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导读：华为WATCHD。华为WATCHD这款手表是目前最强大的智能手表，没有之一。特殊的设计让它能测量血压，也可以连接某些血糖仪进行实时读数，并且有ECG单导心电图、体温检测。外观大气沉稳，最适合送领导了。一、《致新员工书》写了哪些内容？1994
华为WATCHD。华为WATCHD这款手表是目前最强大的智能手表，没有之一。特殊的设计让它能测量血压，也可以连接某些血糖仪进行实时读数，并且有ECG单导心电图、体温检测。外观大气沉稳，最适合送领导了。
一、《致新员工书》写了哪些内容？1994年版和2015年版有什么不同？
我们用下表做个对照。为什么会有这些差异，不难理解，不赘述。
1994年版
2015年版
自然段序号
主题
主题
自然段序号
1
开头：理解、信任是合作的基础
开头：尊重、理解、信任是合作的基础
1
2
开放合作、集体奋斗、责任心
开放合作、群体奋斗、责任心、自我批判精神
2
矩阵系统是求助网，要善于求助，新提法
3
3
实践、发现不足、总结、进步，强调了总结的重要性
实践、发现不足、总结、进步，小角色做起
4
做好本职工作、当好小角色也能成为英雄，不会吃亏，对上一段的进一步论述
5
4
公司看重实践和实际才干，磨练成才
公司看重实践和实际才干，磨练成才，成功的方法奋斗、贡献
6
5
爱国、遵纪守法、自律
爱国、遵纪守法、自律
7
6
正确对待公平，受得了委屈
正确对待公平，受得了委屈，尤其对有志于成为干部的人而言
8
7
干一行，爱一行，专一行
干一行，爱一行，专一行
9
8
首长负责制和委员会，后来不提了
9
循序渐进，踏实工作，不提草率的建议
循序渐进，踏实工作，不提草率的建议
10
培训，新提法
11
华为文化的核心是奋斗和牺牲，新提法
12
新员工融入华为文化是个艰苦的过程，新提法
13
坚持为内外部客户服务，单独成一段来讲
14
诚信，新提法
15
10
读书，远离不正当娱乐活动，下一道工序是客户
读书，远离不正当娱乐活动
16
11
关心国家命运，但远离政治漩涡，也不做愤青
对祖国和执政党有信心，努力提高自身的竞争力，不做愤青
17
12
结尾：希望——加速磨练成长
结尾：希望——加速磨练成长
18
二、《致新员工书》没有写哪些内容？
《致新员工书》写了哪些内容很容用，没写哪些内容，也很重要，尤其跟其他公司的同类文章对比后，越发觉得没写什么的重要性。
1、没写公司的发展历史，基本没写公司未来会发展的如何好，只有一句比较含蓄的表达“我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子”；
2、没写员工收入会多高，成长会多好，相反，却告诫员工“进入华为并不意味着高待遇”，很多方面做不到发展就不会好。
三、《致新员工书》的语言特点和表达方式是怎样的？
任正非选择用一种平等、而非高高在上颐指气使的态度与新员工进行沟通，他只是将客观情况和他对公司的理解呈现给新员工，而将最终选择权和决定权交给新员工本人。我想这是一套更容易被新员工所接受的语言特点和表达方式。
1、有对新员工的劝诫，也有要求，还有禁止、甚至是严厉禁止，但总体来讲，劝诫多，要求少，禁止只是个别的；
2、经常用“客观环境要求新员工如何”的表达方式，如“以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路”，而不是“公司或领导要求新员工如何”的表达方式；
3、经常用“如果做不到如何，就会不好”的表达方式，如“没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会”，而不是“新员工必须如何”的表达方式；
4、任正非认为，没有使新员工一定发展顺利的捷径，因此表达上格外谨慎，如“如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快”，用“可能”表明发展好只有必要条件，而没有充分条件。
四、《致新员工书》的主要目的是什么？
从表面看，当然是向新员工传达组织对他们的期望，但是，从上面的分析看，似乎又不止于此。我们不妨追问几个问题。
新员工读完《致新员工书》会有怎样的反映？是激动人心、人血沸腾呢？还是冷静思考？显然是后者。任老板为什么不让新员工兴奋起来，而让他们平静下来呢？
再继续追问。新员工为什么选择华为？因为他们觉得华为好，能满足他们对收入和发展的期望，招聘人员对华为的介绍一定是展现美好的一面。新员工在被要求学《致新员工书》之后，他们将进入什么环节？有人说是工作，实际应该是融入。工作的目的是为了产生业绩，华为对新员工的业绩并没有太高的期望，但由于华为文化的独特性，她对新员工能否融入非常关注，特别上心。
再来。新员工怎样才能更容易的融入组织呢？期望与现实越接近就越容易融入。理想很丰满，现实很骨感，他怎么能认同和接纳呢？他一定会有货不对板，甚至被欺骗的感觉，这种心态是融入不了的。所以，任老板《致新员工书》的主要目的就是将新员工由理想拉回到现实，简单地说就是降低他们的期望。这样他们进入具体工作部门和团队后才能以比较客观和平和心态去接纳。
五、《致新员工书》到底应该写成什么样子？
职场上流行的《致新员工书》通常三种类型：
第一种是任正非式的，以及大量仿造任正非式的，有的甚至只是改改里面的公司名字。那些直接抄袭的就太不用心了；那些模仿的不知道有没有认真研究过。
第二种我称之为热情洋溢式，主要是介绍公司辉煌的发展历史，接着就向新员工描绘一副发展蓝图，意思是公司的前景是美好的，员工的发展也是值得期待的。这实际是一种提升新员工期望的方式，与任老板的方向恰恰相反。
第三种我称之为说教式，特点是大量使用祈使句，明确告诉新员工你应该这样，你应该那样。这实际是在沟通方式上选择了一种高高在上的态度，与任老板的风格迥异。
当然，第二种和第三种往往并用，先自我吹嘘，再对他人进行训诫。
我不知道，写第二种和第三种文章是即兴之作，还是经过研究论证之后的有意为之。如果是即兴之作，那么他们显得草率了，应重新思考应该表达什么、如何表达。如果是有意为之，我倒想听听他们的道理，相互切磋一下。
有句歇后语叫“武大郎放风筝，出手就不高”。《致新员工书》很可能是新员工接触的第一份较正式的公司文件，是不是应该深思熟虑？是不是应该有点深度和内涵？咱出手不能太低，也不能太任性。
最近正在公司推行OKR，为了能加深对目标管理的认识，找到了这本《华为目标管理法》。这本书的内容分为三个部分，第一是讲目标管理的重要性；第二是讲如何定目标；第三是讲如何在目标管理中进行过程管控。我分别讲一下我自己最受益的部分内容。
第一部分：目标管理的重要性。
在这一部分，华为重视目标管理的原因是希望通过目标管理提高组织成员自我管理的能力，这和我目前正在公司推行的OKR管理法的初衷如出一辙。华为认为，企业需要的是那种不必上司交代，积极主动做事的具有自我管理能力的新型员工。你要做一个优秀的员工，就不要只是被动的等待上司给你安排任务，而应该主动的去了解自己要做什么，认真的分析，做一个合理的规划，然后全力以赴的去完成。
那么要在公司推行目标管理，最重要的是获得组织高层领导的重视。组织高层领导的重视并不是说他们只要认识到目标管理的重要，下令推行便可。华为所说组织高层领导的重视是指组织高层领导本身对目标管理有深刻的认识，并且能够向其下属及员工非常清楚地阐述目标管理是什么，它怎样能起作用，为什么要目标管理，目标管理与组织共同愿景有什么关系，它在评价业绩时起什么作用，尤其要说明参与目标管理实施的所有组织成员将随着组织的发展也得到共同的发展。日本管理学家猿谷雅治曾指出，目标管理中“最高领导必须根据自己对这种管理方式的深刻理解，考虑并制定出有效目标，在公司内公布于众并执行。然后调整所属成员的目标，经决定后，还必须帮助所属成员完成任务，最后还必须评价完成的成果。这一切事项，都应由最高领导自己来做。”只有组织成员自我管理能力较强，组织的价值理念正确，组织高层领导重视，目标管理方式本身的不足才能得以克服，优点才能得以发挥。
第二部分：如何定目标
华为制定目标的原则与大多数公司没什么不同，都是SMART原则，这个原则几乎已经成为所有公司定目标的通用原则了，但是不同的公司在应用能力上就差别大了，用的好和用不好的结果天差地别。
1、目标必须是具体的：华为强调5W1H法，即对象（what)、场所（where）、时间和程序（when）、人员（who）、为什么（why）和方式（how）。而且强调自我效能感，就是有信心、跳一跳一定能做到。
2、目标必须是可以衡量的：就是容易量化的工作一定要量化（时量、数量、质量）；不容易量化的工作尽量细化（将工作细节量化，比如及时性这个指标可量化为准时律）；不容易细化的工作要尽量流程化（将工作标准描述成标准行为进行评级，价值观评价就属于这种方式）。
3、目标必须是可以达到的：这一点华为强调目标分解，目标要从上倒下层层分解到员工。让我印象比较深刻的是他们对研发部人员的考核指标，除了绩效指标（财务指标、客户满意指标、内部管理指标、员工成长指标、创新指标）外，还有能力素质要求（工作能力、工作态度、工作任务、工作协调、纪律性、成本意识）。这个对我将来在公司推行的绩效管理工作很有启发意义，多维度的目标设置非常必要。
4、各目标之间要有关联性：这一点主要强调企业目标和个人目标的一致性，以及长期目标和短期目标要相结合。我们现在推行的OKR对于长短期目标的结合方面就体现的很好，但是我们长期都忽视个人目标和企业目标的一致性。关于这一点，我摘录一段书中的文字吧。
设定个人目标要遵循的原则：对上级目标充分了解，同时分析自己的工作职责，这是员工在设定个人目标时必须考虑的两件事情。在此基础上，再按照一定的原则指导设定个人的目标。以下几项原则可供参考
(1)从个人观点出发，说明上级的目标;
(2)设定合适的绩效标准;
(3)列出为达成目标自己需要做的事及主要困难;
(4)列举上级的做法，哪些对他有帮助，哪些对他有妨碍；
(5)列出为了达成目标本部门准备从事哪些工作；
(6)本部门准备从事的工作再细分为本部门内各成员应配合的项目;
(7)选出“保留目标”为本部门主管的个人目标;
(8)选择合适的“个人能力启发目标”作为本部门主管的个人目标。
一个优秀的职业人懂得如何将自己的长处和奋斗目标与公司达成目标的需求结合起来，为公司做出尽可能多的贡献，然后通过公司实现自己的个人目标。
公司想要的结果和个人想要的结果之间是一种动态的平衡关系。没有公司能够无条件、低成本地长期使用有质量的人力资源，也没有个人能够无代价地使用公司的平台资源来实现自身的经济利益和职业成长。二者相互制约，在动态中保持一种平衡关系。
这种兼顾性的、平衡的结果导向意识，不仅告诉我们首先要明确自己真正要得到的是什么，而且还告诉我们如何去得到。
职业人首先要清晰地描绘自己想要的结果，包括经济上的、职业发展上的、家庭生活上的以及个人知识技能上的。
职业人要清晰地掌握自己所在的公司想要的结果，公司想要的结果和自己以及自己想要的结果的关系。
职业人要为自己做好定位，将自己的长处与公司达成目标的需求结合起来，为公司做出尽可能多的贡献，然后由公司帮助自己达成个人目标。
因此，总的来说，上级要善于提出下级认同的愿景，设定明确的目标让下属觉得工作有意义，这是成功的灯塔;要有放权的思想，允许下属多实践，自主控制工作;并且要有毫不吝啬地帮助下属的思想，允许下属的工作能力超过自己。
下属的最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一，这样下属就能想企业所想、做企业所做，成为为企业献身的企业人。退一步说，下属没有那么远大、高尚的理想，但愿意服从企业的需要，享受完成工作的成就感也行;或者干脆就是为报酬而工作，达到一定成果就有一定的收获。这是下属主动工作的动力之源。
5、目标设置要有时间限制：这个最简单，也最容易忽视，不设定时间标准就是糊涂账，设置时间期限是一切目标管理的硬要求，最硬的要求。
第三部分：如何在目标管理中进行过程管控。
华为在这个方面比较重视三点，第一是绩效管理，第二是绩效反馈，第三是目标调整。
1、绩效管理：华为目标执行的标准是：（1）时刻记着目标；（2）认真完成工作；（3）加强沟通；（4）及时汇报；（5）让下属自己控制。除此之外，华为非常强调团队主管协助下属执行目标：（1）适当的授权；（2）提高下属的工作意愿；（3）给予下属支持和保护。
另外，华为还非常强调团队主管对下属的工作进行追踪。这个追踪并不是看下属是否看上去很努力，而是注重客观的标准——工作成果，以及主观的标准——工作方法和个人品质。在工作成果追踪时，重点是追踪下属是不是朝着目标走，确保工作不偏离目标。这就需要了解执行过程中发生的各种状况，以便及早协助和加强管理。为了方便追踪，需要建立一个汇报制度或会议制度，进行定期的追踪。
2、绩效反馈：团队主管必须定期的对下属进行绩效反馈，以便下属可以（1）知道自己表现的优劣所在；（2）寻求改善自己缺点的方法；（3）使自己习惯于自我工作追踪及管理。另外，团队主管还需要在绩效反馈中传达组织对员工的期望，以及与员工就绩效评价和绩效目标达成一致。团队主管对员工的反馈要每天都进行，并不只是绩效评价之后才进行。绩效反馈的特征可以总结为以下几点：（1）要描述，不要判断；（2）要侧重表现，不攻击性格；（3）要有特指。
3、目标调整：目标管理一般不主张修正目标，但是出现了新的情况导致原目标的执行发生变化时，就应该迅速采取行动修正目标。比如（1）外界环境的变化，使目标本身已失去意义；（2）企业内部影响因素（如核心人员问题），目标无法达成；（3）遇到意外突发事件，目标达成受到严重阻碍。若遇到目标却需调整的情况，也必须安装规定程序走审批流程，华为的做法是需要填写“目标修正卡”，并完成审批和公式才可以调整。
最后总结一下，这本书的内容非常平实，讲的工作方法并不难懂，难的是在每一天的工作中扎扎实实的落地执行，伟大的企业都是这样走过来的，这一点至关重要。
高管提升领导力，推荐给你下面这些书，首推榜首的《领导力必读12篇》。
1《领导力必读12篇》领导力并不神秘，它和拥有“个人魅力”或其他独特的人格特征无关,也非少数精英的专属领域。《领导力必读12篇》依托科学方法体系及权威数据研究，遍寻所有的领导形态，进而归纳出高成效***所共通的领导力特质、组成要素及其实践经验，为你的领导能力提升增砖添瓦、使你成为真正的高成效***。
2《细节 如何轻松影响他人》细节到位，略施小计你就能轻松影响他人。作者罗伯特·西奥迪尼全新力作，打造个人影响力的52个实操训练细节却重大的影响力提升技巧，告诉你如何在如今这个充满“套路”的时代里用最小的细节改变成就结果上最大的差异变化，并成功影响他人。并将在职场沟通、员工激励、商业谈判、家庭教育等各个工作和生活领域对你产生持续且深远的超级影响力！
3《请给我结果2：要结果，不要理由》执行——修改——执行——完善，在执行中思考，在执行中完善，发展中的问题要在发展中解决。我们要懂得一个基本道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。执行要结果而不是要完成任务。要结果，不要理由，就要有团队精神，凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队。
4《危机领导力》《危机领导力》中，作者通过对“午夜漫游者”号胜利经验的潜心研究，析取出十种团队建设和领导力方面的方法，从而助力团队在逆境中生存，在劣势中发展。那些努力存活、期望改进、打算在竞争中胜出的企业和团队将会发现这些策略非常有用。
5《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读者对象：建团队、带团队必读书。《赋能》教你从0到1打造强悍如美军的团队！在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络……
6《谷歌三兄弟 ：重新定义公司+重新定义团队+重新定义管理》《重新定义公司：谷歌是如何运营的》21世纪唯一一本挑战德鲁克管理范式的巨作。首次公开谷歌内部的管理与运营方法《重新定义团队：谷歌如何工作》工业时代的团队管理模式已经过时，互联网时代的团队“无需成人监管”；谷歌招聘流程、内部绩效管理和薪资结构大公开《重新定义管理》权力真正的分散在管理流程中，决策都是由团队和每个角色做出，组织架构通过小的迭代规律性的进行更新，每个团队进行自我管理。每位员工被同一个规定限制，包括 CEO。规定对每人都是清晰可见的。
7《从优秀到卓越+基业长青》共2册一部商学经典著作，它分析了能够存续下来且表现良好的公司的共同特征。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。
8《中层领导力系列》全球杰出领导力大师约翰·C麦克斯维尔博士提出，领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握，并能逐步提升的思维模式。一旦了解其中的秘诀，就能很快拥有领导力。套系包含：《中层领导力：团队建设篇》《中层领导力：自我修行篇》《中层领导力：西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程》
9《敏捷革命》《敏捷革命》的作者萨瑟兰博士发明了Scrum方法。与自上而下的命令式工作流程不同，Scrum是一套具有不断进化与自我修正能力的系统，让团队像机器人一样根据外界反馈进行调整。这套系统强调团队的高度透明性及密切的协同作业，通过精简内部成员之间的信息流，提高效率，实现高水平的业绩。
10《华为管理者内训书系》华为管理之精髓！怎么成长为一家世界级的高科技企业？怎么管理一家世界级的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。《以客户为中心+以奋斗者为本（套装共2册）》的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为，从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。
用华为已经离职的员工的离职感言来回复一下，大家也看看真正的华为员工留恋的是什么，简单总结一下，用几个字表达：收入、技术、经验、文化、氛围、荣誉、福利、朋友等等。。。
华为离职员工A2017年9月15日考勤截止，不能免俗，刷贴留个念。08特招，9年, !级, 44+岁。在华为经历中国区-》海外-》预备队三个阶段，一路走来虽有不如意，但总体上公司给的物质回报不错,来一回华为, 值!
在华为搞明白了什么是狼性文化, 什么叫一言堂, 公司不像公司,像战场! 得!老子不想当兵打仗,拜拜了您了!
华为不是家, 早晚得回家! 个人最后这段时间公司一番折腾,熬不住了, 回家吧, 什么未来的将军啦, 战略转型啦, 战地日记啦, 梁山广啦, 孔令闲啦, 一概与我无关啦!
奉劝大家身体是自己的，奋斗的同时不要忽视锻炼身体!
祝继续在公司奋斗的各位升级，加薪，配股, 分红/年终奖大大的有！
华为离职员工B 国际惯例，5069天，12月31日考勤截止，发帖留恋！不管怎样，在即将离开的时刻能回忆到都是点点滴滴地感动，感谢曾经对我宽容和照顾的领导们！感谢曾经帮助和支持我的同事们！抱歉，未能鼓起勇气与各位当面一 一道别。
感谢所遇到的每位温暖善良的人！
感恩所有的遇见！
最后祝大家在新的一年里，心想事儿都能成！
祝福公司业务持续向上，越来越好！
华为离职员工C 国际惯例，走得必须漂亮！老员工，8年土著，不多说了，感谢华为给我的第一份工作，收入和成长。
离职原因，成长越来越少，除了钱，貌似没太多可留恋的东西……
祝公司越来越好，希望有一天大家能高效工作，快乐生活，不再炮火和打仗，安心搞建设。
火车头也要走了，出去继续努力！
华为离职员工D 别了，HW华为7年，今天考勤截止！7年时间不长也不短，生命中除了华为，还有很多重要而美好的事情要去做。对公司表示感谢，感谢公司提供的工作平台，也感谢自己一直以来的努力工作。虽然公司很多地方被大家吐槽，偶尔也会对公司各项政策表示无语和无奈，但是华为确实是个强大的公司。今天最后一天，没有不舍，如果说还有什么值得留恋的，可能就是自己的7年青春吧。最后祝公司蒸蒸日上，祝大家升职加薪，奖金多多！
华为离职员工E 3973天，江湖再见！现在的心情繁乱，想写些什么，却又提笔情怯，只好发一首昨晚酒醉时乱改的古词，表达我的情绪吧。
离别在即，宿酒微醺，分外伤感。菊厂十载奋斗，留恋处，往事如烟。执手相看泪眼，竟无语凝噎。念挚友，加班通宵，交付值守难相忘。
多情自古伤离别，更那堪，冷落惯例时！今宵酒醒何处？环保园，春色已满。好好做人，应是良辰好景相望。吾必有千种风情，再与故人说。
兄弟们记得喊我喝酒：洼尊放满，老夫未醉。
从很多离职华为员工和骨干那里了解到主要是下面几个方面：
1较稳定可观的收入；
华为对员工的薪酬相对确实不错，特别是干了3-5年以上，业绩优秀的员工会明显感觉到薪酬的客观：工资、奖金、分红，基本都是可以拿到的，特别是奖金和分红，不像很多公司画个饼很难吃到，5年以上老员工这三部分比例基本各1/3，如果驻海外还会有驻外部长和艰苦补助等，平均薪酬综合50-100万是一般员工的水平，老员工中位数应该在60-70万之间，对于基层主管到中层主管应该在100-300万之间，高层主管300-1000万之间，这里差别主要是股票分红！如果离职（不管是否主动离职）N+1补偿和股票回购（考虑增值），加班补偿等离职动不动一些老员工还能拿个100-300万！如果是领导可能更多！所以，收入还是相当可观的！
2成熟高效的制度和流程；
华为内部的各种工作流程和制度非常成熟，只要从头到尾做过一个项目，就对流程和制度非常得心应手了！比如，研发的IPD流程，销售的LTC流程，每个环节和很多部门都环环相扣，相关部门的会议和评审决策都镶嵌到了流程之中，避免项目的交付、商务、财务和合规等风险。这个对于运作较大项目作用十分关键！
3对客户注重细节，但战术上又不拘泥于细节的文化氛围；
华为把以客户为中心贯穿到整个业务流程之中，要求员工对客户的任何细节需求都要做出回应，为客户做好服务，有客户投诉也是要求第一时间解决，但是在拓展和维系客户方面也不会拘泥于细节，提倡把客户做成自己的朋友，建立可信任的商业友谊！
4完整和健全的培训制度；
华为的培训是很健全的，有华为大学专门负责培训，各个业务部门也会有专门的赋能培训，第一非常看重对员工的企业文化培训，第二非常看重项目的复制能力和产品的学习能力，这其中公司的培训往往是引导性质的，关键还得靠自己自学，对自学的要求也很高，因为要学的太多了，这也是华为为什么坚持招聘985、211头部大学毕业的应届生的原因！
5高效向上的团队配合！
团队氛围和团队协作这点最重要，这是华为制胜的最大法宝！华为非常看重团队协作，讲究“群狼”精神，一些大的项目一经立项发文，一线项目经理就有了“呼唤炮火”的权利，项目组的支撑者和关键负责人一般都是相关产品线和业务线的领导，确保能够把资源调动到一线攻克堡垒！同时，团队内部各成员也是战斗力很强，个人上进心和成功的欲望很强，合作起来很顺畅！
总之，华为这个平台确实不错，离开后很多人都觉得去别的公司靠个人很难出大的成绩，在很多企业有时研发、营销、售前、销售、服务各个岗位全力配合太难了！或许是因为薪酬、因为制度流程、因为文化氛围、因为培训等原因才导致了最后团队协作不到位的原因吧！
有幸在华为有过一段短暂的工作经历，虽然当时去意十分坚决，但是经过一段时间的磨砺，现在回想起来，越发觉得我司有两点很值得留恋。
1 钱
第一年年底入职，第二年年底离职，可以说本人是完美避开了华为那传说中极具吸引力的年终奖（内行人应该都知道华为一般每年4月发放年终奖，5月到账），更不用提股票了（当时入职时说满1年才具备股票分红的资格）。
不过即便如此，离职有n+1补偿，再算上绩效工资，周末的加班费，一年的收入也足够秒杀同行业的其他公司了，比我的上一家公司大方太多了。
工作中也遇到过不少华为出来的朋友和同事，其中降薪出来的不在少数，虽然多少对华为的狼性会有些抱怨，但是只要谈到钱，个个都是满怀崇敬，绝无怨言。
2 培训
刚入职时的大队培训，如今依然记忆犹新。
试用期的导师帮带制度，导师定期制定培训计划，我们定期总结汇报，部门内也有针对性的培训，感觉每天都很充实，每天都在成长。
试用期转正，写PPT，准备答辩，仿佛又回到了大学时光。
公司内部有极其丰富的培训资源，平时除了开会和PPT，最多的就是培训，而且各个领域都大门敞开，身边的大牛也无处不在，只要你有心，不愁没东西学。
结语
以上这两样，极其珍贵，无论是在去华为之前，还是在离开华为之后，在这两方面都是再也无法企及了。
所以身在华为的同学们，一定要珍惜哈！
不识庐山真面目，只缘身在此山中。很羡慕能在华为工作的人儿，作为一个不是华为员工的职场老鸟，就大胆猜测一下哪些值得留恋的。
第一个：狼性文化华为的狼性文化是出了名的，从华为离职，多少会带有一点之前的习惯，假如重新换了一份软绵绵的工作，肯定会怀念之前在华为企业文化的氛围。
第二个：老大任正非长期在华为的企业文化熏陶下，再加上任老大老是请客吃饭，相信你离职后是非常想念你的老大的。
第三个：朋友和曾经一起奋斗过的兄弟这年头，谁没几个好闺蜜，好基友，好同事的，之前在一起闯荡江湖的时候，推杯换盏，谈天说地，快意人生。离职后，少不了会怀念之前的潇洒生活。尤其是年龄越大，越会想的多。
第四个：华为的食堂据说，华为的食堂非常的不错，相信有一部分的吃货是离职后是非常想念华为的食堂的 美食 的。
以上几个是重点留恋对象，其实还会有很多，这个取决于个人的喜好了。比如有的人觉得公司的马桶比家里蹲着舒服，这在离职后也会让人想念的，真的是应验那句话， 只有当离开或者失去时，才会觉得人和事物的美好所在。
我是爱销售的小朱记，一个职场老鸟，每天分享自己的经历和感悟，感兴趣的话，请关注！
华为是世界上少有的没有上市却在世界500强中排名49位的民营企业公司。能够在华为中工作也是一件非常难忘和自豪的事情。如果在华为中离职，最留恋的肯定是一起奋斗过的日子。
一个一个说
1、 收益。
华为收益主要是工资、奖金和股票。高收益是毋庸置疑的，华为对待员工还是很乐意给钱的，至少在工资上面从来不会打折扣，这也许是华为能够吸引大量优秀人才的原因之一。你在华为能够拿高薪，在其他公司却不一定有这么多。而且入职期间，奖金不只是年终奖，还有项目奖等。工资薪酬是根据岗位来设定，并设定了13级到23级，每一级设A、B、C三个层次，不同级别的基础工资大概相差4000元至5000元之间。如应届本科硕士入职通常是13级，博士是14级，社招需要看工作年限及所需岗位的重要性，普遍在15级至19级，18级起便属于管理层。目前，华为17万员工中，基干、中干及以上干部约1万人。
如上图，华为不同职级的员工基础岗位薪资标准，14级的时候年薪基本上就30w+了，随着级别的升高，不同职级的收益差距更大。不同级别和城市会乘以相应的系数。随着职级的升高，年终奖和股票分红占据更大的份额，18级以上的员工年薪基本上就在百万以上了，去年华为豪掷20亿分发给2W连续性相关的研发人员，华为一年发放的工资和奖金股票分红就要700亿!
华为收入的大头在于股票分红，每年华为利润的大部分都会以分红和升值形式返还给员工。一般来华为2年后才有股票，不过现在针对15级以下员工已经不发股票了，改为发TUP，类似于股票，不要用钱买，但只有5年有效期，每股分钱是一样的。
2、 危机意识、大局观念
华为多年来高度重视基础创新和基础研究，坚持每年将收入的10%投入到研发。鸿蒙备胎充分体现了华为的危机意识。在员工的日常工作中也都灌输着这一观念，项目上出现问题，要及时想到解决方法，如果A计划不成功，就得执行B计划，时刻要绷紧神经，每个环节可能会出现哪些问题，如果这些问题出现会有何种解决方法，到了相应的环节也要盯紧流程，及时解决问题，不影响总目标。一旦由于非主观原因导致项目目标调整，也会通过其他的方法和手段，改进设计或者产品性能调整等多部门协调协商进行成本损失最低，又最接近原始目标的方法来解决问题。在华为，作为基层工程师，团队之间更多的是互相协作，为了一个共同的目标来努力，少有勾心斗角，基本上可以踏踏实实的干实事。奋斗精神、目标导向、高执行力都是他们的代名词。
3、 文化
华为的“土狼文化”、奋斗精神，坚持不断学习和创新，在激烈的竞争中立于不败，强调集体凝聚力。在新员工刚入职时就开展各种入职培训，宣讲企业文化，渲染力十足，尤其是对于应届生而言，人生中的第一份工作，公司的企业文化和氛围带来了什么习惯，就很容易保持一种什么习惯，第一份工作，第一次宣讲，对他们来说记忆深刻，对任总的神化和入职的使命感、自豪感让他们热血澎湃的想要奉献青春，甚至于，对家属都有渲染的地方，每年都会给每个华为员工家里寄一本书，这本书的作者也是华为的部分员工，讲述的都是华为人、华为事，家属看的都很激动，感召力非常强。
4、 华为的拉通对齐
从espace的电话会议，电子流，welink等工作模式极大的方便了交流，节约了交流成本和时间。比如，出差或者出差延期等，线上领导审核通过就可以，回来报销自己做好报销单，放在柜子里就有人取，完全不用自己费心。项目上出现问题，电话会议及时沟通，组内所有人都在，能及时解决问题，没有出现问题的也可以以此警惕，学到经验。hi社区，专家，质量文化，意识。
5、舒适的办公环境
各种IT环境，设备，可以甩外面一大截，一大截，从espace的电话会议，到会议室设备，到今年的700一套的键盘鼠标，到随便配双屏，到各种社区，各种支撑的文员，电子流，welink等。
其实，自去年5月华为被美国政府列入实体清单以来，华为遭受了一系列的打压，不只是华为遭受美国的“围堵”，“现在的打压已经不限于对华为、中兴了，已然扩展到AI的独角兽、芯片公司、三大运营商、BAT、大学。”中国工程院院士邬贺铨曾发表言论称，“中美博弈下， 科技 领域‘首当其冲’，但最坏的时候可能还没到。”现在中国到了一个需要各个领域共创共享共赢的阶段了，需要健全产业链及供应链体系，打造良好的生态体系。
增加点题外话，在华为如何生存 如何让领导支持你呢？你必须先支持领导。记住，永远不要和领导过不去，我本科学生会时曾犯过这个错误，明白了没有领导的支持，很难做成事。华为的领导都不差钱，没有必要送礼；华为的领导由于严格的绩效导向都压力很大，最需要的是得力的干将；华为的中基层领导都是普通人，你真心帮助他，他也会通情达理的帮助你。如果领导对你的态度不太好，说明你还做的不太好。你觉得领导对你有成见，可能你对他也已经有成见了。领导的风格各不相同，你要主动适应。说到底，欲取之，先予之。如何把工作做好呢？新人都要被安排做相对枯燥的例行工作的，但只重复的完成例行工作是不行的。必须要在例行工作中熟能生巧、提高效率，才能挤出时间来解决例外的问题，例外的工作通常是比较有趣的。做事还必须主动、全力以赴、不要局限于本职。一次就把事情做好，超出领导的想象，为此加班是值得的；如果让领导反复修改几次才过关，也许你最后付出的时间和精力是一样的，但印象分绝对差很多。还要坚持学习。如果努力了还不能一次做好，说明能力有差距，要有自知之明，努力学习提高。别学那些工作中用不上的，那是学校中干的事。把有限的时间用于学习有助于改进工作和生活的东西，学以致用。
华为的食堂
钱
虽然看着比较假，但是我确实比较怀念比较单纯的研发同事们。华为的研发，真的是和学校差不多，不会有太多杂事在里面。
还真希望自己能够有机会从华为离职，可惜我进不了华为
你好，首先，我不是华为的员工，但是可以把这个问题提升到所有单位的层面来讲，如果你在一个单位需要离职，一定是有各种不得已的原因存在。有可能是三观不合等原因造成的。但凡是离职后，最大的收获还是自己，可能没有了利益保障，但是为自己的生活增加了各种经历。一个人的经历是这个人生活是否丰富多彩的标志，不管在华为还是在其他单位，经历都是转化成了个人的利息。可能没有正面回答你的问题，但是我也会肯定的说，如果我是华为员工，如果离职，在华为工作的人生经历肯定是我最留恋的。不管你的经历是好还是坏，你觉得呢？
