副职如何处理好与下属的关系
导读： 副职如何处理好与下属的关系 作为单位或者部门的正职，在一个企业通常都会设置一个正职领导和一个副职领导，对于副职领导的境地处于不上不下，所以搞好和下属之间的关系就很有必要了，那副职如何处理好与下属的关系

副职如何处理好与下属的关系

作为单位或者部门的正职，在一个企业通常都会设置一个正职领导和一个副职领导，对于副职领导的境地处于不上不下，所以搞好和下属之间的关系就很有必要了，那副职如何处理好与下属的关系

副职如何处理好与下属的关系1

保证副职的发言权。

作为正职，一定要做到发挥民主，让自己的副职能够有充分的发言权，充分表达他们的意愿，不要总是被动接受决策，否则，时间久了，就形成了思维定式，不利于开展工作。

合理分配副职的分工。

一般一个部门可能不止一个副职，因此，要合理确定几个副职的分工，让他们各尽其责，各司其职，发挥他们各自的长处，这样才能更好的让整个单位或者部门有一个坚强的领导集体。

多进行个别沟通交流。

如果想要决策一件事情，那么，最好的方法就是先进行个别私下的沟通协调，先将个别意见消化掉，然后再统一到会议上讨论，这样就更容易达成一致意见。

要放手给下属做事。

作为一个单位和部门的一把手，一定不要总是独揽大权，不给下属权力，也不给他们做事情的机会，这样，下属就会变得懈怠，甚至是不愿意工作，产生懒政的情况出现。

工作不要事无巨细。

有些领导工作喜欢事无巨细，总是在一些细枝末节上下功夫，其实这是非常不利于工作效率的事情，所以，一定要学会抓大放小，抓住工作的重点和要点，将工作做好。

要善于接受意见建议。

对于副职提出的意见和建议，一定要注意听取，不要总是不采纳，否则，副职就不会有积极性，也不会主动去思考问题，创新工作，所以，从善如流是很重要的事情。

发挥副职的主观能动性。

副职是否能够全心全意为单位做事，为部门做事，关系到单位和部门的发展，所以，要积极调动他们的积极性，只有工作热情调动起来，才能够让整个单位有一个好的氛围。

副职如何处理好与下属的关系2

一，认真工作，取得正职的信任和赏识。

副职所承担的单位某一方面工作，是整个企业全盘的一部分，也是正职工作在某一方面的具体化。作为副职，应当抓住这个与上司比较密切的关系，通过做好自己的工作，来取信于上司，并力争得到上司的赏识。只有这样，在工作中，个人的一些主张才能得到实现，个人的价值才能得到体现。可以说，优异的工作成绩，是自己的最基础的根本。如果工作上一塌糊涂，与正职的关系再密切，也很难得到重用。因为正职重用人才的标准，工作是主要的，个人关系也是不容忽视的，再有一个最重要的因素，是下属的舆论。无能的副职被重用，会极大的损害上司的形象，因此工作能力和成绩是必须考虑的因素。

二，正确处理与上司的关系。

是与自己的顶头上司成为吃喝不分的朋友，还是成为他工作上的得力干将，这一点应当根据上司的个人性格和爱好来决定。我们不能一味的鄙夷投上司所好，在生活上对上司照顾的周全的人，也不能鄙夷整天跟上司酒肉不分的人。这样的副职，其实是适应这种性格的上司的需要而为之。如果上司出于某种考虑，并不愿意与副职们成为朋友，那么，只有用出色的工作来取得上司的认可。

三，切忌功高震主。

一些比较有能力的副职，往往在工作或者言谈中，处处表现的比上司优越，甚至从内心里鄙视自己的顶头上司。这样的心态是很不可取的，要知道，正职之所以能成为正职，必定有他优于你的地方。一个人在职场上，工作能力往往并不能决定一切，上司在工作的能力上也许不如副职，但是，在人际关系的处理上，在更高层圈子里的人脉，往往是副职所不能做到的。所以，不能用狭隘的眼光审视上司的某一方面缺点，而是全盘和客观的看待上司。

四，用巧妙的语言艺术与上级沟通。

作为副职，无论从正常的工作开展，还是关乎自己利益的事情，一般都要征得上司同意。在征询的过程中，要巧妙的使用语言艺术。首先，在请求上司同意的谈话前，要掌握上司当时的心态。如果上司正在恼怒发火，这个时候切不可提出。在上司高兴的时候，提出自己的想法，是最恰当的时候。尤其是在因公或因私的聚会场合，或者在上司的私人场所是最佳的。同时，要以主动的语气来向上司提出问题，并立刻说出自己的主张，切忌将决定权交给上司。而另一个禁忌便是对于矛盾的事情或人，如果你想帮他，切忌先在上司面前倾诉他的缺点，这样无异于将上司的思维引向否定。

五，正确看待上司跨层信任的下属。

有些正职，往往认为自己的贴身副职不能信任，从而跨越管理层次，信任副职的下属。这样的上司无非是想通过你与下属的矛盾，来达到兼听兼顾的目的'。更有甚者是为了遏制副职的权利，从而为自己谋取利益的最大化。在这种情况下，作为副职不能与正职所信任的下属发生正面冲突，要知道，这个时候那个官职比你低的人，实际上已经与你平级或者高级别了。对于这种状况，对于这类人，忍为上策。在忍让中谋求作为副职的利益（不要片面理解利益，工作成效也是利益）。要知道，作为副职，上司是不能对你无视的，他在跨层信任下属的具体事情上，必定要考虑到副职的存在。这正是副职在尴尬中求全的空间。

其六，正确处理同级副职的关系。

对于与自己平级的副职们，如何处理好关系，是个人工作和发展至关重要的。对于作为正职的上司来讲，既不愿意看到几个副职之间很明显的不和，更不愿意看到副职之间抱成一团。其实正职在心里是希望自己的几个直接下属不和的，这样可以很有效的消耗副职的势力，从而使正职做起事情来阻力变小。但是，如果副职之间真的十分不融洽，使得正职要付出很大精力来协调关系，那是正职所恼火的。这样的情况下，肯定会有一派被正职所打压，从而取得被屈服下的和谐。而副职之间关系分外融洽，正职会对副职们产生畏惧，甚至铤而走险通过人事调整来改变这个现状。道理是很明显的，副职的团结直接威胁到正职，甚至有架空正职之嫌。副职们所要做的，是在暗中团结一致，而表面上要恰到好处的产生一些摩擦。要知道，副职之间的争斗，是毫无意义的，也是会被别人收取渔翁之利的行为。

其七，不事张扬的积累自己的威信。

对于下层员工来讲，如果副职被正职束缚住手脚，变得没有实际权力，那么他们会从心里不把副职当回事，虽然表面上会很恭敬。而这种情况，又是很多副职所面对的现状。所以，作为副职，不能在下属面前摆出架子，更忌讳为了讨好上司，做出有损下属员工的事情。副职要成为上司与下属之间的润滑剂和沟通桥梁，并不失时机的为下属争取利益。这样副职会逐步在下属心目中树立起威信。同时，作为副职也要注意为下属争取利益的频率和利益类别。如果一味的为下属争取利益，无异于成为“职工代表”的身份，这个身份是令正职十分不悦的。

其八，慎重的对待越级行为。

在一般情况下，作为副职是要避免直接越过自己的上司，向他的上司汇报和请示工作的。如果这种现象频繁发生，必然招致上司的嫉恨，从而将自己置于不利地位。在工作中，如果不得不越级，则必须提前向自己的上司通报，在一般情况下，上司是不会阻拦的，而如果越级汇报请示的内容对他不利，他也会指出来。也就是说，在不得已必须越级时，要把自己的上司放在眼里，才能取得宽容。而如果副职对上司十分不满，越级的内容直接针对正职，这种行为是对自己十分危险的。要知道，上司的上司之间，要比你的利益关系密切的多。对自己上司的投诉，其实是捅向自己的刀，这种方式是十分不可取的。再有一个层面，便是前面说过的，上司的上司也许会跨层来信任副职。这个时候是最难处理的，既要保持上司的上司的这种垂青，又要做到不得罪自己的上司。这就要从具体事例上具体对待，但是一个原则是，不要让自己的上司感到你对他的无视。

九，大权在握的副职，一定要小心从事。

有一些正职，因为水平或者专业原因，或者性格原因，工作不力能力软弱。这个时候有一些副职便会能够掌握实际的权利。这种现象也就是常说的架空领导。作为拥有实际权力的副职，在工作的安排上，人员的安排上以及个人利益上，会有很大的主动权。这种状况下，作为副职不能忘乎所以，而极度忽视自己的上司。要知道，再软弱和低能的人，也是有思维的，如果将他惹恼，他在更上层领导面前说话的分量也会比你重。因此作为这种副职，要使自己的上司感觉到被你尊重，并在利益的分配上，做到兼顾，甚至自己处在下风（表面上的下风）。只有这样，才能在软弱和无能的上司手下更加有自己施展的空间。

十，正确处理好与正职之间的责权利。

作为一个聪明的上司，会在让副职承担责任的同时，给一定的权利和利益。这种关系一旦兴城平衡，会使得正副职之间达到和睦相处。作为副职应当明白，自己的责任永远比上司大，而权利和利益，永远比正职小。正确的定位便不会发生与上司因权利和利益问题，所产生的争斗。在达到责权利平衡的氛围内，副职应做到果断而不冒进，忍让而不寸土必争。只有这样，才能实现副职的责权利之间关系的最优化。

副职如何处理好与下属的关系3

1、求全责备，人才难求

鲁迅曾尖锐地指出：“倘要完全的书，天下可读的书怕要绝灭，倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”德鲁克在《有效的管理者》一书中指出：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然一无是处，才干越高的人，其缺点也往往越显着。有高峰必有深谷，谁也不可能十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。世界上实在并没有真正的能干的人。”

《资治通鉴》记载了这样一则故事：有一回，子思向卫侯推荐一个人才，他说：“这个人有军事才能，可以统帅37500人。”当卫侯知道推荐的人就是苟变时，表示不能同意，他说：“这个人我知道，他在向老百姓征收田赋时，曾经白白吃过人家两个鸡蛋。”听到这里，子思说：“君主用人，好比木匠用木料，取其所长，弃其所短，合抱的大树，虽说烂了几尺，木匠也不会因此而把它丢掉。现在，正是战争纷起，需要用人之际，你怎么能因两个鸡蛋的事而丢弃一员大将呢”一番话，使卫侯茅塞顿开，接受了子思的意见。

副职领导者常常错误地认为选用人才的首要任务是看被选者有无过错，他们习惯于先看不足，然后再决定是否起用。这样的步骤往往把人引入歧途，物色的对象，虽然是最不至于出差错的人选，其结果，要么是庸人入选，要么是完人难觅，到头来反而埋怨境内无才，空叹人才难求。

在为实现新时期的总任务而努力奋斗的今天，求全责备是选择和任用人才的一大公害，不仅严重阻碍、压抑和埋没人才，而且容易使人谨小慎微、不思进取，阻碍人的创造性思维的发挥。

2、扬长避短，取长补短

一个人有所长必有所短，没有所短就谈不上所长。世上没有尽善尽美的人。另外，随着条件的变化，人的短处也可以变为长处，其长处也可能变为短处。因此，副职领导者在用人问题上就不能机械从事，扬长避短就是指根据工作需要和被用人才的素质，坚持用其之所长，避其之所短。

然而，假若人的短处足以抑制其长处的发挥，或与其本职工作的特殊要求尖锐冲突，那就不能仅仅是消极容忍，而应及时做出适当的组织调整。这也就是“避短”之意。如果反过来，弃长用短，硬要请吴、张、赵、马、黄运筹帷幄，非要令诸葛孔明冲锋陷阵，那么他们在干部档案上只能写下平庸和失败的记录。正如唐朝陆赞所言：“若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”

取长补短就是要求副职领导者善于把各种不同类型的专才或偏 才组织成互补结构，如同交响乐团配用乐师。在现实生活中常常有这种情况，对同一个人，使用不同，效果也就不同。“虫”可以变成“龙”，“龙”可以变成“虫”。至于几条“龙”在一起，情况更是这样。因此任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。

一般地说，人的短处属于应克服之列，不值得肯定，更谈不上“用”的问题。但是，人的长处与短处是相比较而言的，因而具有相对性，有些优点和缺点、长处和短处，其间并没有绝对的界限。如我国古代楚国将领子发爱好寻求有一技之长的人，一个偷窃技艺很高的小偷，前去求见并说：“听说您寻求有技艺道术的人，我是个小偷，情愿把我的技艺贡献出来充当您的一个差役。”子发听说后，衣服顾不得系上腰带，帽子也来不及戴端正，就出门去见他并待之以礼，左右官员侍从们劝谏他说：“小偷，是天下的盗贼呀，您怎么能够对他如此礼遇”子发说：“这不是你们能理会的。”不久，齐国兴兵攻打楚国，子发率领军队去抵挡他们，但是交战三次都失败了，楚国的贤良大夫们，都献尽计策显示了他们的忠诚，齐国军队却愈战愈强。于是，子发就叫那个小偷在夜里溜进军营，把齐国首席将领的帷帐偷来献给子发。子发便派了一个使臣将帷帐送回齐军说：“我的士兵有出去打柴的，得到了将军的帷帐，现特派人送还给你的侍从。”第二天小偷又去齐营，取回来将军的枕头。子发又派人送了回去。第三天，小偷又取来了将军的簪子。子发又再派人送了回去。齐国军队听说了这件事，大为惊骇。齐国将军便和军中官吏们商量道：“今天再不退去，楚军恐怕要取我的头了!”便下令退兵而走。从这个故事看，小偷本来是众人皆恨的人，这不可不算其“短”了，但子发却能以“短”变长，发挥其退敌兵的巨大作用，这种用人艺术是值得称道的。

3、任才不拘一格——20岁的比尔·盖茨 任用40岁的女秘书

创业之初的微软公司基本上都是年轻人，搞业务、搞推销都是一把好手。可是弄起内务和管理方面的杂事，没有人能有耐心。第一任秘书是个年轻的女大学生，除了自己分内的工作，对任何事情都是一副不闻不问的冷漠劲。盖茨深感公司应该有一位热心爽快、事无巨细地把后勤工作都能揽下来的总管式女秘书，不能总让这方面的事情分他的心。他要求总经理伍德立即解雇现任秘书，并限时找到他要求的那种类型的秘书。

不久，盖茨在自己的办公室召见了伍德，伍德一连交上几个年轻女性的应聘资料，盖茨看后都连连摇头。“难道就没有比她们更合适的人选了”伍德犹犹豫豫拿出一份资料递到盖茨面前，“这位女性做过文秘、档案管理和会计员等不少后勤工作，只是她年纪太大，又有家庭拖累，恐怕……”

不等伍德说完，盖茨已经一目十行地看完了这份应聘资料：“只要她能胜任公司的各种杂务而不厌其烦就行。”

就这样，盖茨的第二任女秘书——42岁的露宝上任了。

几天之后的早上，露宝坐在自己的位置上，看到一个男孩子直闯董事长盖茨的办公室，经过她面前时只是“嗨!”地打一声招呼，像孩子对待母亲似的那么自然。然后他摆弄起办公室的电脑。因为先前伍德曾特别提醒她，严禁任何闲人进入盖茨的办公室操作电脑，她立刻告诉伍德说有个小孩闯进了董事长的办公室。伍德表情淡漠地说：“他不是小孩，他是我们的董事长。”后来，露宝才知道了自己的董事长只有21岁。这时，她以一个成熟女性特有的缜密与周到，考虑起自己今后在娃娃公司应尽的责任与义务。

露宝到公司不久，有一天早上9点到公司上班，经过盖茨办公室，看见房门大开，盖茨躺倒在地板上，她以为盖茨因什么事情晕过去，大惊失色，冲出去要叫救护车，后来才知道盖茨睡得正香。由此，露宝理解了，软件设计工作比其他工作更需要倾注心血。从此，每当露宝早上到办公室时，看见盖茨睡在地板上，她就像母亲呵护儿子一样，给他盖好衣服，悄悄掩上门。关心盖茨在办公室的起居饮食，成了露宝日常工作的一项内容。这使盖茨感到了一种母性的关怀和温暖，减少了远离家庭而带来的种种不适感。而盖茨也像对母亲一样对待他的这位雇员，压根就没考虑过再聘别人。

露宝在工作上是一把好手。盖茨是谈判的高手，不过第一次会见客户时，也会使人产生小小的误会。客户见到盖茨时，总不免怀疑眼前的小个子是不是微软公司的董事长，可能微软公司真正的董事长正在干其他的事吧他们伺机打电话到微软公司核实，露宝接到这样的电话，总是和蔼可亲地回答：“请您留意，他是一个年纪看上去十六七岁，长一头金发，戴眼镜的男孩子。如果见到的是这样的形象，准没错。自古英雄出少年嘛。”露宝的话化解了对方积郁在心头的疑虑。

露宝把微软公司看成是一个大家庭，她对公司的每个员工，对公司里的工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微软公司的后勤总管，负责发放工资、记账、接订单、采购、打印文件等。

露宝成了公司的灵魂，给公司带来了凝聚力，盖茨和其他员工对露宝有很强的依赖心理。当微软公司决定迁往西雅图，而露宝因为丈夫在亚帕克基有自己的事业不能同去时，盖茨对她依依不舍，留恋不已。盖茨、艾伦和伍德联名写了一封推荐信，信中对露宝的工作能力予以很高的评价。临别时盖茨握住露宝的手动情地说：“微软公司留着空位置，随时欢迎你。你快点过来吧!”3年后，露宝先是一个人从亚帕克基来到西雅图，后又说服丈夫举家迁来。露宝一直无法忘掉和盖茨相处的日子。她对朋友说：“一旦你和盖茨共过事，就很难长久离开他。他精力充沛，平易近人，你可以无忧无虑，很开心。”

是的，盖茨从露宝那里得到了信赖，露宝则从盖茨那里得到尊重。

事实证明，比尔·盖茨知人善任，从工作需求出发，他选择了露宝，也同样选择了事业的成功。

4、发现他人的长处——“好风凭借力，送我上青云”

有这样一个故事：一个小男孩出于一时的气愤对自己的母亲喊道他恨她。然后也许是害怕惩罚，他就跑出房屋，来到山边，并对山谷喊道：“我恨你，我恨你，我恨你。”接着从山谷传来回音：“我恨你，我恨你，我恨你。”这个小孩有点吃惊，他跑回屋里对他母亲说，山谷里有个奇怪的男孩说他恨他。他母亲把他带回山边，并要他喊：“我爱你。”这个小孩照他母亲说的做了，而这次他却发现，有一个很好的小孩在山谷里说：“我爱你，我爱你。”

生命就像这种回音，你送出去什么，它就送回什么，你播种什么就收获什么，你给予别人什么就得到什么，如果你努力寻找最佳的方式，以便在人生各方面取得最好的收获，那么你面对每一个人每一件事的时候，就该学会发现其美好的一面，并把它作为金科玉律，奉行不悖。

特别是作为一个领导者，对于自己的下属和对于下属的工作，一定要有能力努力去发现、去挖掘其优秀的一面。如果把自己的下属看得一团糟，往往就是因为眼光有问题，有句话是这样说的：“我们的周围不是缺少美，而是缺少发现。”

善于发现美，善于发现下属的长处，又不要苛求人才。现代化管理学主张对人实行功能分析，这里所说的“能”，是指一个人能力的强弱，长短处的综合；这里所说的“功”，就是看这些能力是否可转化为工作成果。结论表明，宁可使用有缺点的能人，也不用“没有”缺点的平庸的“完人”。因为用人不同于治病，医师治病时专挑人的病症，专挑人的缺点，用人则应该首先找他的长处，看他适宜干什么。

“好风凭借力，送我上青云”。长袖善舞者，只不过能借助他人之力为自己所用。对于领导者来说，所谓的“借力作用”，主要指外部之力，通过结合随从的优点，借助下属的智慧和能力，更好地完成自己的工作。

“你就是公司”，这是美国惠普公司经营哲学的最动人、最成功之处。公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，公司员工可以对其“百般挑剔”，以尽量采纳众多的高见。每个人都存在着渴望表现的心态，尤其希望通过施展才干而得到领导的重视。作为一个成功的领导者，不能不明白下属的这点心理需求，惠普公司正是把握了下属的这个心理特点，才把下属的能动性很好地提高到了“你就是公司”这样的一个高度，调动下属作出超出其职责的成就。事实上，惠普公司许多“拳头”产品，都凝聚了每一位下属的辛勤汗水。

总之，发现人美好的一面，利用人美好的一面，可以作为待人处事的最高原则和与人相处的经验。

问题一：什么是单位副职 一般来说，单位二把手，就是单位副职。比如：XX副局长，XX副站长，XX副书记，都叫单位副职。

问题二：什么副职级待遇是 20分 我猜你应该指的是国有企业 国企分为央企和地方省属国企 央企一般是副部级单位 企业副职级应该指的是厅局级正职 是央企的班子成员 但是在班子成员里算最没有权利的 一般适合养老

地方省属国企 一般是正厅局级单位 那企业副职级就应该是厅局级副职 也就是所谓的副局长 依然是企业的班子成员 享受千万元级别的年薪 除了享受公务员的休息假日外 还会有年假

如果是国有企业基层单位 也就是国有二级单位（县处级单位） 应该是县处级副职 年薪应该在数十万-数百万不等 看企业的经济请款而定 一般很少有年假

其他单位 例私企、外企、合资企业 对这种虚的职位是很少设立的 就算设立 级别也不算高 而且待遇一般般

如果你想发展还是去行政口吧 看似工会主席薪资很高的 其实他在这个薪资级别里啥都不是 一点能耐都没有

问题三：一个正一副的单位，副职要具体分管所有工作吗 副职是干活的，正职是拍板的

问题四：一个公司里面最大的是什么职务？ 董事长最大（也就是老板）

其他都是老板钦定的

问题五：谁知道在一个企业里 管钱的那个职务叫什么？ 管现金的叫出纳，做账的叫会计

问题六：如何做好副职领导 领导职位中哪个职务最多？副职。现在流行一种说法：“吃饭要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，当官要当副。”据说当副职轻松又潇洒，有无限乐趣。前一段北京出一本书，书名为《正职副职），引得许多干部去买，可借书中都是正职和副职写的学习领导科学的文章，并来论及到正职和副职的关系以及怎样当好副职，但由此可见副职理论的需求性。笔者在领导科学的教学科研过程中感受最强烈的一种呼声，是说副职标准模糊、期待模糊，角色难演。每次讲授副职理论时，尽管很不成熟，但总引发听者热烈的讨论与反响。所以，副职理论是当前迫切需要研究的一个题目。　　　　副职标准模糊，是说正职的形象、标准很多，如焦裕禄、孔繁森。如何当好正职，如何带领一班人工作等。而到目前为止，领导科学的教科书、报刊杂志、文艺作品及有关的规章制度等，并未从人们的日常工作和生活中概括出一个标准的副职形象，没有形成“副职就该象某某”那样清晰明确且根深蒂固的标准或榜样。相反，很多文艺作品中副职的形象往往是不成熟的，是陪衬正职的。　　　　副职期待模糊，是说正职对副职的期待模糊，这与正职本人的素质、性格、工作方式有关系，也与副职自身的素质、性格、工作方式有关系。如有的正职就希望自己的副职有主见，有才干，能独立思考，处理问题，能独当一面；有的正职则比较看重副职的“德”，要求副职忠厚老实听指挥，能百分之百按正职的意图办事。下属群众对副职的期待也模糊，他们经常将正、副职作为一个整体来期待，典型的说法是“你们领导应该怎样”，“你们领导必须给我解决”，这对于没有人权、财权，只有事权的副职来说，有时就很被动。　　　　副职角色难演，是说在正副职的分工中，正职比较主动，我们很少听说正职对副职侵权的事，而副职就比较微妙。该管的事不管不行，不该管的事似乎管了也不好。有一位县级市的副币长的名言就是：不本事、不揽事，多干事。有人说，副职标准模糊，期待模糊，应该是角色好演。因为怎么演怎么象。实际上并非如此。群众心中有杆秤，随时随地用心中的标准在评价副职，如“正职还没表态，他怎么就抢先发通议论啊！”“单位这么大的事，他怎么不积极参与呢？”这又说明，副职角色是有章可循的，问题在于我们研究总结不够，没有从副职实践中提升出系统的副职理论，这正是当前领导科学研究中的项重要任务。　　　　副职的第一条要领是认清角色地位，出力而不越位。副职和正职的地位、责任、作用不一样。正职主持全面工作，对本单位和上级领导机关负责。副职是负责、分管某方面的局部工作，是铺佐正职工作的辅助之职。副职一身而二任，既是下属的领导，又是正职的助手，在一定意义上也可以说是正职的下级。所以，当好配角，是对副职的基本要求。副职要自觉做到配合不争权，用权不专断，处事不越位，尽责不争功，核心的问题是处处尊重、维护正职的领导地位。在公众、社交场合开会、讲话以及顺序、座次等方面都要留心留意，显示出与正职的区别，自觉突出正职。不要越级拍板，抢先表态。奥斯卡有最佳配角奖，副职也要评是佳配角，即按照领导科学的脚本来演戏，不能抢主角的戏，又要演得有声有色。　　　　主角配角是相互转化的。副职对自己的角色应这样理解：在职务上是配角，但在对下属部门的管理和协调中就是主角了；在班子内的决策上是配角，但在实施过程中就是主角了；在领导集体中的地位是配角，但在相互沟通中就应该是主角了。总之到该出力的时候就是主角了。副职应该怎样出力呢？首先是全力做好自已分管的本职工作，让正职不操心、不分心。其次是尽力多做那些分工不甚明确的交叉边缘工作，脏乱差和费力琐碎的工作，拾遗补缺。再次是善于起到缓冲作用。当碰到某方面的难题或较尖锐的矛盾>>

问题七：当一个单位正职好还是当高一级的副职好 具体情况具体分析。有些时候在单位当正职的话，就是一方诸侯，到了上级就什么也不是。但是到了上级当副手意味着有进步的可能，如果一直在低一级当正职，就失去了进步的可能。

问题八：浅谈如何做好部门副职工作 打印文章发送给好友分享按钮[提要] 一名部门副职既是部门领导成员之一，又是正职的助理；既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既要管局部，又要看全局。时刻注意端正自己的言行举止，做到谨言慎行，带动其他人一起做遵纪守法的合格 员。 一名部门副职既是部门领导成员之一，又是正职的助理；既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既要管局部，又要看全局。结合本人多年来的工作经验，我想对如何才能履行好部门副职的职责，开展好各项工作，谈一谈个人的一些体会。 一、帮忙不添乱 要把握好自已的角色定位，从全局工作出发，心和大家往一处想，智往一处聚，步往一处迈，劲往一处使。努力加强自身修养和学习，不断提高思想境界、价值观念和道德品质，充分发挥参谋助手作用，不说不利于团结和谐的话，不做不利于团结和谐的事。自觉把党和人民的事业及检察院中心工作放在首位，把团结和谐看做一种追求、一种责任、一种奉献。珍惜缘分、团结共事，补台不拆台、分工不分家。在有了成绩或办了好事时，不向人炫耀是自己的功劳；当工作中出了问题或某项决策使职工群众利益受到了损失，努力做好解释工作，坚决不把责任往一把手身上推。 二、到位不越位 作为副职，其本职工作一定要到位。要想方设法解决自己分管工作中的棘手问题。能自己处理的尽量自己处理，不能独立处理的，及时请示一把手，并积极提出合理的意见、建议。同时，注意不越位，对未经一把手授权的自己职权范围之外的工作，从不越权随意表态，以免影响班子团结以致对工作造成不利影响。要对正职负责，对其要多尊重服从，多请示汇报，对同级要理解支持，多合作。对下级要多帮助。那种思想上虚荣，行为上揽权，小题大做，无事生非，或绕开正职向上级请示、报告不属于自己分管的工作，或跨越其他副职，插手其分管的工作，这些都是造成班子不团结、产生内讧的导火线，必须坚决戒除。 三、揽事不揽权 工作有了成绩，从不骄傲自满，忘乎所以。在功劳面前淡泊名利，保持低调。如果在取得成绩的同时，又存在失误，敢于承担责任，多作自我批评，做到在成绩面前宠辱不惊、物我两忘。该别人分管的事，从不揽权，即使一把手指定要协调落实的事，也以分管的领导为主，甘当第三助手，不拉偏套，使邪劲，使分管人不知所措。对分管的工作从来都是放在全局中去考虑，不会只强调自己工作的重要，争时间，争人才，争财物，争地位，使一把手为难，让同级笑话。 四、谋事不谋人 小人谋人不谋事，君子谋事不谋人。一直以来，努力工作，老老实实做好自己的本职工作，不贪功，不越权，不钻营，不懈怠，用老实人的态度做老实事，不去考虑如何算计他人。在工作中不计较一己得失，不去处心积虑搞内部斗争，而是把本职工作当成一种事业，在默默无闻的工作之中找寻自己的位置。 五、阳谋不阴谋 作为副职，我注意时刻维护和强化正职的权威，随时随地帮助正职树立权威。副职为正职助威，不是摇旗呐喊，不是帮腔附和，而是一种发自内心、出乎真诚的帮助，是一种讲究艺术、注重效果的支持。注重维护班子的团结，从不开会不说，背后乱说，坚持有事当面说，背后不议论，宁愿当面“红脸”讲直话、真话，不在背后搞“小动作”，真正从工作出发，为大局着想。 六、有性不乱性 作为副职，往往扮演着双重角色：既是领导者，又是执行者：既是“主角”，又是“配角”。其地位作用的特殊性要求副职必须正确定位和履行职责。要想先做事，必须先做人，做好了人，才能做事。 坚持做一个真我的人，做一个自律的人，做一个有品性的人。在工作中，坚持宽厚待人，从不乱发脾气。坚持低调谦虚，“宠辱不惊，闲看庭前花开花落，去留无意，漫随天外云卷云>>

问题九：怎样做好副职的工作 2010-5-9 我是一名机关的副职, 已任职四年了,单位里的正职、副职和中层干部均年长于我，按理说是好事，可我觉得做这四年的副职，我是特别的窝囊（单位的副职均感觉窝囊）。名义上分了工，可正职根本就不让副职管事，直接插手到中层干部，中层干部也常直接向正职汇报工作，双方商量好了，再叫我们副职签字，副职来承担责任。与正职沟通多次也无效，向上级反映又怕讲是告状。这些年轻的副职，常感是虚度年华，既无个人价值，也无社会价值，浪费了国家多年培养的钱粮。我想跳槽又困难，请问高人，我下步该怎么做，才能有事可为？ 问题补充：无事可做的结果是，单位里的中层干部皆无视于我，我说话无分量，人微言轻。活得窝囊! 浅谈如何当好副职 ●在各级领导班子中，副职是个很重要的角色，数量上也是多数，其作用发挥如何，直接关系到党委（党组）领导下的分工负责制的落实水平，以及集体领导效率的高低。在实际工作中，副职既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又当配角。要当好副职，笔者认为要把握一个“度”字，强调一个“和”字，做到一个“补”字。一、把握一个“度”字，在“到位不越位”上下功夫正职是一个单位、部门的主要领导，是核心，是主角，处于主导地位，负全部责任。副职是一个部门不可缺少的，承担分管责任，掌握一定权力的领导，相对于正职是配角。作为副职，必须要找到自己的位置，分清主角和配角，切实把握权力使用的界线。一是要树立自觉维护正职权威意识，防止“越位”。作为副职必须紧紧围绕正职这个“中心”，自觉服从正职的领导，深刻领会正职的意图和要求，发挥自己的主观能动性，积极地创造性地开展工作。自觉服从正职的领导，这是组织原则、组织纪律的必然要求；实践证明，如果这个“服从”不是发自内心的、自觉的，就会主次颠倒，犯“越位”的错误，就会给我们的事业带来损失。所以，副职要时常反省自己，服从正职是不是勉强的带有情绪的甚至是抵触的，以此来提高副职的自觉服从意识。在日常工作、生活中，副职要紧紧抓住“尊重、宣传、关心、维护、树立”这十个字。尊重就是要尊重正职的人格、尊严、意见等；宣传就是要积极宣传正职的业绩和优点，扩大影响；关心就是要关心正职的困难；维护就是要维护正职的权威；树立就是要对内对外树立正职的形象和威信。二是要树立顾全大局意识，杜绝“不到位”。一般来说副职“不到位”的表现形式有三个，第一是自己分管工作履行不到位。有的副职对自己的分管工作缺乏足够的认识，出现“推”“拖”的现象，“推”，就是往上级推，认为不管怎样有正职在，不积极调查研究，不出主意、想办法、拿方案，而是希望正职来为自己做主，以至增加正职的工作压力和负担，贻误工作；“拖”，就是正职、班子决定了的事情，拖着办，还能找出种种客观理由为借口，而不积极主动去完成。第二是协助的工作不到位。认为某些交叉工作不是自己的分管工作，是其他部门的事，认为只要不是自己分管的工作，就不要去管，出现“踢皮球”的现象，耽误了办事的最好时机。第三是对一些突发性的事情处理不到位。一些“急”、“难”的事情时有发生，正职常常处于矛盾的焦点，人们习惯于找正职解决问题，有合法合理的，也有合理不合法的，甚至还有一些是无理取闹的。此时，作为副职，不要认为那只是正职的事，与自己无关，而要勇于站出来，积极妥善解决这些“急”、“难”问题。以上这些现象，都是没有大局观导致“不到位”的表现。因而，副职要换位思考，树立全局意识，正确处理好全局与局部的关系，为真正做到“到位不越位”打下良好的思想基础。三是要摆正的“帅”、“将”、“兵”的位置，促进“到位不越位”。一不抢“帅”位。正职是领导集体的>>

问题十：怎样当好一名称职的副职 怎样当好副职 一个单位、一个部门为了工作的需要，都要配置正职与副职，正职是一个单位、一个部门的一把手，是把方向，把全局的，而副职却是正职的左膀右臂，是助手，是配角。怎样当好助手和配角，我想应做到以下几点： 一、在思想上具有配角意识作为副职在思想上必须具有配角意识，没有这个意识，就找不到扮演配角的感觉，没有这个感觉，就当不好配角，当不好助手。配角意识主要体现在以下几个方面： 1、要有维护核心的思想意识。正职是一个单位、部门的主要领导，是一把手，也就是核心，处于主导地位，负全部责任。而副职是一个部门不可缺少的，承担分管责任，掌握一定权力的领导，既是充当正职的助手，扮演配角的下属，又是下级的领导。因此，作为副职必须紧紧围绕正职这个中心，维护正职的权力和核心地位，自觉服从正职的领导，深刻领会正职的意图和要求，发挥自己的主观能动性，积极地创造性地开展工作，把配合、协助正职作为自己的主体意识，形成一个团结、统一、稳定、和谐的上下级关系。 2、要明确有限权力的意识。副职与正职的权力是有差距的，正职统揽全局，决定全局，把握大政方针，对单位的事情实行全局的领导和管理，而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限，正职根据工作的需要和副职的实际工作能力水平，授予副职一定的工作权限，副职在正职授权范围内进行工作，而且副职要认真履行职责，对正职负责，做事情要掌握一个“度”，要多请示、多汇报，对正职没有授权的，不能轻易越权、说话、表态，应根据自己的职责权限，做好自己分管的工作，所以副职必须明确自己有限的权力。 3、要有鼎力相助的诚心诚意意识。俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，一个单位也好，一个部门也好，班子成员都要以诚相待，鼎力相助，这是最起码的风格的意识，尤其是副职，本身就是助手，就是配角，对正职的支持也是份内事，也是副职必须具备的素质，“互相补台，好戏连台，互相拆台，共同垮台”。具体怎么鼎力相助，要注意三个方面：一是对工作要竭尽全力，主动配合；二是对遇到重大问题，竭诚相助，积极出主意，想办法、找对策，解决问题，而不是袖手旁观；三是出事失误后，要尽力协助挽救，努力为正职补台，主动分担责任，而绝不能冷观落马，推卸责任，火上加油，这也是一种人品和道德的体现。 二、在行动上要尽职尽责 1、要善于领会正职的意图。当副职要有较强的悟性、灵性，在工作中要全面准确领会正职的意图，使各项工作不偏离中心和方向，这样才能够与正职在思想上、行动上保持一致，保持了一致，工作就会出成绩。就象打仗一样，下级一定要按照上级的作战意图、方案，部署兵力、火力，明确作战的主攻方向，作战目标，协同作战等方案，这样才能取得战斗的胜利，否则，就有可能影响整个战争，所以领会上级的意图十分重要。那么，怎样才能正确领会正职的意图呢？一是要了解正职的常规工作思路和日常工作特点，可以从一般的会议讲话、平时的交谈、工作计划要点中加以分析研究，领会其意图。二是要多请示、多汇报，在聆听正职的意图和想法中体会其意图。一般情况下，副职向正职请示、汇报情况，都会作出反应，作一些表态，有些是明确的，肯定的，有些可能是暗示，提醒的。所以，应该从中领悟一些道理，掌握正职在表态时的要求，从而在工作中按正职的要求贯彻落实。三是要联系工作实际或阶段性工作情况去分析、理解正职的意图，比如说，正职为什么要在这一时期提出新的工作思路，采取一些新的举措，对全局工作有什么作用，要达到什么目的等。 2、努力做好分管工作。副职如何做好分管内的工作，是衡量副职是否称职的主要标志，也就是副职能力、水平的体现，做不好分管工作，正职不满意、群众不满意，这样>>

培养起用企业年轻***员进入国企领导班子，是搞好国企的关键。

副职是正职领导者的助手，是协助正职领导考虑全盘工作而又负责一方面或几方面具体工作实施的领导者。副职处于重要、特殊而复杂的地位。他既受制于人（正职），又制于人（副职的下属）；既被动，又主动；既是执行者，又是领导者。正职领导者拥有得力助手，如虎添翼，路程等于走完了一半。正职领导者要注意领导方法与艺术，充分发挥副职的助手、参谋和先锋作用。班子里所有的副职都充分地发挥了作用，也就有力地保证了整体效能的发挥。具体地讲，要做以下几个方面：

（一）选拔。选好副职是发挥副职作用的前提，选人不当，后患无穷。在选拔副职上，主要坚持三点：一是坚持德才兼备标准和“四化”、“三重”（重素质、重业绩、重公德）原则，凭党性选副职，凭实绩用副职，公道正派地用人，用公道正派的人。二是破除了各种狭隘观念，不搞论资排辈，给年轻的优秀人才创造脱颖而出的环境条件；不搞以人划线，以地域划线，坚持五湖四海，不拘一格选人才；三是知人善任，用其所长，避其所短，充分发挥每个副职的潜能。

（二）放权。正职领导要分给副职两个方面的权力：一是协助正职考虑全面工作的权力；二是主管工作方面的权力。真正使副职有职、有权、有责，有权有威，有权有势，使他对其下属说了算，定了干。让他自己觉得手中的权力不是假的，不是虚的。位子不是多余的，不是空的。正职领导者要使自己的副手们说话理直气壮，办事敢作敢为。

如果正职领导把权力都搂到自己怀里，紧紧握住不放，事无巨细，大小事都要由自己说了算，那么副职领导就都迈不开步，走不动路，欲干不能，欲罢不忍。到头来，正职领导就会成为孤家寡人，什么事情也办不好。也有些副职领导者，不怕权力小，就怕权力大，怕工作做不好，怕做错了承担责任，于是事无巨细的请示汇报；怕用权多了有越权、揽权之嫌等等。

（三）放手。放权是放手的一种表现，但不等于放手。放手就是让年轻的领导者独立思考、独立工作、独立解决矛盾，对他们分管的工作不插手、不干扰，充分信任和依赖。　　（四）放心。放手是放心的一种表现，但不完全等于放心。有些领导者对年轻的班子成员，总是放心不下，年轻的班子成员真的大胆工作时，有的领导怕惹是非，怕“帮倒忙”等等，于是就想方设法去泼点冷水，干预一番。这样会使副手左右为难。

正职领导者要放手放心地去让副职干工作，天塌不下来，不要把一些无足轻重的事情看得太重要，不要怕副职失败。人不经历失败就不能真正认识生活的真谛，失败可以带来宝贵经验，只有对副职放心，才会真正放手、放权。

（五）支持。放权、放手、放心是对副职的支持，但它不能代替在具体工作中的支持。在具体工作中，看到他们有了困难，要鼓励帮助；他们遇有紧急性或重大问题来不及请示报告要谅解；若有人告状，不要听风就是雨，在搞清真相的基础上，要为其撑腰；对他们决定的问题，处理的事情，只要不是有原则方向问题，不要轻易否定。需要改正的，也要引导让其发自内心作出决定。正职领导者必须明白，副手是在为正职负责，在为正职行使权力，正职领导者应该维护副职的威信，树立副职的权威。

（六）依靠。副手是正职领导者的左膀右臂、亲密战友。正职领导要处处依靠副手出主意、想办法、出成果、出经验，依靠副手克服困难，共渡难关，开拓前进，弘扬事业。有的领导者不善于依靠使用自己的左右手，孤军奋进。有的冷落副手，这是不正常的，是不知心的表现。只有把副手当作知己，只有知己才能依靠。正副领导者之间要推心置腹，成为心心相印、情同手足的兄弟朋友，这样才能信得住、靠得牢。

（七）揽过。智者千虑，必有一失。任何人工作中都会有这样那样的失败，副职负责着方方面面的具体工作，失误更是难免。当工作出错后，要勇于为其担担子，主动承担责任，一起总结失败的经验教训。人有了过失时，心情一般不好，可能会出现一段时间的失望、消沉、内疚。这时正职切不可责备、训斥、抱怨，更不是嘲讽，应该是对其关心、体贴、理解、谅解和安慰。要让他更清楚地知道，成功者身后往往拖着长长的失误和挫折的阴影。有志者从不甘心承认失败，而能巧妙地把挫折转化为一个新的起点，去赢得成功。

揽过不仅给副手以信心和宽慰，增强正副职的团结，也使一些别有用心的人无可乘之机。

（八）宽容。宽容是维系领导班子成员之间团结的重要纽带和粘合剂。企业主要领导者是要“眼界非常宽阔，胸襟要非常宽广”、“宰相肚里能撑船”，有能容天下难容之事的肚量，要大事清楚，小事糊涂，允许“百花齐放”，要认识到世界上没有十全十美的人。要善于听逆耳忠言。不要用老眼光看人，不要对年轻领导产生嫉妒之心，允许他们在某些方面超过自己，要让他们说真话，要创造敢于说真话的氛围，要善于听真话，要刘罗锅式的年轻领导，不要和王申一类的小人。

（九）协调。正职领导者还要协调副手之间的关系。一些单位副职较多，各把一摊，各管一面，各有特点，他们的工作相互作用，相互渗透，共为一体；他们的优点相互启发，相互补充。对他们要一视同仁不要亲这疏那，厚此薄彼，更不能拉帮结派。要使他们心往一处想，劲往一处使，像群星拱月一般凝聚在正职领导者周围，使其“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其慧，信者效其忠”。

（十）激励。要经常肯定副职长处和成绩，及时给予表扬和奖励。著名美国作家马克吐温曾半戏谑地说：“一切美好赞语可以使他多活两个月。”对他们出现的错误，也要给予适当的批评，批评也是一种激励。批评要掌握一定的艺术，要注意场合。

送礼是一种有助腐败之风的行为，不仅不提倡，还要反对。但如果就所提问题而言，送礼还是送给分管领导，因为分管领导与送礼人的工作关系更直接，也更近。送礼人送礼的目的也更能直接达到。送礼如果给主要领导，则送礼的目的，则可能不会立即达到。