本篇小筑给大家谈谈丰田章男给员工的特别礼物，以及丰田章男管理风格对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

• 1、丰田的故事（17）-丰田章男把广汽丰田打造成丰田世界第一公司
• 2、丰田章男
• 3、公司是为了员工幸福而存在——伊那食品工业株式会社
• 4、丰田的故事（12）-NUMMI，怒米

丰田的故事（17）-丰田章男把广汽丰田打造成丰田世界第一公司

丰田章男当社长以前就下力气做的事情有两个，第1个是向销售和出货物流领域推行丰田生产方式也就是准时化方式，第二个是经营活动过程中的ICT，信息通信技术,的导入和推动。

自从丰田生产方式确立以来，准时化一直是生产和采购领域的核心概念，本来站在“顾客第一主义”的观点来看的话，这个并没有完全做到整体的准时化，这是丰田章男非常在意的。他充分利用ICT信息通信技术，从2004年以来亲自积极推动准时化（JUST IN TIME），在销售和出货物流也就是向客户交车的过程中深入落地。

丰田首先在面向用户提供销售和信息服务的方面，打造了GAZOO和G-BOOK体系，这个系统一开始只不过是一个信息服务体系。进一步基于just in time的思维，把它改造成了构建顾客关系以及支撑营销的综合性体系，叫e-CRB，Evolutional customer relationship building，“进化客户关系构建”，即，从生产采购到销售交车的一条龙的整合性系统SLIM（sales logistics integrated management），“销售物流整合管理系统”。这两个系统的开发和推行是非常重大的举措，尤其是SLIM，将接单生产、交车的全流程在一个大画面上一览无余，可以说让可视化系统实现了划时代的提升。这个技术首先在广汽丰田开始应用，而不是在日本或者其他欧洲等发达国家的丰田工厂实现的，因为在日本国内的推行遇到了各种情况，不断得到延迟。2004年建设中国广汽丰田时，由丰田章男主导引进了这套系统，投入使用后获得了巨大成果。丰田一致认为，丰田汽车在中国的发展实际上是开拓了“丰田的新时代”。通过IT技术的充分应用，丰田在二手车的评测和交易方面，在业务流程的改善方面，在客户关系构建方面，尤其是在经销商的管理方面都做出了巨大的成果。如在丰田的服务部门通过引入平板电脑终端，有效提升了业务品质以及业务的高效化。

无论在任何行业从事管理的人，可能都多多少少学过丰田生产方式的一些概念，比如消除“7个浪费”、准时化、自働化等丰田生产方式的这些核心内容，是由丰田喜一郎提出、大野耐一等人将它体系化的。丰田汽车在中国开展汽车生产销售业务的过程中，确立了新的商业模式，它同样是以丰田生产方式的思想为背景，利用最先进的ICT技术所产生的新一代丰田方式，这样说一点都不过分。丰田的e-CRB“进化客户关系构筑”作为销售的支撑系统以及客户关系管理的支撑系统，彻底完善了丰田方式，这样说一点都不为过，但是事情还远远没有那么简单。作为汽车厂家业务的“心脏部位”的生产管理和物流管理，e-CRB也同样将可视化和准时化的思想彻底渗透了进去。

生产管理和物流都被连接到了销售的现场，这就是丰田的SLIM系统，销售物流整合系统。e-CRB是顾客信息管理系统，SLIM就是销售战略管理系统，这是丰田的双剑合璧。这个销售物流整合系统，将汽车生产工厂的生产物流过程与各销售公司的库存销售状况的所有信息，都实现了无缝对接，从汽车上线生产开始到向顾客交车的全过程，都能够实时的在一个画面上，以可视化的方式看得到。我们说看板生产方式是丰田汽车工厂生产线上的看板，而SLIM销售物流整合系统所瞄向的，恰恰是将看板方式完全推向汽车销售的最末梢神经，实现彻底的可视化与准时化，可以说是21世纪的新“看板方式”。曾经担任过广汽丰田总经理助理的丰田汽车E-Toyota部主查（部长）友山茂树说，“我们开发SLIM系统的时候，想定的目标是将汽车的制造、交货、销售过程实现便利店级别的管理水平。丰田生产方式的发展过程中，实现了将工厂内“从干毛巾中挤出水”的彻底的排除浪费的效果。但是在汽车被开出工厂之后呢，是什么状况呢？这就是应该得到改进的、提升效率的地方，而这样的浪费非常多。”在广汽丰田的办公室里，SLIM系统的管理屏幕面板铺天盖地，广汽丰田的生产状况与库存状况、向中国各地交货的在途状况以及库存状况，以及中国国内广汽丰田销售4S店上千家的库存和订单状况，都能够实时显现，一览无余，已经排定上线顺序和上线生产的订单，如果遇到了客户取消，或者一部分4S店存在长期库存或者过剩，系统就会发出警告，这些销售现场的状况变化都会直接的反馈到工厂内的生产以及库存的调配系统。友山茂树说，“我们从汽车的生产制造和销售的全流程来看，实现生产出来的汽车26天回收货款那是最理想的，SLIM系统就是这样的理想的模式，它始终能够最快地把握生产现场与库存状况、物流和销售状况，通过这些信息将生产工厂和销售分公司连接在一起，共同抑制生产过剩和库存风险，同时又能够排除由于库存不足造成的销售机会的丧失。”

SLIM的数据还会与各销售网点的销售支持系统，也就是TOSS，total order support system连接。TOSS系统简单说来就是基于SLIM的实时信息和历史统计分析数据，计算出各车型不同配置和不同颜色应该保有多少量的库存，现在应该发出什么样的订单，提醒各个销售网点的订货负责人。”

SLIM系统上线之后，随着系统内数据的积累，就能够分析出哪些容易造成长期库存，哪些不会，这些数据就会非常清楚，进一步通过这个系统能够实时把握到订货信息和库存的信息。利用这个信息，生产工厂和销售公司两边都能够将库存风险做到最小。SLIM系统还能够让广汽丰田随时确认各代理公司的银行账号状况。银行账号中余额不足的时候就会停止交付，这也就会造成流通环节的库存。为了避免这种情况，丰田会将这些车辆转移给其他的经销商，从而减少库存风险，同时也能够把握各销售网点的现金流状况。如此我们可以看出SLIM系统的应用，让汽车的生产制造、交货和销售实现了一气呵成的高效化，让经营整体的健康性进一步提升，首先在广西丰田导入这些系统，也成了后来广汽丰田从在2008年经济危机之后库存过剩的打击中最快走出的主要原因。

为什么首先在广汽丰田这套系统呢？SLIM可能是21世纪的汽车产业中可以与固有的丰田生产方式相匹敌的革新性的经营模式。这套系统不仅像现在这样涵盖了工厂内的生产全过程，而且会向上游延伸到零部件采购整个阶段，实现实时信息管理。之所以首先在广汽丰田开发和应用，首先是由于，以中国为首的新兴国家市场是丰田销售战略中最有希望的地区，其次广汽丰田也有它的一些天然利于导入这个系统的部分。友山茂树说，“因为广汽丰田首先具有产销一体的体制。从生产制造到交付以及销售公司的关系，实现了一体化。利用e-CRB和SLIM两个系统，能够进一步发挥出产销一体的效果。其次，中国市场和广汽丰田都是新的，这对于开发和导入这两个系统也是非常有利的。而与此相对应的日本市场和北美市场，由于它的机制已经相对固化，所以导入这两个系统有一定的难度，效果的评测也不容易进行。”诞生于中国** ，并且持续取得成果的销售物流整合系统，已经成为“新一代丰田方式”的核心组成部分。

话题转回丰田章男社长身上。

推行销售系统的准时化与生产无缝对接，实际上体现了丰田章男对“客户第一”思想的坚定信念。丰田章男就任社长之后强调的事情之一，就是不要举着“数量世界第一的大旗”当作目标。“我认为让全球的用户都能得到满足（满意），也就是都会选用丰田的车，是最为重要的事情，如果客户满意能够得到非常大的提升，销量作为结果自然就会出现”，这是他的基本思想。尤其是在销售方面，他对这个思想更加明确，他认为一旦设定了数字目标，也就是“世界第一”的数字目标，销售部门也就变成了公司里的独行侠，而忘掉作为公司整体应该做的事情是什么，这才是真正令人担忧的。也就是说丰田的经营活动的原点，“客户第一”这个范式应当在全公司内重新得到最深入的贯彻。“得到客户的认可”，这是丰田经营的原点，丰田汽车做所有事情的原点，就是“客户所要求的事情”。也应当为了与这个思想一致，而提供自己的汽车产品和服务，这要成为所有丰田人必须重新认识的要点。

某种意义上来说，这也是对于奥田硕就任社长期间追求销量急速扩大实现世界第一的那一段经营活动进行了根本的否定，也是丰田章男向丰田经营的基本范式回归的重要信号。

丰田章男就任时非常年轻，对于ICT信息通讯技术非常了解，所以他非常积极地将这个技术应用于业务之中，以及新事业发展战略中。尤其是传统意义上对汽车的认识就是车辆的三个基本功能，行驶、转弯、停车。丰田章男给他加上了第4个功能，就是“连接”，把这个作为汽车的新功能确立起来，并作为新的业务战略加以确立。这个连接战略，不仅用在车上汽车业务上，而且用在了住宅业务、信息业务，力图全面展开。可以想见，这对于新兴业务也好，对于既有的产品和服务也好，都将会打造更丰富的客户体验。把“连接”当做丰田章男为丰田汽车所创造的新战略，毫不为过。话说，丰田家族一直有“一代一业”的传统，每一代的继承者都要开创一个新的业务领域、新的战略，比如丰田佐吉发明了织布机创立了织布机业务，丰田喜一郎开创了汽车业务，丰田章一郎开拓了丰田的住宅业务，丰田章男的业务就是IT化以及通过信息技术全面“连接”。2011年丰田与美国的三大IT公司相继开展合作，可以说是这一战略的具体落地。

丰田章男是一个赛车手，不断地出现在各类赛事上，这也是其他汽车公司所难得一见的风景。他对于造出一辆好车的热切的期盼，看起来就不难理解，其实没有走上“技术控”而忽视经营的路子上去，才是真正不容易的。

丰田章男

丰田章男（Akio Toyoda)，丰田家族第四代长孙。丰田汽车2009年20日正式宣布，今年6月的股东大会后，现任社长渡边捷昭将引退为副会长，现任副社长丰田章男（现年52岁）则升任社长，意味着丰田家族自1995年丰田章男的叔父丰田达郎卸任后重新执掌丰田集团。2010年2月25日，丰田章男出席在美国国会山举行的听证会，丰田章男反思道：我们逐渐混淆了优先的顺序，以至于无法像从前一样停下脚步、仔细思考、做出改进，甚至没能坚守传统，悉心聆听消费者的声音。

丰田章男的人物简介

丰田章男（Akio Toyoda)，丰田家族第四代长孙。丰田汽车2009年20日正式宣布，今年6月的股东大会后，现任社长渡边捷昭将引退为副会长，现任副社长丰田章男（现年52岁）则升任社长，意味着丰田家族自1995年丰田章男的叔父丰田达郎卸任后重新执掌丰田集团。2010年2月25日，丰田章男出席在美国国会山举行的听证会，丰田章男反思道：我们逐渐混淆了优先的顺序，以至于无法像从前一样停下脚步、仔细思考、做出改进，甚至没能坚守传统，悉心聆听消费者的声音。

丰田章男的职业生涯

丰田章男1956年生于日本爱知县名古屋市，大学在日本庆应义塾大学法学部毕业，1982年在美国巴布森学院获工商管理硕士学位。

1984年加入丰田，2000年成为董事会成员。2005年出任执行副总裁，负责处理日本的销售和海外业务。2009年1月，他被宣布为丰田的下任社长（总裁）。2009年6月23日，丰田汽车公司在日本爱知县丰田市的公司本部举行董事会会议， 正式批准丰田章男升任公司新总裁。现年52岁的丰田章男是丰田公司已故创始人丰田喜一郎的孙子。

丰田汽车，从丰田吉佐的织布机厂开始，在80年内，不仅创下一个汽车公司的传奇，也浓缩了日本工业历史的进程。然而如今，这个传奇正在经受前所未有的考验。

71年来，这家汽车公司首次面临亏损，这让家族第四代长孙丰田章男浮出水面，日本媒体用“大政奉还”形容这次交班。对52岁的丰田章男来说，没有什么比在这个时刻接班更具挑战性的了.

传承衣钵

丰田汽车，从一家小织布机厂开始发迹，经过几代人励精图治，创下一个汽车公司的传奇。

作为丰田家庭第四代长孙，丰田章男并不是一出生就被选定为继承人。奠定丰田全球战略核心的外姓社长奥田硕曾告诫丰田后人：并不会因为你是丰田家族的人就会将总裁位置给你，一切取决于你的表现。于是，和许多家族企业传人一样，从庆应大学毕业后，丰田章男并没有立即进入自己家的企业，而是去“基层”锻炼了几年，甚至27岁回到“老巢”仍然从零开始。

凭借显赫的出生、无可挑剔的工作经历、低调的为人，丰田章男很快征服了媒体和内部员工。事实上，早在2000年丰田章男加入丰田董事会那一天起，几乎所有的丰田人都坚信，章男肯定会脱颖而出。

丰田章男华丽家族的延续

丰田家族以2%的股票能掌控丰田汽车，与其华丽的家族背景有着千丝万缕的关系。巨大企业单纯靠资产数额、优秀的经营战略来运营是不够的，它需要有强势的社会背景。

丰田章男的夫人为原三井物产副社长田渊守的女儿裕子。三井物产是日本最大的贸易投资公司，战前的财阀。日本人数自己的企业时，总爱把“三井三菱”挂在嘴边，三井是日本最具有代表性的企业。章男的父亲是丰田章一郎，母亲为原三井银行董事三井高长的女儿博子，父子二人均娶三井系列的人为妻。章男的姑父为原静冈县知事(相当于省长)斋藤滋与史，堂兄丰田达也(现在在电装公司工作)娶了原住友银行行长堀田庄三的女儿真理。政界财界背景非常强势。再往上数到章男的祖父、太爷辈，同样家族势力辉煌。章男的奶奶为日本高级百货公司高岛屋社长饭田新七的女儿二十子。远亲中有大和造纸、INAX、新日铁、清水建设等日本名流企业的经营者。丰田家族70年来培育出了华丽的家族背景，绝非普通家庭能比拟。

丰田汽车现任由顾问为奥田硕、会长张富士夫、社长渡边捷昭组成的高层与丰田家族并无什么裙带关系，但丰田家族把全部权力交给了他们，用人不疑，让这些高层有种发自内心的对丰田家族、丰田公司的忠诚，在机会成熟的情况下，还政于丰田家族，对他们来说，对丰田大多数职工来说，并不存在太多的心理障碍。

如今已经有70年历史，在世界五十多个国家有组装工厂，只用一个汽车产品就能做到20万亿日元（1.5万亿元人民币）规模的丰田家族，已经开始准备让第四代人丰田章男担任起社长的职务了。该如何评判家族企业，丰田除了“丰田生产方式”以外，在企业传承上也让人刮目相看。

业内人士认为，丰田家族是丰田“集团的旗帜”，其成员担任企业社长，确实有助于提高集团整体应对危机的信心和能力。丰田章男曾经担任过北美和中国事务的专务董事，对丰田曾经的最大市场和将来最大盈利来源都有自己独到的见解。但他上任后难题也不少，第一个难题就是在全球经济衰退的环境下，如何引领丰田走出亏损泥潭。 丰田章男的人物简介 丰田章男的职业生涯 传承衣钵 丰田章男华丽家族的延续 @2019

公司是为了员工幸福而存在——伊那食品工业株式会社

      2019年5月中旬，上海华与华营销咨询公司访日研修第四团，抵达日本的第一站就去了这个名气很大的小公司，伊那食品株式会社。它1958年创立以来，从来没有亏损过，没有借款贷款。过去的四年里，丰田汽车社长丰田章男和副总们多次来这个公司，向冢越宽会长（董事长）请教经营，还请冢越宽先生在丰田的QC发布大赛上做主题演讲，一起上电视访谈节目。让丰田章男倾心的，就是冢越宽先生的“年轮经营”的理论。为了进一步学习这个优秀的企业，我们整了一下搜集来的资料。

        本文由张硕整理并翻译自youtube视频巜贤者的选择——伊那食品工业创始人的访谈》。

（图中的字幕：所谓经营，就是如何让很多的人幸福。）

在日本，每年有超过9000家公司倒闭。其中，有一位经营者将“企业的永续经营和员工幸福”作为经营理念，他就是伊那食品工业株式会社的会长——冢越宽。伊那食品工业是一家以寒天为主力产品，1958年创业以来年年实现持续增收增益的长野县的企业。企业存在的理由是什么，经营的理想状态是怎样的，让我们一起来走进对于一味追求股价和市值等数值成果的经营方法提出自己独特见解的冢越会长的经营哲学。

公司是为了员工幸福而存在——伊那食品工业株式会社

主持人：

用一句话来概括的话，伊那食品工业是一家怎样的公司？

冢越会长：

我觉得可以说是一家大家相处得非常融洽的公司。

主持人：

本期节目按照三个关键词来进行。首先来介绍一下冢越宽会长。

伊那食品工业株式会社会长冢越宽，1937年出生于长野县驹根市，1958年进入伊那食品工业株式会社，作为代理社长从一开始就参与经营。1983年就任社长，2005年就任会长，直到现在。

从冢越会长的经历来看，进入伊那食品工业是在21岁，非常年轻，并且职位还是代理社长。当时的经过是怎样的呢？

冢越会长：

如果是一家各方面都很完善、规模很大的公司的话，会比较辛苦。但是当时我们公司是非常小的一家公司。当时由于我的工作得到上级认可，就被派遣到伊那食品。

我在17岁到20岁，由于肺结核一直过着与疾病作斗争的生活。当时就觉得，能够工作是多么棒的一件事情。如果能够工作的话，我一定拼尽全力。所以我就觉得，不管是什么职业都好，如果有能够工作的地方就是最幸福的事情。所以我就非常努力地工作，估计是这份努力得到了上级认可。

第一个关键词：年轮经营

冢越会长：

公司的理想状态，不是一味地高速成长，而是为了永续经营而进行年轮经营。经济环境会出现景气和不景气，年轮经营就是不被经济环境左右，无论发生怎样的事情都会成长。另外，我对“成长”的定义稍微有些不同。一般说到成长，很容易会理解为“销售额提升”，但是我认为即使销售额不增加也可以被称为成长。比如就有一些中小企业由于所在行业的关系，销售额不会有太大提升，但是如果每个季度都能够切实确保收益的话，也算得上是不错的成长。按照我的定义，包括公司员工、甚至经营层在内的与公司有关的所有人，都非常认可“这家公司在不断变好”，这种状态就是成长。

主持人：

但是，如果不能获得利润的话公司就会破产，所以年轮经营指的是缓慢的不断上升的状态是吧。另外，在经济景气的时候，即使什么都不做也会卖出很多。说起寒天，据说还兴起了减肥热潮，现在大家都在食用寒天。

冢越会长：

但是那时候其实还挺辛苦的，主要是市场需求突然急剧增加，包装作业都来不及了。

主持人：

那么员工有没有去跟社长说，再多采购一些设备吧，不断增加产量吧，类似这样的话？

冢越会长：

没有人说这些，因为我在很早以前就明确说明了我的思路。所谓公司的理想状态指的是，不能裁掉你们当中哪怕一个人。所谓裁员就是因为公司业务突然急速上升，之后又开始下降。为了确保不出现这样的情况，才进行年轮经营的。

相反，高速成长的时候，如果冷静思考的话，很多情况下都不是由于自己的努力，而是乘着外力的东风才实现的。不能够区分清楚是由于自己的努力，还是由于大环境、大背景的变化，是错误的源头所在。如果进行过度投资，或者过度扩张组织的话，之后到了某个时间一定会很辛苦。而能够正确区分清楚，就是年轮经营。

主持人：

持续的要点在什么地方呢？

会冢越长：

对于成长的理想状态进行冷静思考的话，小公司即使增长2倍或3倍，也不是一件坏事，而且我觉得这样的事情一定存在。但是，有的时候也必须根据不同行业、或不同规模来进行思考。如果规模足够大的公司想要按照同样的增长率来增长的话，一定会出现问题，其实原本不应该去看增长率或百分比。年轮经营也是一样，树木会随着时间的推移，年轮不断变窄。所以用百分比来看的话，增长率是在逐渐下降的。

主持人：

这些思路很有说服力。社会环境会出现经济景气和经济不景气的时候，一旦经济环境恶化，首先经营者会想到的就是裁员。因为人工费用在开支中是占比比较大的一块，裁员就是先去降低这个部分。对此您是怎么看的？

冢越会长：

我的想法是，是不是只剩下通过节约人工费用来实现V字复活这一种方法了，这是最不应该去做的事情。人类的经济活动是为了什么？是为了让大家获得幸福。但是，在人类社会宏观的经济活动机制，没有出现很多幸福的人，而是出现了很多不幸的人，这本身就是一件很奇怪的事情。一边想的是要去建立必须要让所有人获得幸福的经济活动机制，而实际上由于裁员出现了很多不幸的人。我认为这一定是由于某些根本性的地方存在问题。

主持人：

战后，美国式的经营思想不断进入日本，比如怎样去提高效率。在这样的背景下，有人就认为日本式的年功序列的经营方式有问题，所以很多都发生了改变。您对年功序列制是怎么看的呢？

冢越会长：

我认为，年功序列式的经营代表着一种安心感，安心的话就会幸福，为了增加幸福感而采用年功序列制。其思路就是，当到达一定年龄，就应该要获得不会让生活感觉不安的收入。我们公司也有选拔制度，如果对于不管是谁都觉得很优秀的人才进行提拔的话，谁都不会有怨言。但是对于水平有差异的人，则故意不进行绩效评价，而是采用年功序列制。如果是相同的工作，就让年龄大的人来做吧，就是这样一种思路。

＜员工对年功序列的看法＞

总务人事部久保田（入职第5年）：我丈夫也在这里工作，之后打算一直伴着这家公司生活下去。为了让这种生活一直持续下去，我们就有一种使命感，作为公司的员工要去创造未来。我认为年功序列不是让工作不努力的人白白拿工资，而是大家都自主自发地一边去过好自己的生活，同时也能努力用心工作。

总务人事部白鸟翔（入职第5年）：我还没有结婚，也还没有孩子。将来我结婚、建立自己的家庭、生孩子的时候，能够拿到稳定的工资、不会为生计担忧，我会非常感激公司。我会觉得将来的生活是可以预见的、不会太费心。

研究开发部高桥佳纯（入职第7年）：我还没有建立自己的家庭，可能还没有太深刻的感受。但是看到我的上司，很多人的家庭生活都非常充实。我觉得多亏了公司，我们才能过上这样的生活。

北丘工场生产管理科小泽（入职第7年）：通过年功序列制，我们能够拿到稳定的工资，我非常感激公司。将来孩子出生之后，也可以利用产假制度去照顾孩子，我觉得能够在这里长期工作下去。

北丘工场生产管理科科长藤泽（入职第8年）：每年工资都会上涨，当然我们非常开心。但是另一方面，我认为不应该安于现状、不去努力，我们自己每一天都必须要成长，必须要去报答公司。我每天都在一边思考这些事情，一边工作。

＜百年历＞

森信三先生在《一日一语》这本书中，有这样一句简单的话，“知道人生只有一次，是人生最大的知识”。我读到这句话之后，就觉得一定要告诉大家。

百年历就是把100年的每一天全部用日期展示出来。我会让员工看着百年历，问他“你会在哪天死去”。员工会带着一脸奇怪的表情回答说“大概这个地方”。然后我会问“在那之后你会变成什么样”，员工就会变得很严肃“在之后就什么都没有了”。我就说“对呀，什么都没有了。所以这样的话，到那一天为止的有限的时间要怎样去度过呢？因为去世之后就什么都没有了，所以要怎样度过这仅有一次的人生”。其实公司就是员工另外一个人生。如果认为只有家庭才是人生，公司是不得不去赚钱的地方的话，你自己的人生就有一半都是浪费的。既然这样，就要让公司生活有意义、快乐、舒适，所以才需要钱，所以才要去努力赚钱。

＜寒天帕帕花园＞

冢越会长：

在我们公司总部以及其中一家工厂的附近，最初是非常茂密的松林，光线很暗、让人感觉很不舒服。但是，我就想，如果把这片绿色利用起来的话，应该就会变成非常舒适的空间。所以建设工厂的时候，我就在思考怎样去开发，距离现在已经有大约28年了。无论是谁，如果能够在被绿色环绕的地方工作的话，会感觉很舒适吧。这样想着，我就果断地决定要为了员工去创造舒适的空间。

＜寒天帕帕花园现场采访＞

基于「为了公司员工去创造绿色的舒适空间」这样一个思路建立起来的寒天帕帕公园，是从1988年开始将红松林变成花园。自那之后大约30年，在面积大约3万坪、相当于2个东京巨蛋大小的红松林中，散落着公司总部R＆D中心、北丘工场、店铺、餐厅、咖啡厅、健康会馆、画廊等。

最开始作为员工休息的场所而建立起来的花园，现在不仅面向公司员工，而且面向一般居民开放了。花园里有很多设施，比如摆放着各种各样寒天商品的寒天帕帕商店，商店里侧是北丘工场。此外还可以在杜鹃亭品尝到令人自豪的、以优质寒天为原料的健康菜品，可以在葵花亭品尝到自制啤酒和智利原产红酒。还有仅仅看看就很开心的Sun Flora。此外还有以植物工笔画、山岳照片为中心的艺术画廊。

而且，花园的打理和照料是每天早上由员工自发进行。不一定是全员参与，当天早上有时间的人会去打理，这是大家都默认的规定。有的人会选定自己负责的区域，也有的女性员工因为想要去修剪高处的树枝而专门考取了高处作业的资格证。

我们采访这天，可以看到当地伊那高中的管乐团在园区里练习、一家人带着孩子参观工厂、来购物或吃饭的当地居民等畅享这片舒适空间的身影。

主持人：

与其说是工作场所，感觉人生中很大一部分时光都在这里度过。

冢越会长：

我讨厌“家庭就是全部人生，工作的地方单纯只是为了让家庭变得更好的手段”这样的想法，因为人生的一半时间都是在职场。我觉得如果可以的话，工作的地方必须要舒适、幸福，我想要尽可能去给大家创造这样的空间。

主持人：

视频中有一位修剪树枝的女性，自己主动考取资格证，真的太厉害了，她应该感觉很有意思吧。

会长：

好像通过做这些事情，人生会变得有自信。我觉得人生的自信非常重要。通过活动身体、做了很多事情之后就会变得有自信。我觉得大扫除就是有这样一种功能。

第二字关键词：放眼未来

冢越会长：

在经营中，无论是大企业还是中小企业，对于未来进行思考是非常重要的。所以我认为通过研究开发等去把握时代的变化是非常重要的，就是“放眼未来”的意思。通过这样，公司的持续性会不断提升。

主持人：

寒天领域的研究开发应该挺难的吧。

冢越会长：

我们公司想要对寒天这样一个很单纯的食品进行深入挖掘。我认为通过深入挖掘，用途也会不断扩大。我们一直在做这样的研究，因此也需要相关的人员。我从很早的时候就认为要将公司整体10%左右的员工放在研究开发上。这个比例也没有什么根据，只是根据我自己的直觉，觉得最少留出10%左右的研发力量，应该能做些什么。我也一直将其作为自己的一个基本思路，任何时候都想着要将10%的员工放在研究开发上，并且一直这样做了过来。人只要去做些什么，一定会产生一些东西。

主持人：

但是寒天不就只是寒天吗？会从中产生很多东西吗？

冢越会长：

以前的寒天都是棒状的，对着它不会联想出什么新东西。我们一直在做的是，通过将其制成粉末等各种各样的形态，或者转化成更加容易使用的产品，提高产品使用的简便性，让消费者在家庭里面很简单地就能够使用。

主持人：

寒天原本是海草吧，海草的话能够收获的地方是有限的，应该也会随季节发生变动。为了确保原料应该费了不少功夫吧。

冢越会长：

确实挺辛苦的。经济高速成长的时候，日本由于海水受到污染，海草逐渐减少了。没有原料的话就我们没有前途和希望了，所以我亲自去了很多国家，去寻找海草。结果，在南美的智利与摩洛哥、印度尼西亚、韩国等国开始有了我们的伙伴工厂。现在，那些地方生产了一部分产品，此外还会进口原料在国内的工厂生产。我觉得从比较早的时候就转向海外是非常好的一个决定。

而且，成本并不会因此而变高。因为国外的成本很便宜，日本虽然有很多资源，但是成本很高。

主持人：

此外，做生意的话就一定要卖出产品，所以市场开拓应该属于公司课题中很重要的课题了，对次您是怎么看呢？

冢越会长：

在销售方面我们并不是很擅长，就一般的观点来说，寒天帕帕产品包括作为原料之后会进一步加工生产的产业用产品、以及直接面向消费者的家庭型商品，我们一直将这两部分的比例确定为6:4。这个数值也没有什么特别的意思，但是我认为这与年轮经营相关，所以故意不去改变这个比例。也就是说，即使家庭型寒天帕帕商品可以进一步扩大，我们也不会去扩大。我就是认为不要改变这个比例，并将其确定为公司持续发展的条件。

主持人：

确定这个条件的前提是什么，直觉吗？

冢越会长：

不能说是直觉，我认为家庭商品一定有它自己的寿命，所以如果在家庭商品中投入太多的话，公司上升、回落的幅度就会加剧。而作为产业用商品，相比来说稳定性比较好，可以更多地投入在这个上面。

＜研究开发的现场采访＞

贯彻执行“将10%的员工放在研究上面”的方针，目标是成为研究开发型企业的伊那食品工业，对于拥有400多年历史的食品——寒天的可能性在不断扩展。现在除了和式点心和西式点心，还创造出了医药品、化妆品、家庭用产品等各种各样的商品。

其基础就是寒天的分析技术。通过寒天等天然多糖类的物性与功能性分析，隐藏着开拓新市场的可能性的产品在不断出现，比如根据寒天的功能性研究而产生的低聚果糖。低聚果糖是具有抑制关节炎等炎症产生的食品原料。此外，还有根据物性研究，从海草中诞生的生态薄膜——蜻蜓翅膀。据介绍，“可以吃的薄膜是其最大的特征。因为可以食用，所以将一般的薄膜换成生态薄膜的话，垃圾就不会产生了。我家的薄膜可以融化掉，所以不仅仅是可以吃，将其活用后作为化妆品或者医药品的包装、工业制品的包材来使用的可能性还有很多。我们现在将提升其物理性质作为课题正在不断研究”。

主持人：

虽然说是寒天，但是现在好像扩展到了很多领域。可以说明寒天的消费市场还有可能性吧？

冢越会长：

没有说必须只能是这种用途，寒天可以用在很多东西上面。如果没有进行用途开发的话，我们就无法顺利确保销售额。

某种意义上来说就是创新吧。无论怎样的商品，只要进行研究开发，就可能会有新的可能性。我认为用途开发真的非常重要。

主持人：

这就是有没有发现、有没有意识到的问题了。炸药的发现就是诺贝尔在做实验的时候发现容器坏了、下面漏了，然后就发现容器下面有硅藻土附着，就获得启发“这样去做的话，没准会成功”。如果换成一个不那么敏锐的人，可能就只是想到“瓶子坏了吧”。类似这样的意外发现珍奇事物的才能真的很重要。

冢越会长：

我从以前开始就把serendipity这个词挂在研究室。大的发明几乎都是serendipity（意外发现珍奇事物的才能）。

第三个关键词：创造粉丝

冢越会长：

公司当然是业绩越好就越好了。但是短期的好业绩是靠不住的，要进行长期的、稳定的经营。也就是说，为了进行年轮经营，最好有很多喜欢我们公司的粉丝。创造粉丝不是简单说一句“都来喜欢上我吧”，大家就真的开始喜欢我们。所以为了让大家喜欢上我们，要去做各种各样的经营活动。

具体来说，我们非常重视“不给别人添麻烦”。员工上班的时候，如果右转横穿马路进入公司的话，因为道路不是很宽敞，后面的车就会出现交通拥堵。所以我们就规定“公司门口不可右转”。如果不右转的话怎么办呢？要绕过公司大门，继续往前开一段路，之后左转再开一会儿就到红绿灯了。从功率等的地方右转再开回来就可以进到厂区里面。我们从很早以前就在这样做，也没特意去宣传这件事，但是不知道什么时候当地的居民就知道了这件事，非常感谢我们。

此外，我们还商量好，在医院或超市等公共停车场停车时，因为我们还年轻所以停到最远的地方，离入口近的地方就让给上了年纪的人或身体不方便的人，并且我们一直在这样做。

创造粉丝先从不给别人添麻烦、或者做一些对别人哪怕有一点帮助的事情开始。这些事情其实跟一般行为素养教育是一样的。当然，我们也会进一步做一些让其他人开心的事情。我觉得通过做这些事情，待客之心自然而然就产生了。

主持人：

听您说了这么多，如果是在大都市的中心区域做这些事情的话，可能也不会带来这么大的影响吧。伊那食品真的是通过一种很好的方式，得到了当地居民的尊重与感谢。通过这些事情，公司本身的口碑也会提升吧？

冢越会长：

我们的员工一直在进行互相确认，我们公司的粉丝确实在年年增加，因此我们公司的形象也在不断提升。

主持人：

当然也跟企业的规模有关系，当企业不断壮大之后，有做哪些社会贡献活动、文化活动吗？

冢越会长：

我的父亲其实是画家，所以我生来就喜欢这些。在社会贡献活动方面，我们做过一些小事情。比如有一位擅长植物工笔画的女性画家的作品非常好，我就想着一定要展示出来，就建了一个小小的展厅。此外，还有的展厅展示着专业摄影师所拍摄的山岳照片。我自己也拍照，但是一直没有拍出特别好的作品，我就给自己“找借口”说是因为太忙。但是最近几年，每年都会用自己的摄影作品做一个13页的日历。据说因为很有怀旧感，所以还比较有人气，现在卖出大约10万份。

主持人：

通过以这样有形的方式体现出来，员工们就会渐渐理解其价值，而且不只是员工，周围的居民也会理解。长远一点来看的话，真的不只是年轮经营，可能公司本身的年轮也会逐渐建立起来。

冢越会长：

如果社会稳定繁荣发展的话，其结果就是我们自己也会变得很幸福。这样说可能会让人感觉有点狂妄，我觉得我们的目的不是让自己一个人幸福，而是让所有人都变得很幸福，而作为实现手段，就需要我们去摸索公司经营的理想状态。

我认为对于整个社会来说，对于员工来说，最大的不幸就是公司破产。所以公司不破产是很重要的事情，为了让公司不会破产我们要去做年轮经营、去创造粉丝等等，但是我认为这些都是公司实现不破产的手段，公司实现永续经营的手段。

主持人：

冢越会长的这些思想必须不断向下一任社长或经营者去传递，关于企业经营思路传承应该是比较难的一个问题吧？

冢越会长：

所以我会时刻去创造出经营状况良好的公司，将公司以一种非常稳定的状态交接给下一任经营者，我认为这是经营者的责任。此外，要时刻保持着这样一种良好、稳定的状态，交到下一代手上。不管是上市公司，还是没有上市的公司，都要以良好稳定的状态去交接。我认为不要在自己经营的时候无限扩张到极限，所谓良好稳定的状态，指的是时刻都保持发展的可能性。所以就是去创造有各种发展可能性的公司，将其以一种良好的状态向下一代传递。可能在某一个时期，这样的经营者得不到很好的评价，即使这样也没问题，经过几年之后一定会得到应有的正确评价。

主持人：

今天的话题都非常好，让我忍不住想要一个接一个地听下去，我再一次深刻感受到了经营中的哲学。

（图中的字幕：本来作为手段的利润变成了目的。）

＜贤者的路标——冢越会长＞

为了了解这个时代，我们需要去学习。但是不只是学习新的现状以及新闻，还应该去阅读秀山左三先生的书、或者二宫金次郎先生的书，那些能让我们去思考“人的生存方式”的书。希望大家更多的去创造接触这些古典作品的机会。

丰田的故事（12）-NUMMI，怒米

        丰田生产方式是不是只适合日本人呢？在日本之外丰田章男给员工的特别礼物的地方是否适用呢？在丰田出海之前这个事情一直没有明确的答案丰田章男给员工的特别礼物，但是自从1978年丰田生产方式得到发布，到丰田第一次出海中间也只有七八年的时间，所以这个事情也就很快得到丰田章男给员工的特别礼物了验证。

        丰田出海呢，是丰田进入美国开设工厂，由于70年代的日本和美国之间的贸易摩擦主要集中在日本对美国的汽车出口，丰田认识到在这种摩擦的背后实际上是美国对于美国汽车生产企业的保护，所以丰田要想在美国长期销售自己的汽车，乃至于扩大自己的份额就必须实现本地化生产，这是他们最大的课题。那就干吧，这个事儿大家也都很清楚了，就是1984年年底丰田汽车和通用汽车各出资50%，开设的第1家丰田管理的合资工厂开业了。工厂在加利福尼亚州弗里蒙特市，使用的是通用汽车闲置的工厂，这个工厂的名字叫NUMMI，怒米，丰田章男给员工的特别礼物我现在才知道“怒米”是啥意思，生你的米国的气，瞧我不来本土收拾你，打上你家门！哈哈哈哈，丰田没有我说的这么小气，其实是很大度。

        话说丰田下这个决心也是不容易的，因为通过事前的各种调查，他们发现通用汽车的生产效率只有日本的一半，这个我们在后边美国人调查的结果里可以看到。一直到最后丰田内部的反对的声音还非常非常的强烈，闹翻天了，不过这也是丰田的一个特征，任何一个事情一定要有顽固的反对派不断的在那高声嚷嚷，表达自己的反对意见，但是最终在这种反对的声音之下，能够做出的判断才是基本上正确的判断，或者说失败的概率更小一点的判断。这符合德鲁克说的，如果一个建议一个方案提出来之后，大家异口同声的赞同，那这方案基本上完蛋，直接扔掉，千万不要再想了。

        丰田和通用汽车合资的这个工厂，开业两年左右，就达到了和丰田汽车日本本土工厂同样的水准，和当初的丰田内部反对派的预想完全相反。因为丰田负责生产管理工厂运营，所以怒米工厂的生产效率水平能达到和日本本土的丰田工厂一样，那说明什么呢？说明丰田方面的管理人员，和通用汽车生产现场的员工的热情以及学习效率达到了最佳的化学反应，这被称为“怒米奇迹”。我可以说这是丰田汽车对于美国汽车工业的一次“策反”吗？

        怒米奇迹是很有意思的事情，最直接的体现就是在现场干活的美国员工非常热心地学习和实践丰田生产方式TPS。为什么他们会非常喜欢呢？因为和美国的汽车工厂，也就是通用汽车的生产现场所采取的一贯的做法完全不同，丰田生产方式成了美国员工特别喜欢的东西。

        那么美国的通用汽车工厂的现场是什么状况？员工是什么想法呢？通用汽车的工厂管理层历来认为，一线的员工只需要听从上级的指令进行生产作业就可以了（少废话，让你干啥就干啥！）丰田章男给员工的特别礼物；而员工的普遍的想法是，“工作是一种讨厌的东西，是为了拿到钱而不得不干的事情”，公司也认定员工都是这种想法。相反的是，丰田认为，现场的员工不是仅仅做生产作业，而且是可以进行改善的人。丰田还认为人只要在做工作，就应该能够体会到其中的乐趣。通用又认为，操作工就是设备的一部分，一个人离开了，千万个人挺上来。又和通用汽车不一样，丰田认为每一个操作工都是一个活生生的人，是不可替代的宝贵的存在。在美国工厂的高管老爷们认为操作工只需要按照已经定好了的作业手册练习熟练，照着这个忠实地持续反复操作就行了。丰田做法还是和他不一样，丰田对全体员工进行满怀热情的培训教育，因为丰田认为任何人都可以能够不断提高能力，实现持续的成长和发展。

        丰田这种思考方式的根本，也就是最底层的思维或者哲学是什么呢？那就是，生产产品就是培育人，ものづくりは人づくり（mono dsukuri ha hito dsukuri，猫脑兹苦力哇、嘻桃兹苦力），这是日本的制造业企业里人人挂在嘴上的一句话，翻译过来就是“造物即造人”，这句话的根源实际上也是在丰田。丰田认为造物即造人，员工的成长和公司的成长就像自行车的两个轮子一样。而且说的这个“人”，不是仅仅指单个的人，个体，而且指团队，要求由个体组成的团队在现场通过协作实现成长。丰田汽车虽然在近10年的改革中不断的提升“能力绩效”在工资中的占比，但是基本的底色还是长期雇佣、终身雇佣的原则。这和美国一贯的用人原则是截然不同的，美国历来的做法是让员工无法得到长期的安定和安全感。而丰田的这种做法在怒米工厂，对于美国员工而言，那是一个绝大的好消息，做梦都想不到的好消息，幸福啊！这些美国的一线员工也就非常非常相信丰田管理的这个公司，员工对于公司的信任也就建立了。我们说的这一系列的与通用汽车截然不同的丰田汽车的做法，就是丰田的组织文化。从员工的感受来说，丰田的这种做法和通用汽车是完全相反的，是全新的，他们从来没有想象过的，体会过的东西，但是他们非常喜欢这个东西，非常热爱这个东西，他们的工作热情和原来在通用汽车时代那是截然不同，一个一个都完全换了一个人似的。

        怒米奇迹，主要是在生产现场体现出了丰田汽车和通用汽车的组织文化的根本的不同，但是也只是在生产现场，在职能业务部门以及公司集团层面并没有得到实施。我们都知道丰田之所以和通用汽车合资，是因为美国政府的要求，要求丰田必须将丰田生产方式这套东西原原本本，原汁原味，一成不变地手把手教给通用。实际上也是通用汽车的要求。通用汽车非常希望能够吸收丰田的这一套东西。为了学到丰田的这套东西，他们派了上千名管理人员，技术人员在怒米工厂跟着丰田的日本人团队一起干，实际上就是调查丰田的优势、强处到底是个什么东东，也就是调查丰田的知识和技术。但是调查来调查去，他们最终没有采用丰田的这套东西，也就是没有采用丰田生产方式。他们认为丰田生产方式这套东西在总部和生产之外的各业务部门技术部门是无法实现的，丰田的这套组织文化对于通用来讲难以接受。所以啊，到了2009年通用汽车经营破产的时候，通用汽车不相信丰田这套东西所造成的后果也就显现出来了。

        在美国现场员工和职能部门之间的鸿沟，那是不可逾越的天堑。从工作的方法到员工待遇，所有的方面都有明确的区分和差异化。比起现场员工来，职能业务部门管理人员和技术人员，那是得到绝对性的优待，因此丰田生产方式所强调的尊重人性，基于尊重人性的平等主义，在通用汽车公司总部以及职能业务部门是被断然的否定的。所以和它形成显著对比的汽车生产现场，丰田的平等主义为基础的组织文化，正如大家所看到的怒米奇迹一样，得到了充分的移植并成为具有普遍性的现场的氛围。欧美企业向来是精英文化，所以他们的管理层、技术人员，就是他们所说的staff（我觉得应该是stuff，一群吃货！）那些东西，掌控了公司经营的绝对权力，这也形成了一种优越感，这种优越感让他们觉得他们个人的特权和利益超越了公司和组织整体的存在意义，这个在IBM前CEO郭士纳的书《谁说大象不能跳舞》里边也描述得淋漓尽致，每个高管刚愎自用，自私自利，唯我独尊，官僚风气严重。

通用汽车也是一样，他们的组织文化里所体现的强烈的等级主义和丰田的组织文化完全不吻合，和丰田所代表的日本式经营的组织文化完全不合拍。可以说丰田代表了优秀的日本制造业的最先进水平、最高水平，不仅那个时候就得到了体现，我们看2008年经济危机以来到2019年度的丰田财报，丰田能够始终保持稳健而优秀的表现，那绝对是组织文化得到了持续的传承和发展。说到这里，丰田同志和他代表的日本众多企业可以小小的悄悄的偷偷的自信和自豪一把了。

        这张照片是2010年4月1日上午怒米工厂生产完最后一辆卡罗拉之后停业关门时的情景。这个1984年开始运行了二十六年的通用汽车和丰田汽车的合资工厂一直在生产丰田的卡罗拉车型。这个工厂在日美贸易摩擦，尤其是汽车工业和贸易为核心冲突的日美贸易摩擦里边发挥了调和作用。但是随着2009年通用汽车的经营破产以及外部环境的变化，这个生产了1/4世纪的工厂，来到了历史的终结点。将生产现场留下的最后一辆卡罗拉生产装配结束之后装配线停了下来，这辆汽车被运往日本放在了丰田汽车的展馆里。这辆红色的卡罗拉下线被怒米工厂的员工们紧紧包围了起来，不想离开啊。大约4700名的员工被分批裁撤，解雇。4月1日上午结束了最后的生产后，员工们开车回家的时候都不约而同地鸣响了汽车喇叭。通用汽车没有召开任何仪式来结束这个工厂的生命，当地的神职团体和全美汽车工会UAW召开集会要求工厂持续生产。全美汽车工会说，生产优质汽车的工厂这样停产了非常遗憾，强烈要求这个工厂重新开业。

        那么丰田文化到底是具有什么样的特征和本质呢？今天先讲这个故事，说明它能够征服世界上所有的人种，包括骄傲的白人。但是他没有征服那种傲慢的，以极端自私的个人利益为代表的通用汽车的企业文化，精英治理企业的欧美的企业文化。

        明天我们做个总结，然后继续聊丰田章男同志的故事，看看这10来年他是如何做到风生水起的，如何在丰田文化传承上下力气的。

关于丰田章男给员工的特别礼物和丰田章男管理风格的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。