民营企业管理
导读：范本浅析民营企业的管理创新序言纵观二十余年来，中国民营企业创新的创业过程和发展轨迹，则发现有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开

范本

浅析民营企业的管理创新序言纵观二十余年来，中国民营企业创新的创业过程和发展轨迹，则发现有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一段为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。就像我们近年来看到的爱多倒闭、巨人塌方、三珠衰落以及众多的民营企业昙花一现的从辉煌走向衰落，众多名噪一时的明星企业家纷纷落马。在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的民营企业为什么就不能实现可持续发展？在这学期的实习期间，笔者就曾在一家民营企业就职过，通过这一家民营企业在管理模式上的问题，可窥探出整个民营企业存在的及亟待解决的一些问题。在此，特作浅显分析。一对民营企业、管理创新的理解（一）对民营企业的理解随着大力发展民营经济和相关配套支持措施的出台，民营经济得以健康发展，但是从国家统计部门的企业分类指标来看，对民营企业的概念仍没有一个明确的确定。所以，我们先对民营经济做一下界定:第一，民营经济是指经营形式，而不是以所有制类型作为界定标准；第二，就经营形式来说，所谓“民营”是相对于“国营”、“官营”，即政府直接经营管理企业而言的，是指采取市场经济的运作方式，自主经营、自负盈亏、自我约束，在竞争中谋求发展的经营形式。因为没有具体的概念,所以广而言之，它涵盖了所有非国有和非集体所有的农村和城镇经济实体城镇民营企业，主要包括私营企业、外商投资企业(含港澳台资企业)以及私人股东控股的股份制企业。（二）管理创新的含义“创新”已经成为现代经济生活中使用频率最高的词汇了。过于频繁的使用，使这个词汇的意义变得越来越含糊，越来越离开其本意了。管理创新首先是经营思想和管理理念的创新，通过创新实现由传统的家族式管理向现代公司制管理；从家长专断裂的随意管理转变为建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程；从事无巨细的越级干预转变为注重决策和预算、权责明确的层级管理。其次是组织结构和管理结构的创新。公司规模从小到大，是一个渐进的发展过程，规模越大，结构越复杂，越影响管理的效率和经营的灵活性，越需要从集权走向分权，越需要改进领导方式和建立决策支持系统。第三，是管理规范和工作流程的创新。许多民营企业的职责设置比较粗糙、管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，民主管理偏于形式。企业转轨过程中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行“补课”，又需要根据竞争战略和经营功能性战略，对管理规范和工作流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。二民营企业管理现状分析我国民营企业直到改革开放初期才真正起步，并在小平同志南巡讲话后进入发展的黄金时期，从总体上看，基本上处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，还不成熟。因此，在发展的过程中出现了一些问题，这些问题中，既有自身经营管理中不足的方面，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直接影响到民营企业的可持续发展在这里,我只就许多民营企业在自身的经营管理中出现的一些问题，提出一些看法。（一）缺乏长远的战略决策民营企业创业之初，基本上不谈战略。然而，随着企业规模的扩大，许多民企的组织架构、管理模式、经营理念还和创业初期一样。一些新办的民营企业，虽然员工和老板的素质相对较高，但过多考虑战术、营销和眼前的利益，甚至为了短期的利益而牺牲长期的利益，很少能站在行业发展的高度去审视企业自身走过的道路和制定企业完整的发展战略。有的企业在谈到企业的发展战略时，完全是理想主义者，看似美好蓝图，实为泡影。众所周知,索尼公司是世界上有名的生产通讯和电子产品的大公司,可是在最初它也不过是一个小作坊。从索尼公司的发家史来看，在索尼还是一家小公司的时候，就定下长远的战略目标，要冲出日本，走向世界。在确定这个目标以后，就开始在全世界寻找机会。1952年，索尼公司开始在世界上第一个生产晶体管收音机。我们可以想象，在50年代，制造这种新型收音机，要克服多大的困难。但就是因为有这个长远的目标支持，使索尼和其他的小公司区别开来，获得了巨大的成功。我们不妨再来看另一个例子，就是巨人集团进入生物工程领域一事。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其是不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团在整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。我们由此可以看出，缺乏长远的战略决策，对民营企业的发展是致命的一击。（二）缺乏有效的管理机制1重业务，轻管理20世纪80年代诞生的中国民营企业现在所处的阶段，从企业的生命周期看，基本处在成长期的末期、成熟期的初期。这就出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象：由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够，“大企业，小管理”的矛盾突出出来。只想到如何把企业作大，而忽略了如何做强。2制度体系不健全部门和团队工作模式不能形成，组织行为中的个人倾向严重。在成熟的企业里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门、团队和规范的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。而中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，从而引致个人在企业经营过程中的影响甚大，个人的风格、好恶、情绪等因素也随同影响企业的经营和管理；相反，企业运行的基本单位——部门、车间等组织的相应功能被弱化，甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。3没有有效的授权机制由于组织行为中的个人倾向严重，个人代替了部门或团队起作用，使得经营过程中的信息和各种资源（市场资源、组织资源）掌握在单个人的手里。结果，经营、管理信息成为了个人私有信息（而非组织信息），各种资源成了单个人的私有资源（而非企业的资源），导致资本所有者或其授权人在经营管理上的实际失控。企业在较小的时候，老板可以直接参与各种生产、经营业务，对所有的生产、经营情况都了如指掌，对企业的控制程度很强。随着企业生产经营规模不断扩大，老板不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来，从事经营性和战略性的管理工作，而把具体的生产和业务管理工作委托给各位副总，甚至直接委托给部门（车间）领导。伴随业务的迅速扩大，这些副总或部门领导同样必须向下级授权。结果，具体的生产、业务管理信息和相关的资源就逐渐转移，如果此时再缺乏有效的控制机制，那么，老板甚至副总们就会一步步失去对企业的有效控制。当信息和资源掌握在个人手里时，不仅使老板当期失去对企业的有效控制，更为严重的是，老板实际上甚至不可能进行中、高层人事变动，否则企业的生产和经营就会受到震动，从而使老板处于两难境地。4激励机制不完善缺乏有效的激励机制使个人无法预期其在组织中的前途和利益；个人取代部门发挥作用也必然导致这样一个直接后果：个人的机会主义倾向明显增加（利用一切机会谋取个人的短期利益）。当这两种现象同时发生时，企业不可能及时监察到或者让个人承担制度缺陷所带来的损失。于是，掌握了一定权力的人，利用手里的权力偷偷为自己谋利；没有权力的人，则想办法偷懒，不努力。这样，企业就没能激励全体员工沿着最符合企业整体利益的方向去努力，或者在员工偏离了企业利益方向的行为出现以后，企业又没有有效的机制去纠正和约束。许多“灾难”就这样发生了。5信用和信任危机民营企业绝大部分的交易都是现金交易。由于缺乏信用环境和信用的平台，信任也就出现危机，以致所有者不信任经营者，、所有者、经理、员工之间没有信任，企业家喜欢处处身先士卒。然而，高层管理者事事过问，中层管理者得不到锻炼，则不利于培养企业的接班人，不利于整合企业人力资源。而人的精力总是有限的，企业家在事务性的工作上浪费大量的精力，势必影响在企业战略发展上的研究。6家长式的管理模式1）家长式的管理模式容易导致企业战略决策失误企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。追求时髦，搞多角化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必定导致企业的衰败。2）家长式的管理模式使企业发展到后期独裁和集权化倾向严重一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。3）任人唯亲，难以吸收先进人才由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉，才能有限。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是一些企业看似招贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心理随的极限。许多优秀人才之轻易跳槽。从企业发展和长远观点来看，唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。三实现民营企业的管理创新大部分民营企业几乎都处于一种流变状态——企业发展随企业家的思维逐流。面对来自各方面的批评，民营企业家往往将责任推究给市场的不规范，或者将这种“随意性”美其名曰“不断创新”。但是，真正的创新应该是建立在规范化和制度化的基础上的。制度化和创新是“动”和“静”的关系，没有“动”的“静”是保守，而没有“静”的“动”是随意。管理正规化是克服随意性的有力武器。蔡尔德认为管理正规化是“能使企业建立起实施整套规则的管理结构，和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制”。当然，世界上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，相对的管理模式也必须因此而异。但总的来说，民营企业实现管理创新，应具有以下一些共同点：（一）企业战略管理的创新1伴随着全球经济一体化和我国经济体制改革深化的浪潮，民营企业应该抓住机遇，实现战略管理上的创新。我国为搞好、搞活国有经济，将大量不景气，没有规模效益的上小型国企推向了市场去寻找最佳的资源配置，而我国的城乡居民存款和现金已达7万亿元，再加上数目庞大的民间游资，将此二者联系起来无疑为民营企业实现规模扩张提供了巨大的想象空间。如果以公共投资基金，包括产业投资基金、风险投资基金、证券投资基金的形式组建资本市场或建立相应的信贷机构向民企融资倾斜，使民营企业有充裕的资金向大量的中小型国企进行输血，这样民企不但可以进行现代化企业机制改造的洗礼，而且能借此进行脱胎换骨的改造，这无论对于国家的经济发展，还是使民营企业在新的市场机制下保持旺盛的生命力，都具有非凡的意义，完全是双赢的结果。民营企业在确定竞争战略时，也只有将眼光放在这种高度上，才能实现可持续发展。2加入世界贸易组织以后，民营企业面临着更大的机遇和挑战。民营企业的领导者应该站在更高的角度来审视自己并制定响相应的发展战略。民企老板必须认识到：企业是社会的，不是民营企业所有者的，企业不仅仅为股东负责，更重要的是为社会负责，这样才能使企业成长于行业，溶入于社会，培养和改良企业生存和发展的土壤；如果只将企业看成个人的，就跳不出个人利益的圈子，时时处处追求利润的最大化，其结果是最终失去企业生存的根基，这是许多民营企业昙花一现的深层次原因，只有追求企业利益与社会利益的统一，明确了企业的社会化属性，才能赢得社会，最终的目标是实现企业与社会的共同进步。站在这个高度，并制定相应的战略，才能真正意义上实现民营企业的战略管理创新。（二）组织结构的创新1学习型组织是未来企业的模式

学习型企业组织是彼得•圣吉在《第五项修炼》中首先提出的，他认为要达到学习型组织需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿望和团队学习。在可以以相对低的成本广泛取得质量、技术以及产品服务多样化，并能以简单的方式获取信息的时代，变革的速度是保持竞争优势的基矗而企业要想创新、要想及时地对环境变化做出反应，首先必备的是学习的能力。学习与创新是相互作用的，因为所有的学习都可以归纳为一个周而复始的过程：深化了解事物，发明新的行为可能，付诸实践，然后观察。所以说，建立学习型组织是民营企业进行创新的首眩尤其是民企的员工整体素质相对较低，更应该不断学习。2传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。指挥键从上到下，决策来自最上层，下面是执行层。但是，接触市场最多的是基层。然而。现在在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客--一线工作人员--管理人员。现在决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。当然此举绝对是对“权威”的一种挑战，尤其是那种家长式的民营企业。（三）管理制度的创新1建立现代企业制度。就是要按照公司法建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度，促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会，走向成熟，走向科学。2建立完善的人才机制。人才开发方面，管理创新的切入点应在用人观念上，要从注重资历、仪表、处世、注重专业技能和综合素质转变，大胆重用有独特技能的人才，甚至包括有某种缺点的人才；在人才选拔上，应积极采用公开考试考评等竞聘方式选拔人才，坚决打击用人腐败；在人才使用上，要通过多提供实现个人价值的机会和优厚的待遇，创造出比国有企业乃至“三资企业”更有利于吸引人才的机制，如通过“给舞台、给目标、给权力、给环境、给责任、给够利益”的方式留住人才，并发挥人才的作用。（四）管理方式方法和手段的创新1民营企业老板们应从独裁式、家族式的管理向民主管理，聘任优秀经营者管理企业过渡；要能够信任优秀管理者，大胆地放权，以便自己从琐碎、繁杂的管理事务中解脱出来，集中精力抓好企业重大管理项目；要吸取一些优秀民营、“三资’”企业的管理经验，还要勇于吸收国企的一些管理精华，打破传统的思维模式，创建先进科学的管理程序和管理制度；还要能够慷慨奖励做出重大贡献的高级管理者和科技人员，如送股份、在某些范围内实现“共产主义”等，使员工成为企业的主人，以管理方式改革创新带动体制完善。2民营企业也要建立自己的企业文化，优秀的企业文化可以促进企业的发展。但是，一些企业以为企业文化一经建立便可”长治久安”，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行”创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有”好”与”不好”之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，外于企业经营的文化只是”文化”，而不能称之为”企业文化”，更不是本企业的”企业文化”。与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起”共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的”企业文化”是一种消极的文化。四民营企业在实施管理创新中应注意的问题就某项大型的管理创新活动而言，切实可行的方案出台往往需要付出许多艰辛的劳动，其实施还需要一系列配套性工作。因此，民营企业要真正抓好管理创新工作，取得管理创新成果，必须掌握好科学的方法，注重效果，踏踏实实地做好其每项工作。(一)要处理好巩固现有管理成果与管理创新的关系。管理创新是对现有管理成果的改进和完善，巩固现有管理成果与管理创新的目标是一致的。但二者又存在一定的矛盾，主要表现在管理创新的否定不合理管理方式时，可能对某些管理成果的修改，甚至使好的管理风气受到影响，还可能破坏现有正常的生产经营管理秩序，为此，应科学地对待此矛盾。在涉及改革某项管理工作，尤其是较重大的管理工作时，要科学地评价改革的效果，若正效果大于负效果应当坚决实施管理创新，否则可不考虑改革；同时，在实施管理创新方案时，应尽可能少破坏正常的生产经营管理秩序，把对工作的影响降到最低限度。（二）要在灵活运用先进管理方式的基础上实施管理创新。管理创新的目的不是求新、求奇，更不是取得一时的新闻效果，而是取得最佳的管理成果，要既有利于工作效率提高，又利于管理关系理顺，还利于经济效益提高。因此，只要能够取得最佳的管理效果，不管经验方法来自何处，都应当大胆地吸娶采用。当前，我们正处于知识经济时代，优秀的管理成果、管理经验层出不穷。企业应当广泛地吸取这些管理经验，结合实际加以创新。但企业在吸收先进管理方法时要切合自身实际，不应照搬照抄，应有选择地加以运用，要通过去伪存真、去粗取精，精心筛癣灵活地加以运用，使之真正在管理中取得好的管理效果。（三）坚持不懈，踏踏实实地做好管理创新工作。对于某一项管理创新来说，既包括一套完整的工作步骤措施，还包括一系列配套工作，只有扎扎实实地做好每个阶段的工作，才能取得良好的效果，这就要求民企应持之以恒、踏踏实实地抓好管理创新。为此，民企在推进企业整个管理创新活动中，应当把抓管理创新放在日常经营工作同等重要的位置上，尤其对于一些效益长期徘徊乃至长期滑坡的企业来说，绝不能以效益不佳为借口放弃改革与创新工作，要一手抓经营、一手抓管理创新，“两手抓，两手都要硬”。在实施每一项乃至每一环节的管理创新时，都应坚持“不成功不罢休，不见效不放松”，直到管理工作取得实效，而不能时紧时松或打“退堂鼓”；在具体实施改革创新时，还应当能忍受改革的“阵痛”，坚定改革必胜的信念，把创新坚持下去。此外，应在抓好各环节工作的同时，切实抓好各项配套性工作，从整体上推动创新，使民营企业在机制上真正显示出优越性来。企业生命周期理论告诉我们，企业在生命周期的某一阶段，必须经过“再生”才能达到成熟。企业的创立使得企业第一次获得了生命，但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。相比较而言，再生的过程，更为痛苦，时间也拖得更长。对中国民营企业来说，也有一个再生的过程，这个再生过程就是企业的二次创业。由民营企业自身提出来进行二次创业、战胜自我，是需要相当的勇气和胆识的，但惟有如此，中国民营企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业。我国民营企业的发展一直倍受社会各界的重视，国家也正逐步加强在政策、法律及其他方面的扶植和引导，我相信民营企业通过不断创新，提高其竞争力，一定可以实现其可持续发展。参考文献：范建民《民企如何实施好管理创新》摘自《商界》魏杰《新经济与企业裂变》中国经济出版社魏杰〈入世后的中国企业制度创新〉摘自〈中国经济时报〉张宏颖〈民营企

40多岁进入民企，60岁退休，没有社保，企业是否应该给予补偿？

40几岁进入一家民营企业企业，一直在一家民营企业单位上班，但作为这一家工作单位而言，依然没有给我们缴纳社保待遇，自身抵达退休年龄规定60周岁情况下才反应过来，并没有交纳社保就没有办法按月领取养老保险待遇，而这时假如说自身再去想交纳社保，已是为11万，这样的情况下，能否严格要求自己原工作单位，来进行一定的经济补偿金呢？

事实上产生这样的状况，在以前是司空见惯，只不过在我身边的朋友就得知了那样的一则真实案例。因为民营企业企业本来就是给领导打工，那样老总为了能最大限度提升自己的经营收入，通常他甘愿违反劳动合同方法的要求，没去为员工交纳社保，那样这样的情况下职工虽说一直在企业里工作中，但由于一直没有参与个人社保，而进而导致结果就是就算抵达退休年龄规定，也享受不到到养老金工资待遇，这一点在一些大中小型民营企业企业是常见的。

并且在2018年社保税改之前，也是十分比较常见的。所以说我通过身边的朋友了解的，这篇真实案例便是一名40多岁的下岗工人，因为他之前国企企业失业之后，那在这一民营企业企业一直没有缴纳个人社保，接近20年时间，进而导致自已的累计缴费年限不够15年，且不可以办理退休的真实案例。

那样这样的情况下可不可以根据劳动争议仲裁换句话说劳动保障监察的方式去申请处理呢？事实上抵达这一年龄层，你不可能会去要求自已的原工作单位交纳社保对自身的危害算得上是几乎为零，当然你不够15年累计缴费年限，你还得达到15年及以上才能够办理退休。所以说对个人产生的影响便是你必须延长退休年龄，如果你相距的期限较多，那么我极有可能会延迟时间5年及以上才可以办理退休。

针对有相当一部分的群体，索性他便并没有创建这一城区养老保险的群体，那我个人想法就不需要去创建养老保险了，由于15年缴费在很多城市，它还是不可以在退休年龄规定后去创建有关的社保账号，就只有机会去参与城乡居民基本养老保险，随后一次性补缴进行15年花费，能够按月领到居民养老金待遇，当然这居民养老金是很低的，所以说我们是不是挑选参与城乡居民基本养老保险，要根据自身具体情况经济实力去确定。

但基本这种情况根据原工作单位规定去进行补交换句话说合同履行以内的责任义务是非常困难的一件事情，根据我好朋友所阐述的这样的一个真实案例，最后这件事情是没有下文，不论你是根据劳动保障监察也罢还是用劳动争议仲裁也罢，都是有一定的时限局限，并且自身不缴纳个人社保，那样的情况法院是不予以直接受理的，所以说最后的结果便是没有下文，那样我朋友的观点便是，这名员工只可以自己吞咽恶果，随后自付全额的去交纳所差别的社保待遇。

正确程序应该是找部领导，通知人力资源部门，人力资源部门找你！

只要领导，老板主动给你涨工资，流程并不是最重要的，老板安排给你涨，人力会主动找你，你处于主动方。

但是如果员工要求涨工资，那就得想好要求能不能实现，凭什么给你涨工资，涨多少合适，什么时候涨等问题。如果你业绩足够优秀，老板之前答应过达到目标涨工资，如果你完成了突出贡献，够资格涨工资，如果你实习期满，转正涨工资这些是正向原因，给你涨是合情合理！

又如果是单方便需求呢？ 并没有什么突出的能力展示（排除自我感觉良好），没有突出贡献，没有参与升职加薪的项目等，光凭一张嘴去要求涨工资，那就有点困难了，老板都是维护自己核心利益的，有价值才会给钱！

所以你去找之前还是要想好各种情况，

网络

我有个同事原先是个文弱书生，大学毕业后分配到一家国企坐办公室。后来，跳槽到民企做营销的他自述当年，“每天的工作就是早早到办公室，替领导抹桌子、扫地、打水、拿报纸，然后一整天无所事事地熬到天黑下班。”听罗辑思维，罗胖讲《南明死局》。谈古亦论今，讲到奸臣阮大铖为什么那么有钱了还要收受贿赂敛财，罗胖说他开始百思不得其解，后来终于悟到一个道理，贪官要用“谁送礼”这件事验证谁跟他是一伙的，看下属怎么站队。话锋一转，罗胖说自己原来也是体制内的，真就见过那样的人。领导正在台上讲话，那人坐在最后排，穿过坐了上百人的会场，到台上去给领导倒水。

大概那人平时的行为就被很多人不齿吧，罗胖的口气里明显带了不屑。大概觉得倒水是公然讨好、巴结、拍马屁的表现，“那人后来当然也是得了好处，被提拔了嘛。”那倒水的人断然不是因为倒了一次水被领导提拔，但他在公众面前去给领导倒了杯水却被其他人看在了眼里，也记在在心里。以前我也在国企办公室工作过。每天早上上班后的第一件事就是左右手各拎两个暖瓶到锅炉房打开水，当年还没饮水机呢，这场景现在回想起来有寺庙小沙弥挑水练功的画面感；然后是给领导洗刷茶杯，给厂长书记各泡上一杯茶，有时他们出差公干我不知道，茶也照泡，第二天就倒掉了，这场景又很象下雨天还开洒水车的环卫工人……作为职场小白，干这种“替领导抹桌子、扫地、打水、拿报纸”的活，是职责的一部分，当年也没想过那么多。

后来我也“出息成”领导，有下属帮我抹桌子扫地倒水时，我很不习惯，就说自己弄就好了。

我一边跑步一边就想，到底要不要去给领导倒水呢？你在单位里、公司里，是否纠结过要给不给领导倒水？难不成职场上给领导倒个水还有什么学问？你去给领导倒杯水，有可能会被看作PMP（拍马屁）；你不去给领导倒水，领导会不会觉得你没眼力劲儿呢？

有位台湾培训师在管理课上曾插过一句话，他说“真搞不懂，为什么中国很多公司开会一定一人一杯茶看着？开会期间不喝水不行吗？”我知道很多高规格、对气场有要求的会议或培训往往不允许服务员进进出出，会影响现场气氛，固然也不存在谁给谁倒水的问题了。

要不要给领导倒水，我觉得取决于你工作的性质、职位的高低和场合。如果你是前台内勤文员行政办公人员，给领导倒水、为会议服务是职责所在，应该的；如果连给领导倒水都需要招呼，看不到领导在台上都讲得嗓子冒烟了，就是失职。如果你是那个场合中职位最低、年龄最小的，去倒杯水是应该的。

要不要给领导倒水，还取决于你所在单位（公司、部门）的氛围。说好听点就是你们有什么样的“企业文化”，说不好听就是“习俗（气）”。如果是IT行业、创新型的、90后乃至00后为主要成员的公司，我估计根本不会存在这种谁给谁倒水的问题，太LOW了！

要不要给领导倒水，总体来说倒比不倒好。尊重自己的领导、支持你的上司是职业生涯成功的关键点。在企业里，员工彼此之间互为“客户”，领导也是你的同事，是你的客户，反之你也是领导的同事，领导的客户，领导比你忙，给领导倒杯水说明你有服务意识。过去有句话叫“群众的眼睛是雪亮的”，其实领导的眼睛也是雪亮的，如果你不是好样的，就算天天给领导端茶倒水又能怎样？！

新东方创始人俞敏洪在北大上学时，为宿舍同学打了四年开水。他在后来的演讲中说，这件事情没有白做。后来他创办新东方，跑到美国和加拿大邀请昔日的同学合伙创业。那些同学回来了，理由是——冲着你过去为我们打了四年水。有这种精神，你有饭吃肯定不会给我们粥喝。

据说直到现在，俞敏洪有机会跟柳传志、王石、马云这些企业家一起时，看到他们杯中没有水，就会给他们倒点水。掉价吗？跌份吗？他说跟他们交往，学到气度、眼光和格局。他会在乎对方的身份，判断倒不倒水再去倒？

所以啊，不就倒个水吗？！多大点事儿？！心底无私天地宽，就不会在乎要不要给领导倒水了吧？！

PS：走路听广播果然想得多。

目光炯炯聊职场，内心温暖谈人生 丁是丁ID:dsd555555

1 小利“精明” 大事犯糊

艰苦创业、精打细算、薄利积累是很多草根企业家发家的基本法宝，也是今后需要继续发扬的优秀品德。但是，这些草根企业家又很容易会被“事事的精明”蒙蔽双眼而失去更大的空间。

曾经一位包工头起家的房地产商，投资了一个12亿元的商业地产项目后，由于聘请的营销公司在销售上失利，资金跟不上导致即将结顶的项目停了下来。当聘用我们这个营销班子很快把项目搞起来的时候，这位老板又开始变卦了。当初，由于项目眼看就要死了，老板觉得尽管我们要求的待遇较高，但对于一个12亿元的项目来说是小菜一碟。本来合作是三年的承诺，老板看到项目已经差不多了就觉得聘用这个团队“不划算”了，几次“商量”要一年结束合作。可是，我们这个团队走后，项目的很多后事没有得到妥善的处理，加上当地的另一家同类型的竞争项目上来了，这个市场很快从繁荣走向了萧条。三个月后，当地政府部门的一位官员给我打电话说：省了你们的几十万年薪，却亏了整个投资。

像这样的案例其实很多，甚至有些草根型企业家看到自己销售人员的奖金高了还会“眼红”，这都是观念上劣根性所致。从理论上说，一般企业家都懂得“目光远大”，但真正做起来却不容易，尤其是草根企业家，“精明创造财富”的观念根深蒂固，他们宁愿在“吃、喝、嫖、赌”上大把大把地花钱，也不会在合作上丢失小小的利益。“小事精明，大事犯糊”是大部分草根企业家的通病之一。

2 权力至上 唯我为大

当你决定要创立或者已经创立了一个属于自己的企业时，也就意味着你已经不是“一个人说了算的皇帝”（皇帝有时候也不是一个人说了算），而是要接受“企业说了算”的事实。尽管从狭义上说，这个企业是你的，所有的利润也都可以由你支配，但从广义上说，这个企业还属于广大员工，这是因为对企业工资是他们唯一的收入来源的员工来说，希望企业兴旺的心情和你一样。即使你是这个企业唯一的股东，但你也不能随心所欲地发号施令。一个企业的最高领导者必须学会尊重与吸收你的部下甚至员工的信息与建议，然后经过去伪成真的沉淀再决定如何稳妥地处理与落实。从某种程度上说，最高权利的人往往比一般普通人无法“自作主张”，包括他的行为、他的承诺、他的一切与企业有关的言行。因为他的地位决定了他言行的杀伤力。喜欢随心所欲的人只适合一个人作战。

我最不喜欢墙上写着“今天工作不努力，明天努力找工作”口号的企业老板。这样教训员工的口吻好像他就是救世主，根本就不懂得企业在选择员工的同时，员工也在选择企业。一个突出自己权利的老板不仅会使你的部下“没有事情好做”而丧失劳动与管理的权利，还会得不到信任与价值的体现而离开。在一个企业里，真正至高无上的权力是“制度”而不是老板个人。故意强调自己个人权利的企业家还会因为缺失团队的准确决策犯下低级的错误而使企业蒙受损失。因此，这个时候你必须弄清的第一件事是，你是一个企业家，而不是一个个体户，尽管那还只是个“草根”企业家。

2 耳根特软 缺少主见

我记得有一位老总手下曾经有名非常能干的营销总监，企业的业绩也非常的出色。这位老总在很长一段时间里也十分的信任他，待遇也不错。后来，这位老总的夫人对老总说：业务是企业的“命根子”，现在很多业务单位都直接找他，这是很危险的。这位老总听了夫人的话，将这位营销总监换到了其他岗位。结果，每月的业绩明显下降，这位部下也觉得不干自己的专业很没有劲也离开了。企业最后导致该行。

毫不客气地说，大部分草根企业家们是缺少主见的“软耳根派”。因为他们结识的圈里人本身档次不高、自己又不爱好学习与吸收新的养分，而对“外人”又不大相信。因此，他心灵依靠的对象又只能是自己的“家属成员”、“朋友”或“亲信”。他的主见也会随这些所谓“值得信任的人”的“忠告”而摆布。

按理说，一个企业家自己没有能力关系不大，但至少要懂得“用好人”；一个企业家自己没有主见关系不大，但要有一个值得信任的智囊团；一个企业家做不到是一个思想家，但必须学做一个思想者，懂得辨别那些话对自己有利而哪些话是有害。

3 只想用人 不想育人

一个企业的作为和发展与一个团队的素质有关，这是大家都知道的道理。但是，真正好的团队，是靠企业培养起来的。特别是对草根企业来说，由于资金实力的短缺，很难找到优秀人才的加盟，而是要依靠“挖掘与培养”相结合的道路。这对他们来说，造就一支高素质的团队就更加难上加难，所以人才规划对这些草根企业来说更加迫切。然而，草根型企业家的人才观念相对落后，他们总是在一厢情愿地一方面渴望优秀人才，而另一方面又舍不得培养。在他们的思维里，他们觉得“培养的人才都会被别人所用，好的人才总会跳槽”，而不在培养与留住上花功夫。在“才人跳槽”现象频繁的时代里，培养人才是企业发展必须付出的代价，也是企业留住人才的唯一办法。因为人才选择企业的时候，除了考虑收入，还有一个重要的因素就是这个企业能不能提升自己。再说，人才是社会的，他的流动并不是你不进行培养的理由，不然，你就会面临更加严重的“人才饥渴”。

一位已经走过8年的企业，到现在的中层还是那些8前年与他一起“拼打”的小弟兄，而这些小弟兄最高的学历也是高中毕业。最近，那位老总给我打电话说，企业一下走了几位重要职务的部下，包括总经理与办公室主任，非常的懊恼。他还生气地说，现在企业快瘫痪了，没有人能够顶上去，而自己又是忙得无法招架了。这家企业的情况我非常清楚，早在四年前我就提醒过他，希望他在培育后备人才上花点投入，一方面人才对于企业的效益非常重要，另一方面防止“青黄不接”。而他总是给我叹苦经，说这样哪样的难度。现在给我说中了，可后悔已经晚了。

还有一些草根企业家头脑里固有的观念是害怕部下的能力比自己强，好像能力强的部下会取代自己似的。这种观念在发展较慢的企业里占70%以上。其实在资本决定话语权的市场经济里，这没有什么好担心的。这是草根企业家不自信的表现。

以上四种劣根性是草根企业家的综合素质决定的。总之，企业要想从“草根型”发展为“大树型”，草根企业家们必须进行一次全新的自我突破与考验。这是现代企业竞争的要求，也是发展路上必走的一步，因为草根企业目前面临二种结果：要么“过不去坎”死得更快；要么垮过这个坎进入新的里程碑。

你用了一个词“单位”，而不是“公司”或者“企业”，说明你很有可能是在事业单位或者国企上班的。而事业单位和国企，和外企民企真的是不一样的，格外看重人际关系，以及和领导的人际往来。

春节期间，是维护这种人情世事的关键时期，如果有可能，还是要主动去领导家里走动走动的。哪怕就是呆十分钟也好，意义就大不一样。因为事业单位和国企领导，对于春节期间谁给他拜年了可能记不住，但谁没去，心里都很有数的。

领导通常也不会非常在意你的礼物，最好是带点当地的或者有点讲究的特产即可。领导在意的是你心里有没有他这个领导。你去了，就是心里有领导；你没去，就是心里没有领导；判断就这么简单粗暴。

在事业单位和国企，是格外讲究圈子和背景的。啥叫圈子，就是经常在一起，久而久之就成了圈子；啥叫背景，就是来回拜访来回拜访，等对方高升了，就成了你的背景。职场有心人都会提前筹划的。

春节去领导家走动走动，花不了几个钱，费不了多少时间，但给你带来的收益，可能超出你的想象，是很划算的事情。甚至提着一点土特产对领导说声“过年好”，呆几分钟，领导对你的好感甚至都能胜过一年辛苦的工作。

所以，如果是在事业单位和国企工作的，碰巧有机会能给领导拜年，那就去呗，真的不费什么。职场上勤快点，终归不是坏事。最起码，比你宅家里看剧喝酒强多了。

这个问题需要考虑全面，如果是机关的领导，你千万不要在这个节骨眼上送礼，这等于是给领导添乱。如果你给他送了，不但不落好，他还得恨你，你这叫误人前程。原因不说你也明白。

如果是企业单位，平时领导对你比较关照，有人情在里面，这样可以表示一下。

假如这个领导工作中给你处处开红灯，那就没有必要给他送了，这样的人你就是掏心给他吃，他还嫌血腥气呢！

至于送礼该送什么，该送多少钱的，根据个人嗜好吧，吃的，喝的，用的都可以，价位根据自己的经济收入来定，你在单位挣三千是一个档次，挣五千是一个档次，挣一万又是一个档次。按收入来做参照物是最公平的。

每到过年，同事们都会考虑是不是该给领导表示一下，可是大家都在绞尽脑汁想送什么，怎么送的问题。

其实没有该不该的问题，同样在领导手底下工作，不同的人有不同的做法。

有位哥，别说过年给领导送不送礼不值得考虑，他连领导的各种婚丧嫁娶的事都不参与。但是仍然在领导手底下做负责人，为啥？

因为人家做事认真，靠谱，别人都不如他，领导把事交给他放心，这点做到了，其他的面，领导选择了包容。

而另一个员工，因为年纪大了，也不和人人情往来，大家没有抱怨他不食人间烟火，相反还特别的理解、佩服他。因为有些人情，确实非常的让人 。

客观的来讲，作为年轻人还是建议逢年过节给领导展示心意的，前提是自己量力而行，究其原因是有些事“临时抱佛脚”行不通的。

那具体怎么给领导送礼呢？

1、领导有小孩

如果领导有小孩，那么过年你给领导送礼的话，就好办的多。自己不用往领导身上考虑，把他的孩子送开心，比送给他自己还开心。

比如给他子女送了一套课程，有助于孩子学习等。最不济的可以拿着点普通礼品，最后给孩子几百块压岁钱。

2、 领导子女成人，那么可以对领导夫人

过年了，子女都成人了，你在给领导子女压岁钱，肯定不是那么回事。这时候你可以走夫人路线呀。

带着自己的媳妇，一起去领导家，买点女生高档的化妆品，或者其他能够让领导夫人开心的事，夫人开心了，有时候也比领导自己开心强。

3、送领导自己

如果想要送领导自己，那直接可以去领导家拜年。可以根据领导的爱好送出，也可以利用这个时间节点，送那些领导可以再一次当做礼品送出手的东西，让这些礼品更有价值。

有很多，比如工商行政管理局、所在街道办事处、所在地政府部门（乡、市、县、省等相关政府、乡镇企业管理局等都是上级主管部门

一、什么叫上级部门

上级主管部门是指一个单位的上级管理机构。

妥善处理好民主与集中的关系。发扬民主作风，并不是不要集中，而是要坚持民主与集中的统一。办公室主任在处理民主与集中的关系问题上，要根据当时的形势和变化了的情况，对不同情况有所测重。

协助领导广泛收集同决策相关的各种情况和信息，然后进行充分的研究和论证，为领导提出可供选择的多种方案。在领导决策之后，办公室主任要通过调查研究，了解和掌握决策的贯彻执行情况，要强调集中统一，把领导的决定化为群众自觉的、统一的行动

二、上市大型民营企业的上级主管是谁

1、民企是没有主管单位的，只是受到约束和监督

2、上市企业的最大权力机构就是股东大会

3、当然上市公司会受到证监会的监控就是了

三、民营企业的单位隶属是什么？

民营企业没有单位隶属；

民营企业不同于国有企业存在隶属关系。但是民营企业存在行业管理的归属。如民营燃气供应企业通常归政府燃气管理部门归口管理。也有民营企业加入行业协会由行业指导松散管理。四、私营企业有没有上级主管部门

我国私营企业在行政上是没有上级主管部门的，但业务上有官方色彩的行业协会作为业务主管单位

五、民营企业、私营企业的上级行政主管部门是什么？

工商管理局主管办理营业执照，质量技术监督局主管办理组织机构代码证、工业产品生产许可证、产品标准、人员的健康证（食品企业）、上岗证（特种设备）以及日常的监督检查，环境保护局主管收取排污费，再就是国税、地税局收取每年的税务，这些都是每个企业例行的，主管单位还是质量技术监督局