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导读：刘强东作为京东的老大，从独自创业到如今，是经历了多少的困难，他作为过来人也是深知这其中的辛苦，所以对于员工那是一个体贴，经常会给出很多很好的福利，当初的年会也是羡慕至极，这不第1个为京东工作的员工，刘强东答应满5年给一套房，如今现状你可能不
刘强东作为京东的老大，从独自创业到如今，是经历了多少的困难，他作为过来人也是深知这其中的辛苦，所以对于员工那是一个体贴，经常会给出很多很好的福利，当初的年会也是羡慕至极，这不第1个为京东工作的员工，刘强东答应满5年给一套房，如今现状你可能不信。
凭借送快递，几年能买上一套房？京东掌门人刘强东在创建京东初期，对自己首批员工的承诺就是：跟我好好干，5年内买上房子。在当时这样的承诺是很有诱惑力的，而且京东的实力也是逐渐提升的，不管是在电商领域，还是在快递物流方面，都有着极大的优势。这和当时刘强东的宣传手段和用人之道，有着很大的关系。
京东成立于1998年，按时间来说比2003年才诞生的淘宝要早5年。但是最开始的时候，京东的业务只是电子产品，与互联网和电商没有任何关系。一直到2004年，刘强东看到了淘宝网的火热，这才下定决心让京东变成一个线上平台。由于有淘宝在前面挡路，所以当时京东的发展并不是很顺利，毕竟用户肯定都是先入为主，京东慢了一步自然会失去很多市场和机会。然而刘强东却不甘于被淘宝甩在身后，他开始思考该如何创立一套与淘宝截然不同的电商体系。
刘强东是京东的创始人，被很多人亲切地称为“东哥”而对京东来说，作为第一个员工，到如今已经是很多年的时光，他跟刘强东还是好友，两人可以说是从白手起家十分的不容易。刘强东对京东快递员的工作效率也很上心，他曾亲自当过一天快递员来感受工作状态。然后，刘强东就对京东的快递进行了大刀阔斧的改革，致力于让每个快递员都能更快更完美地完成既定的任务。从这些情况中不难看出，刘强东可能不是一个好丈夫，但肯定是一位优秀的老板。只有这样的老板，才能真正留住员工，让京东走得更远。至于为什么说刘强东可能没有担任好丈夫的角色，是因为2018年那次闹得人尽皆知的美国事件，刘强东的人设也因此受到了非常不利的影响。
京东的0001号快递员金宜财看到的老大如此的自信最后决定跟着干。不过相信大家关心的是几年之后，这个元老级员工真的买上房子了吗？要知道在北京这样的地方，想要五年买房非常的不容易，现在京东已经发展了好几个五年了，回过头看当时的一号员工并没有如承诺的那样靠送快递发家致富，但是一号员工说自己并不后悔，因为至少当时老大的确给到了非常有优势的工资，这对于当时的他来讲就是一份非常不错的工作。现在的时代改变了，更加具有包容性，大家想要创业要比以前容易的多，有国家的创业补贴可以申请，还可以在互联网上学习相关的知识。但是想要开始创业是简单的，但是想要创业成功并没有想象的那么容易。
京东物流的0001号员工，也就是第一位员工接受了采访。他叫金宜财，2009年4月入职，已经干满了10年，是京东物流无锡某个站点的员工。那这第一个员工现在怎么样了呢？据了解，他现在的工资待遇和其他人差不多，只是在福利上会稍微好点，比如有工龄奖等等。另外，刘强东给他颁过两次奖，一个是“超越自我”奖，另一个是“5年银质服务”，算是对他忠诚表现的一个奖励。
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京东创始人刘强东在一次演讲中指出，企业的薪酬激励机制决定企业能走的多快，而文化的打造将决定企业能走多远。企业中有几类人必须坚决辞退，由于对企业文化的破坏力太大了。
然而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎样选人，怎样用人，怎样留人，怎样避免“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
其实老板和员工目的是一致的：都是为了赚钱！
1、状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。
2、一个员工轻易离开团队，不能托付重任。
3、急功近利、却无视公司价值者更不宜留。
4、过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。
5、创造利润是员工存在的核心价值，混日子的人不可留。
那么怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案。
就电商行业来说，京东一线员工的福利应该是最好的之一，从他们的日常服务就可见一斑。
京东每年都在给所有中基层员工加薪，基层员工加薪幅度不低于10%，主管、经理级员工则不低于20%。
刘强东说：员工是自己的兄弟，只有让员工满意了，企业才能最大化盈利。
为什么每逢双十一、双十二、618大促过后，京东的快递小哥会带着自己的家人去帮忙一起送快递，仅仅是因为多挣一点钱吗？家人帮助，家人则是没有钱拿的。京东的兄弟们这么做，肯定是刘强东把员工当兄弟，员工把京东当做了家，才会这么努力，这么付出的！
刘强东对员工的情义，就是为他们尽量减少生活的压力。他说：“我们现在整个公司70%以上的员工跟我一样是来自农村的，这些员工凡是在京东工作满五年以上的，绝大部分都能在老家买起房子。”
京东多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京东如果一年节省下来快递员工的五险一金，就可以盈利17亿。
但刘强东认为，这是一笔可耻的钱。
刘强东坚信，对员工好和好的管理一点都不冲突：
企业的核心竞争力在于人才，企业的发展依赖员工去执行，没有人才所有战略计划都无从谈起，所以，每年给员工加工资基本是不可逆转的趋势，工资一成不变，所有人才都会离你而去，企业将离倒闭不远。
适用对象：二线基础岗位、操作人员
适用对象：二线基础岗位、操作人员
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值；
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！
小结：将有价值的工作定价计薪，鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事。
刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！
刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！
俗话说，人多力量大，人多好干活。对于领导来说，员工人数多一点，工作好安排、好调配。领导最怕的就是人手少时间紧任务重。还有，节约成本是老板和财务的事，跟领导有多大的关系。即使给了编制、预算，领导也会找各种理由申请增编扩岗。
所以，当各级领导们没有节约成本、管控预算的真实意愿时，再好的理念也操作不了、操作不久。
如果岗位采用的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈。员工会说，加工资是应该的。为什么要干那么多活？而且，由于员工动力没有持续拉升，工作结果不好、员工主动性不能被激发出来，很快企业又要把减掉的人加回去。
所以，这种做法实施了一段时间后就会被中止，因为固定工资之下，无法量化这个“活”，不能激励到团队的主动性和创造力。
有的企业采用温和的自然淘汰法，等有员工离职了，不再增加人员，将离职岗位的工作转交其他员工负责，然后给他加点工资。这种做法看起来很可行，也有一定的现实意义。不过在操作中会遇不少的实际问题：
所以，当企业实行简单粗糙的薪酬模式时，再好的思维也可能无法达到好的效果。
某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（假币、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？
以下是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案：
刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！
这次和大家分享的这个真实案例，今年在给广西一家家电企业辅导绩效变革时，遇到的真实案例：他们是一家某知名品牌的家电代理商，因家电市场环境不好，公司已经连续三年亏损，面对过去的2017年上半年，他们不知该如何来激励员工实现盈利，企业真的已经亏不起了！
刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！
这家公司每年都有几千万的营业额，为什么会亏损呢？
经过深入的沟通和调研，发现主要有2个原因：
家电行业因受国美、苏宁和电商影响，同质性太强，竞争非常大，每台家电销售账面几乎为0毛利，主要靠政策和返点实现少量的盈利；
刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！
（1）办公室共10人
最重要的是，每个办公室二线员工每天工作量不足3小时；
（2）销售员工动力不足原因有两点：
面对以上问题，我们做出了如下调整
2017下半年目标全公司只有一个目标，那就是要止损盈利；
（1）解决办法一：KSF薪酬绩效模式
所有管理者采用KSF宽带薪酬方式，根据2017年年初的战略目标，找出每个管理者相应指标和激励方式，通过利益的趋同，让所有管理者和企业目标是一致的——止损盈利；
（2）解决办法二：销售员多元化激励
我们决定打破传统的做法，不以岗用人，而是以工作量来用人！
给这家家电企业制定方案如下：我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式，将9个二线员工的全部工作都罗列出来，并且根据市场（内部）进行全部定价，结果我们惊讶地发现：
我们再根据时间分配法则，发现原来9个人的工作只需要3个人即可，所以我们决定优化6个人，进行转岗处理。
面对销售部门与管理层
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为01%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高01%少发10元，低于25%的，没低01%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
刘强东：好的薪酬体系模式，才能使公司不断进步！
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视情况而定。京东的年终奖主要由两部分组成，分别是工资和抽奖。京东员工每个月有1000（08到12）的绩效，副经理以上级别2500（08到12）的绩效，具体金额是要视情况而定的。京东是中国自营式电商企业，创始人刘强东担任京东集团董事局主席兼首席执行官。
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