每个员工都有机会阐述自己的方法或参与处理，在实践中感受和学习，我作为部门负责人，要尽量让每个下属充分展现自己的能力，不与下属争抢功劳。这样是提高学习积极性较为有效的方法。
3、兼学其它专业技能。部门中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效。这样还有别的好处，可以做到部门组织精简。
4、采用国营单位惯用的员工培养模式，师傅带徒弟。正如上面我说的，学习是贯彻于工程部门系统工作运行的整个过程的。学习型部门不应该是先学习然后进行了准备、计划、推行。我们不能把学习和工作分割开，在工作中学习，这是前提。所以师傅带徒弟的模式是有相对科学的根据的。加之建筑行业的特殊性和专业性，工作能力一方面是专业知识、专业技能，更重要的是如何在实践中去运用好这些专业技能，而这就需要经验。那什么人有经验呢该向谁 学习经验 呢在一个岗位上长期从事该岗位工作的又善于总结和积累的人有经验。经验是在实践中总结积累起来的。所以，我们实行师带徒，就是让在专业上有特长和有经验的人，指导和帮助没有相应技能的员工在工作实践中去磨练和学习。
5、工作日志。工程部全体人员均要做好工作日志。工作日志根据岗位工作的不同，内容要求也不同。比如工程现场管理员商工的工作日志就应该是工程日志，应包括内容：安全、质量、进度检查对比情况;现场人员、设备、材料情况;会议情况;政府管理部门检查情况;场地周边环境等情况;往来信函、文件情况。工程部员工工作日志每周交由工程部经理审阅并签字，工程部经理的工作日志每周交由工程管理副总经理审阅。
二、工程部人力配置及持续发展
工程部的组织构架即要做到精简，又要适应公司发展的需求。目前人员配置为工程部经理1人，工程现场管理人员1人，技术负责人1人，内业资料员1人，共4人。这样的人员配置，应对目前公司的工程，是适中的。但这不符合公司的经营发展需要，还应注入新鲜血液，增加和培养管理人员。增加人数不是越多越好，也不是越少越省。我建议招聘3——4人。有四至六年工作经验的增加1——2人，刚 毕业 的大学生2人。有工作经验的岗位工作上手较快。刚毕业的大学生可塑性较高，比较容易培养成符合我公司要求的专用型人才。
综上所述，工程部尤其是我作为部门经理对本工程工期严重滞后、质量较差，负有不可推卸的责任，在工程质量及现场管理方面的管理也需要进一步提高。但总的来说，对于工程管理，我们工程部全体人员在工作上均能兢兢业业，认真负责，为了工程的顺利开展毫无怨言的加班加点，牺牲自己的休息时间，真正的把公司的事情当成自己家的事情来做，体现出了主人翁思想，表现出了良好的敬业精神、严谨的工作作风和较高的业务水平，是一批优秀的员工。作为部门负责人，我有信心，有能力将工程部建设成为一个能打胜仗的团队。
