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导读：一、简述科学管理理论的主要内容？ 答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率； 2、为每项工作挑选“第一流的工人”； 3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；（标准化原理） 4、采用鼓励性的计
一、简述科学管理理论的主要内容？
答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率；
2、为每项工作挑选“第一流的工人”；
3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；（标准化原理）
4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；
5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力；
6、把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开；
7、推行职能制和直线职能制；
8、组织机构上的管理控制原理。
二、简述企业组织设计的主要内容？
答：1、职能分析和职位设计；
2、部门化和部门设计；
3、管理层次和管理幅度的分析以及设计；
4、决策系统的设计；
5、横向协调和联系的设计；
6、组织行为规范的设计；
7、控制系统的设计；
8、组织变革和发展的规划。
三、简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？
答：（一）、经营六职能：
1、技术活动；
2、商业活动；
3、财务活动；
4、安全活动；
5、会计活动；
6、管理活动。
（二）、管理五要素：
1、计划；
2、组织；
3、指挥；
4、协调；
5、控制。
四、组织结构的要素有哪些？
答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。
概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素：
1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。
五、简述管理跨度及其影响因素？
答：管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。
一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：
1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。
2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。
3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。
4、沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。
5、监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。
6、管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。
六、企业的组织结构形式分为那几种类型？
答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。
七、简述职能型结构？
答：职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。
随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。
但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。
八、简述事业部型结构？（2004）
答：事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。
该类组织结构形式的主要特点是：
1、按照产品、地区或者市场划分事业部；
2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权；
3、总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。
九、简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？
答：（一）引起疲劳的原因：
1、作业强度大小；
2、作业速度；
3、作业持续时间的长短；
4、环境条件；
5、作业时刻；（夜班、白班）
6、操作者身体素质；
7、劳动态度。
（二）防止疲劳的方法（措施）：
1、建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。
2、创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。
3、合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。
4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。
5、加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。
6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。
7、团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。
十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？
答：利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇根研究。
利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论（4种领导方式类型）：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。
前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。
利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。
★★★十一、论述正式和非正式群体的类型（案例）！
答：正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如：企业中的车间、班组。
正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。
非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。
1、利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。
2、友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体（工作之外形成的）。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。
3、传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。
4、压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。
案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。
十二、简述群体发展的5阶段模型？
答：该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。
十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？
答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。
罗伯特-宝尔斯的主要贡献：
1、提出了12种人类行为类型；（群体功能理论）
2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。
3、他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类（a在社会情感方面的积极行为、b任务相关行为、c与任务相关的咨询行为、d社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。
4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。
十四、简述领导者职能和管理者职能？
答：领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。
管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥（领导）、控制。
十五、简述领导者的一般职能？
答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。
2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。
十六、简述管理的4项职能？
答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。
2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。
3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息（命令、工作意见），来调度和引导下级实现计划的活动。
4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。
十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？
答：1、命令型；（高工作、低关系）
2、说服型；（高工作、高关系）
3、参与型；（低工作、高关系）
4、授权型。（低工作、低关系）
☆赫塞—布兰查德模型（情景领导理论、领导生命周期理论）：
1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞&布兰查德加以发展。
2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。
3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。
根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、说服型、参与型、授权型。
十八、简述领导风格的基本类型？
答：领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。
根据领导的两种职能（完成任务职能、群体维持职能），有两种基本的领导风格：
1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。
2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。
当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。
十九、简述领导风格的具体类型？
答：1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。（属于高工作、低关系的领导方式）
适用于：规模较小、下属素质较差的企业。
2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。（高工作、高关系）
适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。
3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。（高关系、低工作）
适用于：员工凝聚力较强、素质较高的企业。
4、放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。（低工作、低关系）
适用于：高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。
二十、沟通双方存在的障碍主要表现在那几方面？
答：1、“归因”带来的盲目推断。
a“刻板印象”——将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。（如：认为某地区的人是庸俗的，Marry是该地区的人，就推断Marry是庸俗的）
b“晕轮效应”——当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。（如：男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必然高智商和勤勉——但事实往往并非如此）
2、投影带来的沟通困难。（将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真）
3、沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。
4、缺乏了解。
5、个性差异。
6、群体成员资格差异。
7、语言理解不同。
8、忽略非语言提示。
9、语法不够准确。
10、缺少沟通机会。
11、认知差异（最常见）。
12、认识上的偏见。
二十一、简述沟通链条上存在的沟通障碍？（了解）
答：1、沉长的命令传递引起沟通困难；
2、地理位置引起的沟通困难；
3、组织关系不明确带来的困难；
4、部门之间不合作带来的沟通困难；
5、建立部门王国是另一个妨碍沟通的原因；
6、场景与背景也将影响着沟通；
7、信息过载给沟通带来的困难。
二十二、简述在企业中影响有效沟通的障碍有哪些？（了解）
答：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。
二十三、简述发送者和接收者存在的障碍？
答：1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。
2、接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。
二十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型？
答：1、正式沟通网络——一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。
图：正式的小群体沟通网络及有效性指标：
指标链式网络（严格遵循正式的命令系统）轮式网络（把领导者作为所有群体沟通的核心）全渠道式网络（允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通）
速度中快快
精确性高高中
领导者的出现中高无
成员的满意度中低高
2、非正式沟通网络——常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。
小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。
二十五、简述赫兹伯格双因素理论的主要观点？
答：“双因素理论”是赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素（满意）—保健因素（不满意）理论”。
保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。
激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。激励因素以工作为核心，激励因素是在工作进行时发生的，由于在工作时能得到满足，所以在工作时就可能调动内在的积极因素。
研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。
二十六、简述强化理论？
答：1、“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。
该理论认为：可以通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好的加以赞扬，而对业绩差的加以惩罚，来影响人们的行为，进而激励人们不断进取。
2、强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立：
目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。
强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。
3、强化理论的基本观点是：
A把行为看成是由环境引起的；
B认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物；
C行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。
二十七、简述强化行为的方法？
答：1、积极强化——当一种反映伴随着愉快的事件时的一种情形。
2、消极强化——当一种反映伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形。
3、惩罚——为了减少不良行为而导致的不愉快情境。
4、忽视——消除任何能够维持行为的强化物的情形。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。
积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。
二十八、简述决策的过程？
答：决策不是瞬息之间的行为，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常包括以下步骤：找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。
二十九、简述群体决策的概念、过程、影响因素、优缺点？
答：群体决策——由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。
（组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括：委员会、工作队、审查组、研究小组等）
（一）群体决策过程包括：
1、诊断和确定问题；
2、寻找可供选择的解决办法；
3、分析、比较、做出决策。
（二）群体决策成功的影响因素：
1、个人的控制支配。
2、小群体意识——不合理的过分追求群体内部一致性的现象和倾向，是群体凝聚力增强后可能带来的一种不良后果。
3、极化现象（极端型转移）。
（三）群体决策的优缺点：
1、优点——提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性。
由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。
2、缺点——消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清。
在决策的速度和创造性方面，则不如个人决策；在风险方面，容易出现从众行为和责任不清。
（了解）三种决策类型：
1、确定型决策——各种方案只有一种确定的结果。
2、风险型决策——决策者对未来的情况虽然无法做出肯定的判断，但在已知事件发生概率情况下所进行的决策。
3、不确定型决策——在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而做出的决策。
三十、简述改善群体决策的措施？
答：1、群体***要防止迫使部属接受自己偏爱的方案，要欢迎别人对自己的意见提出不同的看法，要支持和保护持异议者表达他的意见和见解。
2、在把问题交付群体进行决策讨论时，***不要在一开始就表示自己的倾向性意见。
3、除了有保密的必要外，要尽可能广泛征求各方面的意见，或者邀请群体外的专家来参加讨论。
4、如果需要，群体***可以事先指定一位成员，在讨论时，专门提出与众不同的或相反的意见，以便促使大家进一步深思熟虑，把问题考虑的更加全面。
5、当对重大问题作决策时，不要匆忙做出决策，而要设法创造一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”，以便使最后做出的决策更加完善。
三十一、简述压力产生的原因？（工作原因、组织原因、其他原因）
答：（一）工作上的压力：
1、工作性质不适合个人的兴趣与能力；
2、工作环境不利于工作的顺利开展；
3、角色模糊；
4、工作岗位因素；
5、人际关系因素；
6、挫折因素。
（二）组织上的原因：
1、组织的管理方式；
2、组织结构因素；
3、组织的领导作风；
4、组织的运行周期（初创、成长、成熟、衰退）。
（三）其他因素（非工作因素）：
1、环境因素——经济环境因素；政治环境因素；技术环境因素；社会环境因素。
2、个人因素——家庭中的人际关系；家庭的经济开支；个性特点（生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望）
三十二、简述压力缓和剂和其影响的因素？
答：压力缓和剂——对压力的适应能力，即：受到压力时避免行为失常的能力。
影响压力缓和剂的因素有：顽强的性格、对压力的知觉判断、生理条件、过去的经验与学习。
（了解）压力的后果：生理症状（血压升高、头痛、易患心脏病）；
心理症状（不安、紧张、焦虑、易怒、情绪低落）；
行为症状（攻击、退化、固执、冷漠）。
三十三、简述缓解压力的途径（措施）？
答：（一）员工个人减轻压力的途径：
1、科学管理时间；
2、加强体育锻炼；
3、进行放松训练；
4、扩大社交网络。
（二）组织方面减轻压力的途径：
1、加强人事遴选和工作安排；
2、设置可行的目标；
3、重新设计工作；
4、提高员工的参与决策水平；
5、加强组织沟通；
6、为员工增加身心健康项目（方案）；
7、改善人际关系；
8、改善管理制度和管理方法；
9、进行必要的心理治疗。
三十四、简述处理冲突的方法？
答：1、第三者裁决；
2、妥协；
3、拖延；
4、和平共处；
5、压制冲突；
6、转移目标；
7、教育；
8、重组群体。
三十五、简述变革的动机？
答：1、劳动力性质的变化；
2、技术水平的不断提高；
3、经济冲击；
4、竞争的加剧。
三十六、简述变革过程的构成要素？
答：1、确认问题；
2、识别原因；
3、形成变革动机；
4、进行变革；
5、管理变革过渡阶段；
6、支持和评价变革。
去科曼之前，因为查询到一些关于科曼的负面消息，我也对公司有过怀疑与考虑。进入科曼以后，我看到了科曼自身的实力，也对公司的发展理念有了一定认识。我发现科曼的研发实力，管理水平以及管理者看待问题的前瞻性并不输于任何一家公司，甚至在很多方面还遥遥领先。前几年，科曼被迈瑞拖入专利诉讼案，经济紧张，人心惶惶。但现如今的科曼已经熬过寒冬，迎来事业发展的春天。这正是科曼从一个小企业逐渐成为医疗器械行业佼佼者的发展壮大之路，然而这样一个比很多上市企业实力都要雄厚的公司却偏偏不上市，这的确会引发外界的诸多猜测。
我曾经也认为评价一个公司的好坏就是该企业上市与否。但在公司待的时间长了，对公司的发展战略，发展目标和未来规划有了更明晰的认识以后，再结合公司情况和上市的利弊的对比分析，我对用上市评价一个企业好坏的态度发生了转变，借此机会与各位分享一下，同时这也是我个人对科曼为什么现在不上市的理解。
首先必须声明的一点是，上市并不是一个企业追求的终极目标，也不是用来评价一个公司好坏的唯一标准。
上市的公司有很优秀的，不上市的公司也有很优秀的。从大体来说，上市是企业发展的一个过程，也是一种很优秀的企业管理制度。真正优秀的企业，不会把上市当作终极目标，它仅仅是企业发展的一个过程而已。科曼从来没说过不上市，只是说现在暂时不上市，科曼正处于发展过程中，现在不适合上市。
为什么说现在不适合上市？这与公司的价值观紧密相关，也就是科曼认为现在上市好还是上市坏的问题。我们公司领导常把鲁迅先生的一句话挂在嘴边：“你吃这个鸡蛋好吃就行了，你管它是谁下的。”用在科曼身上就是：“产品卖给你好用就行了，你觉得这个产品好，价格合理服务好，你就买科曼的产品，干嘛非要管它是上市公司还是不上市公司呢？”
第一，科曼做的是医疗器械，属于医疗设备行业。医疗设备行业是一种不完全的市场行为。比如人们如果做一个馒头或者做一件衣服，在超市里面便宜五块钱或便宜十块钱，立马就可以卖掉；或者像刘强东做京东，需要大笔的资金快速买车，建仓储，提高供应链的反应速度，这些都是一种完全的市场行为。医疗设备关系到人的核心：生命健康，一个产品出来不是价格高低的问题，也不是质量好坏的问题，它有一个研发、认证、上市和推广的过程，所以是不完全市场行为。
第二，医疗设备的行业特性和产品特性，还有营销方式，也是一个不完全的市场行为。医疗器械产品的特性是受到世界上各国的严格监管的。它不是手机，一生产出来打通电话就可以卖。医疗设备有严格的监管体系，产品的特性决定了并不是钱就能够推动产品的快速上市。像科曼目前正在研发的呼吸机，投入了五、六年的时间来研发，就算今年做出来了，还要三年才能上市，这有一个严格的法规监管的过程，这不是资本能解决的问题。
第三，资本本身的缺陷。医疗器械属于高科技行业，人才是最重要的。就像华为，讲究的是知本经济。知本经济是知识的经济，主张用知识、高端人才推动公司的发展。资本经济取代不了知本经济。我们公司一贯主张学习华为，华为强调按贡献拿回报，贡献越大回报越高，通过贡献、回报双方的作用力来推动公司的前进发展。对企业来说，人才是最重要的，以知识为基本的经济推动公司的发展。靠知识、靠人才就是我们的发展，用贡献成果来反馈人才。像摩拜等做共享单车的，需要快速融资拿钱进来买单车，这个叫资本经济。但是医疗设备不同，就比如我们公司正在研发的呼吸机，没有好的人才的话，就算有一百个亿也做不出来。知本经济，就是我们公司主张的最终回报体系，公司按贡献的大小回馈到人才这一块，人才又反作用推动公司的前进。
不可否认经济可以在一定程度上推动技术进步，但从行业特性来看，资本本身对医疗器械行业的发展和推动作用是有限的，这就是科曼为什么没上市的价值观问题。资本本身是逐利的，资本进入的目的是要追求利益，他不管公司的发展是怎么样的，他上市以后要大家退出，然后再确定追逐的下一个目标。科曼属于高科技发展企业，资本给公司发展带来的最大问题就是短视，资本追求短期效益。
作为一名新闻传播专业出身的研究生，我大可选择新媒体行业，跻身十万加的创作潮流中，然而最终我却进入了与我专业毫不相关的医疗设备行业从事文案工作，个中原因不再赘述，但我来到这里，却未曾感到后悔，很大的原因是受公司领导层和发展理念的影响。记得刚进公司不久，我有幸与公司的一位高层领导对话。他在问询了我的专业之后，给我说了这样一段话：“传统媒体，或者新媒体行业的佼佼者很多，你有研究生学历，但你有多大的把握可以让自己成为这个行业的领跑者呢？而如果你在医疗设备行业工作，这里你的同行很少，你完全有机会在这个专业细分的领域成为顶尖人才。”这样的机会对我来说，的确诱惑不小。而最终真正吸引我的，是公司由上至下，将领先的理念贯彻到每一个发展战略之中，落实到每一次的行动之中。
科曼希望的终极理想是一个永恒事业的发展。于公司而言，这可能会牺牲短期的利益，但却有着长远的发展和更大的利益。比如公司的呼吸机，研发五、六年了，十多个工程师，四个博士生在里面，花了两三千万进去，这些都在消耗公司的利润。如果资本进来，资本会要求每年要实现多少利润，如果达不到利润，那就只有砍掉呼吸机，这就影响到公司事业长远的发展。
现阶段科曼为什么不上市？因为公司现在聚焦的是产品、用户和员工。公司现在的聚焦点就是怎样把产品做好，把用户服务好，把市场行为做好，把员工的待遇提高。现在科曼在这个行业是一个小公司，它来不及花更多的精力去应付资本。不上市的好处就在于公司可以纯粹聚焦到主业上；还有一个更大的好处就是反应快速，为了公司的发展目标，能够快速地调动公司资源，聚焦到某一个目标。
公司的发展有一个阶段性过程。我认为科曼现在不上市是因为有远大的理想，有更大的野心，公司也并没有把上市作为终极目标。也许有一天科曼也会上市，等那个阶段来临的时候，公司就会上市。
1957年 Fashion Box之创办人Claudio Buziol 于意大利东北部的泰维索(Treviso)出生。
1977年 Claudio Buziol双亲当时已拥有两间时装店。Claudio Buziol在 二十岁时已参与家族的小规模时装生意，从这时起，他已对时装款式及潮流产生浓厚兴趣，并开始出品自己亲手设计之时装。
1978年 在阿根廷举行之世界杯里，Claudio Buziol经常于比赛的紧张时刻中看到Replay 这字，于是灵机一触，替其产品命名为Replay，成立了Fashion Box公司，更开始实验革新及复兴怀旧服装潮流。
1987年 Claudio Buziol 与日本服装制造商Kurabo合作。此是当时唯一一间制造第一代美国牛仔裤（Double ring 或ring ring 牛仔裤）的制造商。此时Fashion Box 牛仔裤每年产量已达25000条。
1989年全年生产量首度达一百万件。
1990年Fashion Box 营业额达350亿里拉，而公司职员数目为59人。于巴黎成立第一间海外Replay专门店，并成为未来Replay Country Stores之典型模式。除一向享负盛名之传统牛仔裤及恤衫外，Replay更推出一系列时尚男女时装及各款配饰。
1991年 向国际市场展开Replay Country Stores之计划。一群意大 利研究者在美国不停设法搜罗原装牛仔装饰品，再配合Replay专门店独创的粉饰意念。从跳蚤市场及古董店，以至将被拆卸之商店及弃置建筑物，搜集每一件与美国中西部几曾失落之文化及美国辉煌历史有关的物品，且全部经登记再运回意大利修整，成为各Replay Country Stores专门店的主要装饰。十二月，占地370平方米之米兰新店正式开幕。时至今日，此店仍是意大利最大之Replay Country Stores。同年，Fashion Box 之总营业额已达1000亿
里拉。
1991年 员工数目已达240人，其中110人是Fashion Box之属下员工，而曾与不同阶段参与Replay 商号的生产及销售业务合共超过3000人。Fashion Box庆祝创下1500亿里拉之营业额，赢利新记录为125%。第十八间Country Store 隆重开幕。店内的八成家私采用循环再用之木材，包括来自古旧火车轨道之木条。
1993年 超过40间专门店或贵位于各地开幕，包括慕尼黑、科隆、巴黎、多特蒙德、哥德堡、雅典、布达佩斯、香港和纽约等等。此外，意大利一地已增添九间Replay新店。位于洛杉机之专门店荣获荷里活商业创意大奖Hollywood Creative Business Award。是意大利公司首次夺得此殊荣。Fashion Box 营业额已达2300亿里拉。Replay 推出第一辑广告短片，是以黑白美国真实镜头为背景，并附有字幕，由米高侯士文Michael Haussmann执导。
1994年 Replay 首次推出内衣系列。于科隆举行之春季交易会中，公布了Replay Blue Jeans 专门店这族新概念，而这新概念也与Replay Country Stores的方向一致。Replay Blue Jeans专门店当时已于巴黎推行了一年。继续发展国际市场，尤其着重开发东南亚及中东等地区，包括阿尔和班、汉城、新加坡、台北、香港及曼谷。其他城市如纽卡斯尔、科曼等拉及克拉根福等地同时亦开设新店。四月和十月期间，Replay 成为迈阿密及佛罗里达举行的世界牛仔裤展览中的重点牌子。十一月，推出最新的电视广告名为我救赎了天使I save an Angel,导演也是米高侯士文Michael Haussmann。
1995年 Fashion Box 集团直属员工达340人，其中包括超过10间附属公司的职员。二月,Fashion Box于拉斯维加斯及迈阿密交易会上推出E-play品牌之全新街头时装/运动服装。
“通过 B 级片式的美学，可以实现现代低成本独立**的可能。”
《朴赞郁的蒙太奇》
内容简介
本书收录了朴赞郁 1997 年到 2005 年间的文章及**札记，记录了《共同警备区》《我要复仇》《老男孩》《亲切的金子》等**的诞生过程及创作理念。 18 篇专栏随笔记录了朴赞郁日常的所思所想，从文学到音乐再到**，显露出其精神世界一角。 12 篇专访实录及创作访谈，并收录 130 张照片，讲述“复仇三部曲”等**诞生过程，记录拍摄过程中的糗事。13篇影评解析，看既是导演又是影评人的朴赞郁是如何评论《教父》《银翼杀手》《西北偏北》等经典**。
作者简介
朴赞郁，1963 年生于韩国首尔，著名导演、编剧、制片人，以极其强烈的个人风格开创了韩国**的新类型。 2002 年，执导犯罪片《我要复仇》。 2004 年，《老男孩》震惊世界并夺得了戛纳国际**节评委会大奖。 2005 年《亲切的金子》入围了威尼斯国际**节主竞赛单元。“复仇三部曲 ”蜚声国际，在全世界掀起了韩国**热潮。 2016 年携**《**》席卷戛纳，入围了戛纳国际**节主竞赛单元。
书籍摘录
关于 B 级片
各位读者，大家好!
进入正题之前，我想先说明一下我之所以写这样一篇文章的缘由和文章的性质。从**视角来解释的话，跟伍迪·艾伦经常使用的手法类似。比如，他在《安妮·霍尔》的开头说了这样的话，大概内容如下：
我们就像抱怨某家餐厅既不好吃量又少的客人那样，会抱怨人生苦短。但如果真的那么痛苦，又为何渴望它再长点呢？就像那些明知自己很差，却还不愿加入愿意接纳自己差评俱乐部的人那样，我也对自己的女人有着扭曲的视角。那么从现在开始，我将向您解释为什么会变成这样。
再举一个例子，《人人都说我爱你》是一部与普通观众的生活相去甚远的关于富人们的**，下面这番话是导演的一种辩解：“这部**与传统音乐剧式的喜剧有所不同，因为（作为主角的）我们家族非常富有。”
总而言之，我的开头也可以看成是一种辩解。先从结论说起的话，亲爱的朴恩实总编给了我一个相当没有常识的托付。之所以用“没有常识”来形容，是因为他根本没留给我写东西的时间。跟往常一样，他又给我灌迷魂汤，言不由衷地说只有我才能在如此紧迫的时间内交出文稿。我最讨厌这种人。据我所知，这种人不仅稿费给得非常少，还会在截稿前拼命地催稿，《巴顿·芬克》那部**我可没白看。
都怪自己在酒席上精神萎靡，既然都答应人家了，那就只有一个办法——为了避免他重蹈覆辙，给他一个警醒，让他知道在紧迫的时间里仓促赶出来的文章究竟有多糟糕。就像《巴顿·芬克》**中诠释的那样，如果非逼人家写东西，说不定就会出现连环杀人案。
说到这里，很想引用**史上最优秀的箴言家让-吕克·戈达尔的话：“导演通过**表达自己的想法时，最有效的方法就是直接说出来。”我最尊敬的韩国导演金绮泳在他最具独创性的
B 级片代表作《追逐杀人蝶的女孩》中有一句台词：“意志！只要有意志，绝对不会死！”这句台词在本片中重复了近百遍。
弗朗西斯·福特·科波拉也以“我相信美国”的台词作为**的开头，还有科恩兄弟的《米勒的十字路口》开头直言“我说的是友情、性格和伦理”。
而我最想写的就是直言不讳。除了前面特别要给朴恩实的教训之外，我还会向广大读者保证，我定不会让大家失望，绝对值得期待。众所周知， B
级片是低成本**。为什么不直接说成是低成本**，而非要叫 B 级片呢？其中隐含着非常具体的历史性和美学。在 20 世纪 30 年代到 50
年代间，美国出现了两类**，多位明星出演、拍摄规模很大、大投资的 A 级片，以及一个明星都没有而且没什么壮观镜头的 B 级片。
所有现象都有它的物质基础。当时美国影院放**之前，都会像韩国影院播放《大韩新闻》那样先放映新闻或动漫。于是有人建议，与其放一些无聊的片段，不如给观众赠送一部完整的**。在除了**没有其他娱乐项目的当时，不管赠送的**多么荒唐，掏一份钱看两部**始终是件很有吸引力的事情。直到如今，到恩平区桃源剧场看**还是能遇到这种事，以惊人的眼光挑选的两部**总是充满了诱惑。总而言之，这是一举两得的好事情，观众可以免费看**，而**院也可以吸引更多观众。
**《追逐杀人蝶的女孩》海报，来自：豆瓣
那么，**公司的立场又是怎样的呢？对于他们来说，这不仅仅是一件好事，还是非常鼓舞人心的创新经营。
第一， B
级片的票房收入不是在上映结束后以百分比的方式结算，而是先预定，即按照一定的价格提前预售，先收款后交货。所以从全国各影院收取全部资金后在其额度内（当然是先留下足够的利润）进行**制作，所以无论如何都不会赔本。
B 是一种保本式的买卖策略，A则是赌注式的赚钱游戏。
这种做法是能够弥补**产业赌注性质的最好方式。况且，当时的好莱坞明星们个个都是一出演就能保证创收的大腕儿，可不像如今的演员，明明不能保证票房成绩，还拿走高昂的酬劳。可见当时的大众**公司挣钱多容易啊！
第二， B
级片是可以积极利用闲置人力的媒介。当时的情况跟现在不一样，那时候的演员和制作团队都跟专业的摄影棚签订劳务合同拿薪资，但不是人人都可以拍A
级片。在这种情况下，一年拍数十次、数百次的 B
级片就成了香饽饽。当时的好莱坞周围有的是**领域的失业者，单从创造就业机会这一角度来看，这是对社会非常有益的事情，它能够让游手好闲但照样领工资的员工们发挥自身价值，能够训练那些没有什么行业经验的新人，同时也是傲慢无礼的人们被流放的地方，更是那些寿终正寝的巨头颐养天年的养老院。
第三， B 级片是攻略夹缝市场的前哨基地。 A
级片的目标是制作所有人都喜欢的**，但是这种普遍性却隐藏着巨大的陷阱。就像不是所有的咖啡爱好者都喜欢星巴克一样，无论在哪里都存在着不喜欢普遍性的少数人群，这是任何一个市场都会存在的事实。即使如此，如果您以为好莱坞顶级**公司的老板们想的都是——那些早已对一成不变的明星系统，千篇一律的故事情节，五官立体的人物形象，一模一样的圆满结局，始终安于现状、拥护现有体制、心存男性优越主义与种族歧视等非批判性保守主义厌烦的人也有权利看**，那么我只能说您太不了解生意人的心思了。实际上，如果将拥有各种取向的少数观众汇集在一起，其人数也是相当可观的，错过了未免太可惜。因让-吕克·戈达尔执导的《筋疲力尽》出名的
Monogram 是传说中的 B
级片制片厂，这家制片厂的老板史蒂夫·布罗迪给出了非常明快的说明：“并不是所有人都喜欢吃蛋糕，有的人就喜欢吃面包，甚至有些人相比刚烤出来的面包，更喜欢吃干瘪的面包。”
当然，也不是说所有的 B 级片都非常精彩，恰恰相反，大部分都是垃圾。从企划到上映仅一个月时间，在短短半个月内做出来的**能好到哪里去呢？ B
级片数量非常可观，但极少出现杰作，而那些杰作跟投入庞大资金的大片相比，往往散发出出乎意料的品质之美。雅克·特纳在拍完奥逊·威尔斯的《伟大的安巴逊》后，利用既有的拍摄场地随手拍了另一部片子《豹族》，它的收入相当于制作费的三十倍。当然，从作品的价值来看也是绝不逊色的杰作。正因为是杰作，后来还启用了当时最著名的明星娜塔莎·金斯基重新翻拍。其实最近好莱坞翻拍的大部分作品都是以当年的
B 级片作为母本的。
譬如雅克·
特纳导演的《豹族》，以及《变蝇人》《死亡漩涡》《天外魔花》《异型基地》《谍海军魂》《魔童村》《火星人玩转地球》《长骑者》《恐怖角》《怪物》《邮差总按两次铃》《科学怪人》《德古拉》《变种DNA》《异形奇花》《赌命狂花》……这些作品具有即使过了数十年也毫不褪色的生命力，只是技术上有所欠缺而已，所以好莱坞可能认为只要重新包装就能再次商品化。可见传承至今的好莱坞名作很多都是
B 级片，这一点说明什么？决定成功与否的是才能，而不是金钱。这是在艺术与商业领域共通、唯一且永恒的真理。
这是当时好莱坞用最少的钱与最多的才能完美结合的一种方式。因为随便怎么做也不会有任何损失，所以制片公司老板和企划者们并没有给 B
级片制作团队施加太多压力。换句话说，就是变相放任了。只要不需要更多的钱并按时交片，就万事大吉！还有一个原因，就是所有的 B
级片都是类型片，西部片、恐怖片、黑帮片、色情片、科幻片……既然追求拍摄速度，这些**也只能走类型片的路子。因为得用既有的拍摄场景、已做好的服饰、不知用了多少次的道具来拍片，关于这些情，境蒂姆·波顿导演已通过**《艾德·伍德》做了精彩演绎。
一些心存猫腻的导演也许还能从中感受到自由。说得夸张一点，这是一个发泄通道。在生意人的死角地带陆续长出美丽的毒蘑菇。非凡的人们抱怨连天的时候，懂得感恩且能够灵活运用这些条件的少数天才陆续创造出了
B 级片杰作。这些作品虽然拍摄资金捉襟见肘，但正因为贫穷才显得更加美丽，正所谓好的坏**。
不是说美学源自经济学吗？意思是说，如果物质条件不同，那么就会产生不同的美学。换句话说，低预算**自然会产生其特有的美学。不要单纯从经济学角度去理解低预算**，而应该用独特的美学视角去理解。
B
级片制片人应以人情味战胜大片，要以一路走到黑的倔强战胜完美的技术。无论如何也要创造出不同，只有如此才能凸显出有别于高投资**的价值。第一是个性，第二也是个性，唯有个性才是贫穷艺术家的武器。（现在明白我为什么在摇滚音乐杂志采访时谈及B级片了吧。）有一个很好的例子。威廉·卡斯尔有一个代表作，叫《夺命第六感》，这部作品引发了史上最臭名昭著的观影丑闻。影片中的怪物杀害**放映员的一刹那，**一度中断，让人以为正在播放的《夺命第六感》突然中断了放映，然后银幕上走过长得很像蚯蚓的可怕怪物，观众们完全被蒙蔽，以为这是真实情况。还有一个就是从水龙头涌出来的血水填满了浴缸，那一刻黑白**突然变成了彩色，剧场顿时一片混乱。是不是很惊人啊？这些还都是
50 年代发生的事情。
可见，通过 B
级片式的美学，可以实现现代低成本独立**的可能。掀起超低预算**热潮的《杀手悲歌》中出现了这样的场景：**开头主人公马里亚奇走进了村庄，他在村口地摊旁边吃着杧果。剧本里原本写的是花钱买的杧果，但时间紧迫的罗德里格兹导演来不及拍掏钱买杧果的镜头，所以用旁白“白吃的杧果……真是个宅心仁厚的村子，有种会走运的预感”代替了这个片段。但在那之后，他遭遇了一场噩梦般的现实。如果拍摄《落水狗》的塔伦蒂诺有足够的钱和时间，那么抢劫宝石店时应该可以拍出炫目的枪战以及追车的场面吧？如果这样的话，也许这部**根本无法获得“世纪末**的真正出发点”的美誉。策划犯罪的场面之后，犯罪过程被省略，直接出现被警察通缉的场面，这种非常大胆的故事情节恰恰就是让所有评论家和影迷为之疯狂的地方吧？对于低预算导演来说，真正需要的就是这种能够将恶劣的条件转变为独创性表达方式的转祸为福的技术。现在写这篇文章的我当然也需要这样的才能。
如上所述，我大致说明了一下之所以写这篇稿子的背景和文章的性质。现在我们正式切入这篇文章的正题吧，就是关于前面我说过的那个教训。哎呀！怎么办？约稿字数已经满了……没办法，各位，我只能道别了。
**《东京流浪汉》海报，来自：豆瓣
我爱的 B 级片
《男人的争斗》
因为麦卡锡主义盛行而被迫离开美国的朱尔斯·达辛，在巴黎绽放了黑色之花。没有一句台词，只是不断出现宝石店的抢劫片段，观众在抢劫过程全部结束之后才得以喘口气，整个过程长达 30 分钟。
《死吻》
描写的是卑鄙冷酷、厚颜无耻的侦探，是最具“迈克·哈默”风格的迈克·哈默。用极端的反差表现出来的黑白画面如实地展现了冷战时期独有的风景线。
《追逐杀人蝶的女孩》
金绮泳，如果非要出生在那个时代的话，何不选择法国或者西班牙呢？如果非要选择韩国的话，晚生 40 年也可以啊。
《泽丽丝与伊莎贝尔》
本片讲述的是跟佛兰德斯绘画所蕴含的“慵懒与寂静”这一传统风格形成极大反差的颠覆性故事。如果阿仑·雷乃是对同性恋情感兴趣的人，抑或大卫·汉密尔顿是个天才，那么也定会拍出这样一部**的。这部片子又有点儿 B 级日本少女课外班动漫的影子。
《电钻杀手》
主角是由导演亲自扮演的年轻艺术家。在纽约夜空中响起电钻的金属声。直到30年后的今天再看，剧本、拍摄、音乐都毫无违和感。
《东京流浪汉》
最纯粹的铃木的世界应该就是这样的吧。在艺术家的自我意识尚未超越作为匠人的责任感时才会有的活动照片之快感。
《暗淡的星》
看过这部短篇**的好莱坞发行商对此做出了这样的评价：“再多拍几分钟就能在影院上映了。”那是约翰·卡朋特和丹·欧班农正式出道的瞬间。
《解决者》
李斗镛应该尽快被重新发现。艺术**《皮膜》，大作《最后的证人》固然是杰作，但这部影片的冷酷无情才是李斗镛的精髓。足以让人联想到沃尔特·希尔年轻时候的破坏力。
《黑色星期日》
这是芭芭拉·斯蒂尔的代表作，她也凭此片登上了邪教女神的宝座，这部影片传统哥德式的恐怖阴森场景令人难忘，是意大利式表现主义影片的杰作。
《入侵者》
罗杰·科曼有几个不同时期的杰作，但最令他自己骄傲的就是这一部。威廉·夏特纳在此片中的表演，也许是在罗杰·科曼所有作品中水平最高的。
一简述科学管理理论的主要内容？；答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率；；2、为每项工作挑选“第一流的工人”；；3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工；4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；；5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对；6、把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)；7、推行职能制和直线职能制；；8、组织机构上的管理控制原理；
一简述科学管理理论的主要内容？
答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率；
2、为每项工作挑选“第一流的工人”；
3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；(标准化原理)
4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；
5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力；
6、把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)分开；
7、推行职能制和直线职能制；
8、组织机构上的管理控制原理。
二、简述企业组织设计的主要内容？
答：1、职能分析和职位设计；
2、部门化和部门设计；
3、管理层次和管理幅度的分析以及设计；
4、决策系统的设计；
5、横向协调和联系的设计；
6、组织行为规范的设计；
7、控制系统的设计；
8、组织变革和发展的规划。
三简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？
答：(一)、经营六职能：
1、 技术活动；
2、 商业活动；
3、 财务活动；
4、 安全活动；
5、 会计活动；
6、 管理活动。
(二)、管理五要素：
1、 计划；
2、 组织；
3、 指挥；
4、 协调；
5、 控制。
四组织结构的要素有哪些？
答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。
概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素：
1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；
7、职位界定；8、职位描述。
五简述管理跨度及其影响因素？
答：管理跨度(管理幅度、控制跨度)——一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。
一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：
1、 管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。
2、 被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。
3、 工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。
4、 沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。
5、 监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。
6、 管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。
六企业的组织结构形式分为那几种类型？
答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。
七简述职能型结构？
答：职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。
随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。
但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。
八简述事业部型结构？(2004)
答：事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。
该类组织结构形式的主要特点是：
1、 按照产品、地区或者市场划分事业部；
2、 事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权；
3、 总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。
九简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？
答：(一)引起疲劳的原因：
1、作业强度大小；
2、作业速度；
3、作业持续时间的长短；
4、环境条件；
5、作业时刻；(夜班、白班)
6、操作者身体素质；
7、 劳动态度。
(二)防止疲劳的方法(措施)：
1、 建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。
2、 创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。
3、 合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。
4、 改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。
5、 加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。
6、 在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。
7、 团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。
十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？
答：利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇根研究。
利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论(4种领导方式类型)：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。
前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。 利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。
★★★十一、论述正式和非正式群体的类型(案例)！
答：正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如：企业中的车间、班组。
正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。
非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。
1、 利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。
2、 友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体(工作之外形成的)。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。
3、 传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。
4、 压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。
案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。
十二、简述群体发展的5阶段模型？
答：该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。
十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？
答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。
罗伯特-宝尔斯的主要贡献：
1、 提出了12种人类行为类型；(群体功能理论)
2、 提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。
3、
他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类(a在社会情感方面的积极行为、b任务相关行为、c与任务相关的咨询行为、d社会情感方面的否定行为)，四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。
4、 指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。
十四、简述领导者职能和管理者职能？
答：领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。
管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥(领导)、控制。
十五、简述领导者的一般职能？
答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。
2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。
十六、简述管理的4项职能？
答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。
2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。
3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息(命令、工作意见)，来调度和引导下级实现计划的活动。
4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。
十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？
答：1、命令型；(高工作、低关系)
2、说服型；(高工作、高关系)
3、参与型；(低工作、高关系)
4、授权型。(低工作、低关系)
☆赫塞—布兰查德模型(情景领导理论、领导生命周期理论)：
1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的 赫塞 & 布兰查德 加以发展。
2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”(工作成熟度、心理成熟度)，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。
3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。
根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、说服型、参与型、授权型。 十八、简述领导风格的基本类型？
答：领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。
根据领导的两种职能(完成任务职能、群体维持职能)，有两种基本的领导风格：
1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。
2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。
当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。
十九、简述领导风格的具体类型？
答：1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。(属于高工作、低关系的领导方式)
适用于：规模较小、下属素质较差的企业。
2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。(高工作、高关系)
适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。
3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。(高关系、低工作)
三亿文库3yuu456com包含各类专业文献、应用写作文书、高等教育、各类资格考试、行业资料、文学作品欣赏、外语学习资料、生活休闲娱乐、72一简述科学管理理论的主要内容等内容。
一、简述科学管理理论的主要内容？
答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率；
2、为每项工作挑选“第一流的工人”；
3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；（标准化原理）
4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；
5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力；
6、把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开；
7、推行职能制和直线职能制；
8、组织机构上的管理控制原理。
二、简述企业组织设计的主要内容？
答：1、职能分析和职位设计；
2、部门化和部门设计；
3、管理层次和管理幅度的分析以及设计；
4、决策系统的设计；
5、横向协调和联系的设计；
6、组织行为规范的设计；
7、控制系统的设计；
8、组织变革和发展的规划。
三、简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？
答：（一）、经营六职能：
1、技术活动；
2、商业活动；
3、财务活动；
4、安全活动；
5、会计活动；
6、管理活动。
（二）、管理五要素：
1、计划；
2、组织；
3、指挥；
4、协调；
5、控制。
四、组织结构的要素有哪些？
答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。
概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素：
1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。
五、简述管理跨度及其影响因素？
答：管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。
一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：
1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。
2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。
3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。
4、沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。
5、监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。
6、管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。
六、企业的组织结构形式分为那几种类型？
答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。
七、简述职能型结构？
答：职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。
随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。
但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。
八、简述事业部型结构？（2004）
答：事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。
该类组织结构形式的主要特点是：
1、按照产品、地区或者市场划分事业部；
2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权；
3、总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。
九、简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？
答：（一）引起疲劳的原因：
1、作业强度大小；
2、作业速度；
3、作业持续时间的长短；
4、环境条件；
5、作业时刻；（夜班、白班）
6、操作者身体素质；
7、劳动态度。
（二）防止疲劳的方法（措施）：
1、建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。
2、创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。
3、合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。
4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。
5、加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。
6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。
7、团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。
十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？
答：利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇根研究。
利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论（4种领导方式类型）：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。
前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。
利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。
★★★十一、论述正式和非正式群体的类型（案例）！
答：正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如：企业中的车间、班组。
正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。
非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。
1、利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。
2、友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体（工作之外形成的）。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。
3、传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。
4、压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。
案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。
十二、简述群体发展的5阶段模型？
答：该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。
十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？
答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。
罗伯特-宝尔斯的主要贡献：
1、提出了12种人类行为类型；（群体功能理论）
2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。
3、他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类（a在社会情感方面的积极行为、b任务相关行为、c与任务相关的咨询行为、d社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。
4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。
十四、简述领导者职能和管理者职能？
答：领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。
管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥（领导）、控制。
十五、简述领导者的一般职能？
答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。
2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。
十六、简述管理的4项职能？
答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。
2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。
3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息（命令、工作意见），来调度和引导下级实现计划的活动。
4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。
十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？
答：1、命令型；（高工作、低关系）
2、说服型；（高工作、高关系）
3、参与型；（低工作、高关系）
4、授权型。（低工作、低关系）
☆赫塞—布兰查德模型（情景领导理论、领导生命周期理论）：
1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞&布兰查德加以发展。
2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。
3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。
根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、说服型、参与型、授权型。
十八、简述领导风格的基本类型？
答：领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。
根据领导的两种职能（完成任务职能、群体维持职能），有两种基本的领导风格：
1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。
2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。
当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。
十九、简述领导风格的具体类型？
答：1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。（属于高工作、低关系的领导方式）
适用于：规模较小、下属素质较差的企业。
2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。（高工作、高关系）
适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。
3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。（高关系、低工作）
适用于：员工凝聚力较强、素质较高的企业。
4、放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。（低工作、低关系）
适用于：高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。
二十、沟通双方存在的障碍主要表现在那几方面？
答：1、“归因”带来的盲目推断。
a“刻板印象”——将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。（如：认为某地区的人是庸俗的，Marry是该地区的人，就推断Marry是庸俗的）
b“晕轮效应”——当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。（如：男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必然高智商和勤勉——但事实往往并非如此）
2、投影带来的沟通困难。（将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真）
3、沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。
4、缺乏了解。
5、个性差异。
6、群体成员资格差异。
7、语言理解不同。
8、忽略非语言提示。
9、语法不够准确。
10、缺少沟通机会。
11、认知差异（最常见）。
12、认识上的偏见。
二十一、简述沟通链条上存在的沟通障碍？（了解）
答：1、沉长的命令传递引起沟通困难；
2、地理位置引起的沟通困难；
3、组织关系不明确带来的困难；
4、部门之间不合作带来的沟通困难；
5、建立部门王国是另一个妨碍沟通的原因；
6、场景与背景也将影响着沟通；
7、信息过载给沟通带来的困难。
二十二、简述在企业中影响有效沟通的障碍有哪些？（了解）
答：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。
二十三、简述发送者和接收者存在的障碍？
答：1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。
2、接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。
二十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型？
答：1、正式沟通网络——一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。
图：正式的小群体沟通网络及有效性指标：
指标链式网络（严格遵循正式的命令系统）轮式网络（把领导者作为所有群体沟通的核心）全渠道式网络（允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通）
速度中快快
精确性高高中
领导者的出现中高无
成员的满意度中低高
2、非正式沟通网络——常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。
小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。
二十五、简述赫兹伯格双因素理论的主要观点？
答：“双因素理论”是赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素（满意）—保健因素（不满意）理论”。
保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。
激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。激励因素以工作为核心，激励因素是在工作进行时发生的，由于在工作时能得到满足，所以在工作时就可能调动内在的积极因素。
研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。
二十六、简述强化理论？
答：1、“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。
该理论认为：可以通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好的加以赞扬，而对业绩差的加以惩罚，来影响人们的行为，进而激励人们不断进取。
2、强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立：
目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。
强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。
3、强化理论的基本观点是：
A把行为看成是由环境引起的；
B认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物；
C行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。
二十七、简述强化行为的方法？
答：1、积极强化——当一种反映伴随着愉快的事件时的一种情形。
2、消极强化——当一种反映伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形。
3、惩罚——为了减少不良行为而导致的不愉快情境。
4、忽视——消除任何能够维持行为的强化物的情形。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。
积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。
二十八、简述决策的过程？
答：决策不是瞬息之间的行为，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常包括以下步骤：找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。
二十九、简述群体决策的概念、过程、影响因素、优缺点？
答：群体决策——由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。
（组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括：委员会、工作队、审查组、研究小组等）
（一）群体决策过程包括：
1、诊断和确定问题；
2、寻找可供选择的解决办法；
3、分析、比较、做出决策。
（二）群体决策成功的影响因素：
1、个人的控制支配。
2、小群体意识——不合理的过分追求群体内部一致性的现象和倾向，是群体凝聚力增强后可能带来的一种不良后果。
3、极化现象（极端型转移）。
（三）群体决策的优缺点：
1、优点——提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性。
由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。
2、缺点——消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清。
在决策的速度和创造性方面，则不如个人决策；在风险方面，容易出现从众行为和责任不清。
（了解）三种决策类型：
1、确定型决策——各种方案只有一种确定的结果。
2、风险型决策——决策者对未来的情况虽然无法做出肯定的判断，但在已知事件发生概率情况下所进行的决策。
3、不确定型决策——在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而做出的决策。
三十、简述改善群体决策的措施？
答：1、群体***要防止迫使部属接受自己偏爱的方案，要欢迎别人对自己的意见提出不同的看法，要支持和保护持异议者表达他的意见和见解。
2、在把问题交付群体进行决策讨论时，***不要在一开始就表示自己的倾向性意见。
3、除了有保密的必要外，要尽可能广泛征求各方面的意见，或者邀请群体外的专家来参加讨论。
4、如果需要，群体***可以事先指定一位成员，在讨论时，专门提出与众不同的或相反的意见，以便促使大家进一步深思熟虑，把问题考虑的更加全面。
5、当对重大问题作决策时，不要匆忙做出决策，而要设法创造一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”，以便使最后做出的决策更加完善。
三十一、简述压力产生的原因？（工作原因、组织原因、其他原因）
答：（一）工作上的压力：
1、工作性质不适合个人的兴趣与能力；
2、工作环境不利于工作的顺利开展；
3、角色模糊；
4、工作岗位因素；
5、人际关系因素；
6、挫折因素。
（二）组织上的原因：
1、组织的管理方式；
2、组织结构因素；
3、组织的领导作风；
4、组织的运行周期（初创、成长、成熟、衰退）。
（三）其他因素（非工作因素）：
1、环境因素——经济环境因素；政治环境因素；技术环境因素；社会环境因素。
2、个人因素——家庭中的人际关系；家庭的经济开支；个性特点（生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望）
三十二、简述压力缓和剂和其影响的因素？
答：压力缓和剂——对压力的适应能力，即：受到压力时避免行为失常的能力。
影响压力缓和剂的因素有：顽强的性格、对压力的知觉判断、生理条件、过去的经验与学习。
（了解）压力的后果：生理症状（血压升高、头痛、易患心脏病）；
心理症状（不安、紧张、焦虑、易怒、情绪低落）；
行为症状（攻击、退化、固执、冷漠）。
三十三、简述缓解压力的途径（措施）？
答：（一）员工个人减轻压力的途径：
1、科学管理时间；
2、加强体育锻炼；
3、进行放松训练；
4、扩大社交网络。
（二）组织方面减轻压力的途径：
1、加强人事遴选和工作安排；
2、设置可行的目标；
3、重新设计工作；
4、提高员工的参与决策水平；
5、加强组织沟通；
6、为员工增加身心健康项目（方案）；
7、改善人际关系；
8、改善管理制度和管理方法；
9、进行必要的心理治疗。
三十四、简述处理冲突的方法？
答：1、第三者裁决；
2、妥协；
3、拖延；
4、和平共处；
5、压制冲突；
6、转移目标；
7、教育；
8、重组群体。
三十五、简述变革的动机？
答：1、劳动力性质的变化；
2、技术水平的不断提高；
3、经济冲击；
4、竞争的加剧。
三十六、简述变革过程的构成要素？
答：1、确认问题；
2、识别原因；
3、形成变革动机；
4、进行变革；
5、管理变革过渡阶段；
6、支持和评价变革。
三十七、简述变革的类型&变革的方式？（了解）
答：1、变革的类型——结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革。
2、变革的方式——改良式变革、激进式变革、计划式变革（理想）。
三十九、简述变革的阻力？
答：1、个人方面的阻力：习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。
2、组织方面的阻力：相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。
变革阻力的表现形式：直接和公开的阻力、潜在或延后的阻力。
★四十、风险型决策方法的应用：
例题：某企业为了适应市场需要，拟扩大生产能力，有如下3个方案：
1、对现有工厂进行改造；2、新建工厂；3、合同转包。其决策收益见“表1”。
要求：根据期望值标准对以上方案进行选择。
表1
市场状态高需求中需求低需求无需求
概率方案05030101
1、改造5025-25-45
2、新建7030-40-80
3、转包3015-10-10
解：根据以上资料，可以分别计算三种方案的期望值，期望值最大的为最优方案。计算公式：
不同方案的期望值=∑不同自然状态的概率×该状态下的收益值
方案1的收益期望值=05×50＋03×25＋01×（-25）＋01×（-45）=255（万元）
方案1的收益期望值=32（万元）
方案1的收益期望值=175（万元）
比较可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案为最优方案。
我相信每个影迷都看过《教父》，而且相当多的人将这部**奉为心中的第一神作，反复看过不下二三十遍，对各种细节、台词熟到可以背下来。
但对于《教父》这样的**，光看片可能是不够的。
因为《教父》的伟大和它的制作过程分不开。
是的，其实任何一部**，它都不止是影片本身。它包含了其从构思到拍摄的整个经过，而且其随后被评论界和观众理解和接受，声誉起起伏伏的过程也都属于它生命的一部分。
余下的事都是**史。
约翰·福特说，当事实变成传奇的时候，就写下传奇吧。
下面的故事，未必全是事实，但肯定是传奇。
文 | magasa 1
马里奥·普佐是个无可救药的烂赌棍，这位拉斯维加斯常客的财务状态随时处于赤字，大半辈子被屁股后面的债主追得无处藏身。
马里奥·普佐
1968年3月的一天，这个大胖子瑟瑟发抖地站在罗伯特·埃文斯的办公室门外，忐忑不安。埃文斯是派拉蒙制片厂的制片总监，不到四十岁，以英俊著称，作为牙医的儿子他有一副象牙牌似的晶莹白牙，好莱坞的女人以上他的床为荣，但他从来记不住那些女人的名字。
罗伯特·埃文斯
普佐终于等到了埃文斯的接见，他带来的是一份小说大纲外加百来页的未完成稿，书名初定叫《黑手党》，如果他不能把这部手稿顺利卖掉，有人就会打断他一条胳膊。
派拉蒙的竞争者只有环球一家，埃文斯接过手稿没兴趣开读，直接扔给普佐12500美元，还给他拨了一间办公室，配了一名秘书，命他尽快把书写完，如果有出版商肯要，到时再付他6万。普佐领了钱欢天喜地地去了。
60年代末的派拉蒙，属于财团Gulf+Western所有。查理·布鲁多恩领导下的Gulf+Western，主业是在中美洲生产蔗糖和雪茄，布鲁多恩对**挺有兴趣，但从利润上说，派拉蒙的贡献只占整个集团的零头。
片厂的总裁是斯坦利·贾菲，年轻有为，出身**世家。贾菲领导下的制片总监及其副手分别是罗伯特·埃文斯和彼得·巴特，前两年陆续推出了好几部卖座**，使得派拉蒙压过环球一头，隐然成为当时好莱坞的头牌制片厂。
在派拉蒙员工眼里，这几位头头脑脑是一群自大狂，或者说，是「好莱坞的曼森家族」。
《枭城喋血》
「曼森家族」对黑帮片情有独钟，但当时流行的主要是犹太黑帮片，意大利黑帮片是什么模样，所有人都没概念。刚巧这时候派拉蒙出品的由马丁·里特执导、柯克·道格拉斯主演的《枭城喋血》票房惨败，派拉蒙一时没了再碰黑帮片的动力。
谁也没想到，马里奥·普佐更名为《教父》后的那部小说，1969年3月刚上书店货架立刻洛阳纸贵，前前后后卖了有100万册精装，1200万册平装。派拉蒙知道天上掉馅饼了，决定马上开拍《教父》**版，但仍想只用两三百万美元打发。
教父和他的三个儿子
制片人艾尔伯特·鲁迪说：「要是当时《教父》从畅销排行榜上掉了下来，派拉蒙也不会太失望的。」直到环球公司再次出现，开价100万想买走《教父》改编权，派拉蒙才意识到，这绝不是一笔小生意。
普佐被叫来参与改编，派拉蒙让他往剧本里加点当代背景和嬉皮元素，这样更受年轻人的欢迎。在普佐心底里，《教父》其实是个家庭故事，只不过这家人刚好从事的是犯罪活动，而不能说这是部犯罪**，他们的犯罪组织刚好是个家族。
《教父》要表达的是对很多人盲目迷信的美国价值的怀疑，在孕育小说和**的60年代末，人们对整个社会政治制度是不信任的，这体现到作品中，就是政府的无能和不作为，例如开篇就是一个人在哭诉「我相信美国」，但他得不到法律的公正，只得求助于黑手党。
阿尔·帕西诺与弗朗西斯·福特·科波拉
埃文斯发现，当时有经验的黑帮片导演多半是犹太背景，恐怕处理不好意大利裔的《教父》，而且科斯塔-加夫拉斯、彼得·叶茨和彼得·博格达诺维奇等新老名导都先后拒绝了邀约，该找谁来做导演呢？这时巴特建议找刚满三十岁的弗朗西斯·福特·科波拉，他几年前在《纽约时报》当记者时写过他。
埃文斯一看科波拉的简历：《如今你已长大》，这是部装腔作势的艺术片；《菲尼安的彩虹》，是百老汇歌舞片，但被他弄成了灾难；《雨族》，没有任何人说好……好吧，看在他是意大利人的份上，就让他试一下。
《雨族》
科波拉是UCLA的毕业生，还在读书时他就给B级片教父罗杰·科曼打工，《如今你已长大》被他当作MFA的毕业论文交上去了。他写过很多剧本，当时的他更主要是以编剧身份知名。孰料巴特发现，说服科波拉来执导《教父》竟比说服埃文斯更困难。
科波拉一直以艺术家自居，对改编畅销书根本没兴趣。就像那个年代的其他「**小子」一样，他喜欢新浪潮和费里尼，《教父》这种玩意正是他一直拼命回避的东西。埃文斯简直百思不得其解：「你连一部动画片都没人找你拍，居然不肯拍《教父》？」
《THX 1138》
科波拉的好朋友乔治·卢卡斯那时候正在剪辑《THX 1138》，科波拉在接电话的当口问他：「我该接这部片吗？」卢卡斯抬起头说：「你别无选择，我们欠着别人的钱呢。」
科波拉欠债当然不是因为赌博。他名下的美国西洋镜公司欠了华纳公司60万美元。他创立美国西洋镜是想为所有厌恶好莱坞体制的艺术**导演提供一个家园和创意孵化器，可以无拘无束地拍自己想拍的作品。
这个很天真的想法令他的事业还未真正起步就债台高筑，对于科波拉来说，拍不拍《教父》是次要的，甚至是否欠债也是次要的，对他来说最重要的是——难道眼睁睁看着自己对抗好莱坞的理想从此破灭吗？如果不拍《教父》的话。
于是科波拉最终同意了派拉蒙开出的这个无法拒绝的条件。
2
科波拉很快发现，拍《教父》绝对是他能找到的最棒的「对抗好莱坞」的体验。围绕《教父》选角展开的战争，是一次典型的「旧好莱坞」与「新好莱坞」的冲突。起初伯特·兰卡斯特很想演教父柯利昂，因为他觉得这个角色是他在《豹》里演过的萨里纳亲王的延续。为了演柯利昂，兰卡斯特纡尊降贵地同意试镜。埃文斯他们几乎已选定了兰卡斯特，但科波拉却另有打算。
《豹》
他心目中的人选有两个，劳伦斯·奥利弗或马龙·白兰度。但奥利弗生病了，那就只剩下白兰度。白兰度这个人选其实最早是普佐的建议，因为柯利昂出场时间并不太多，需要演员有种沉静的力量主宰全局，这非白兰度莫属。但46岁的白兰度来演老柯利昂显得年轻了点，这还不是主要问题。
主要问题是这位曾经的天皇巨星、奥斯卡影帝当时在好莱坞已经落得如同过街老鼠般的境遇。所有片厂的头目一听他的名字立马摇头，谁不知道他和剧组所有人都势同水火？谁不知道他在拍《叛舰喋血记》时让塔希提岛上的半数女孩都染上性病？谁不知道他近几年演一部砸一部，是臭不可闻的票房毒药？
《叛舰喋血记》(1962)
在派拉蒙的高层会议上科波拉被多次严厉警告，不准提白兰度这个名字。但他主意已定，教父这个角色非白兰度不可，最终埃文斯等人被软化了，和他约法三章：不会提前付白兰度片酬；拍摄过程中如果白兰度有妨碍进度的行为，立刻滚蛋；必须试镜。
带着这几个条件，科波拉惴惴不安地踏进了白兰度的家门，他跟前巨星有一搭没一搭地闲聊，然后说我们来随便拍一两个镜头，看看设备是否正常。白兰度心知肚明，他渴望这个角色比科波拉渴望他更甚。他为科波拉准备了惊喜，只见他往嘴里塞入两个棉球，让腮帮子鼓出来活像头斗牛犬，他把头发往后梳，再抹上鞋油。此刻「教父」站在了眼前，科波拉知道他的坚持没有白费。
《教父》
但如何说服派拉蒙的人是个问题，科波拉和制片人艾尔伯特·鲁迪狡猾地把白兰度的试镜镜头安排在一大堆试镜人的中间，放给斯坦利·贾菲、罗伯特·埃文斯等人看。埃文斯果然没有认出来，说这个人不错，看上去就像是意大利的，他是谁？
之后科波拉又走了上层路线，直接找大老板布鲁多恩看试镜录像，才看几个镜头，布鲁多恩操着奥地利口音的英语大吼：「不行，我们不能要个疯子。」但等他看到白兰度把自己的皮肤弄得像泄了气的气球一样松垮干瘪时，他兴奋地大叫：「这人太棒了！」科波拉终于如愿以偿。
《毒海鸳鸯》
比说服派拉蒙接受白兰度更困难的是让他们接受艾尔·帕西诺演迈克尔·柯利昂。白兰度尽管恶名沸扬，但至少那也是「名」呀，帕西诺，谁听过这个名字？派拉蒙想要的是罗伯特·雷德福、瑞安·奥尼尔、阿兰·德隆、沃伦·比蒂这些当时最红的青年明星。但科波拉看过帕西诺演的《毒海鸳鸯》，留下了很深的印象。
帕西诺第一次见科波拉之前很紧张，他在科波拉工作室外的地毯上踱来踱去，直到踩出一条印子，他和人说话不敢抬头看对方，哪有半分后来雄狮咆哮的模样？似乎是这种内向的特质进一步打动了科波拉，他像坚持白兰度一样坚持帕西诺的人选。派拉蒙没法，只好从之。
《教父》
谁知道帕西诺当时和米高梅签约要拍另一部黑帮片，米高梅不肯放人。这难不倒埃文斯，他一个电话打给著名的劳工律师、好莱坞幕后黑手西德尼·柯夏克，请他帮忙。
柯夏克给米高梅的大老板柯克·柯考连又打了个电话，没多会，埃文斯桌上的电话就想了。米高梅的人说：「现在那个矮子归你们了。」埃文斯问柯夏克：「你是怎么办到的？」柯夏克说：「我只是告诉柯考连，你正在拉斯维加斯修的米高梅大酒店还想竣工吗？」
科波拉、伍迪·艾伦、马丁·斯科塞斯
《教父》中的一些次要角色是在马丁·斯科塞斯家的饭桌上聊出来的。科波拉和斯科塞斯1970年在意大利的索伦托**节上相遇，他发现这个留着大胡子的小个子是部活的**百科全书，无时无刻不用那机关枪似的语调往外喷着各种关于**的雄心壮志和精妙见解，两人一见如故。
科波拉经常到纽约斯科塞斯的父母家做客，向他父亲学习意大利口音，听她母亲提出各种离奇的建议，比如她认为这部影片中应该有理查德·康特一个角色，科波拉想都没想就接受了。
马里奥·普佐很喜欢和科波拉一起合作改编剧本，不仅仅是因为这孩子懂剧作结构而他不懂，更因为两人都喜欢吃和烹饪。但剧本里有几场关键的戏是罗伯特·唐尼（《唐人街》编剧）写的，例如两代教父在花园的最后交接。科波拉问唐尼：「你想要署名吗？」唐尼笑说：「我他妈就写了这么几场，要什么署名啊？要是你得了奥斯卡，记得感谢我就成了。」
作曲家科波拉选的是尼诺·罗塔，他出生在米兰，和费里尼有过大量合作。
科波拉一反常规，不要专业的群众演员，他想找业余的、真实的，这简直要把派拉蒙气疯，照说业余的人肯定更便宜，但不熟练的演员必然会浪费更多拍摄时间，多拍一天超支就要以十万计。可这次科波拉又赢了。
普佐遵派拉蒙之命将剧本的时代背景改到70年代，这样做是为了省钱，派拉蒙要的只是一个中等制作。但科波拉说服他们把年代放回到4、50年代，并且要到西西里岛实地拍摄几场对全片来说意义重大的戏。
《邦妮与克莱德》
从科波拉被选中开始，他几乎处处违逆派拉蒙的意愿，为何人微言轻的科波拉几乎取得了全胜？为什么派拉蒙对一个青年导演如此宽容？
这种事不可能发生在片厂制度的黄金年代，也不可能发生在今天，它只可能是6、70年代相交时的神话，《邦妮与克莱德》《毕业生》《逍遥骑士》这几部青年**将好莱坞震得无所适从，保守顽固派自忖时日无多，在新生力量冲击下溃不成军。
《教父》在某种程度上和《邦妮与克莱德》《毕业生》《逍遥骑士》一样，一开始都在挑战父权统治，不信任家庭和秩序，希望走自己的方向。但《教父》里的迈克尔最终回到了父辈的道路上来，这种调和和保守的趋向，恰恰成为对「新好莱坞」一代结局的无心预言——科波拉、斯科塞斯、卢卡斯、斯皮尔伯格之辈，最终都拥抱了好莱坞，并亲手埋葬了少时光荣的梦想。
3
《教父》有很多场戏在纽约实地拍摄，剧组工作人员多是跟西德尼·吕美特、阿瑟·潘、伊利亚·卡赞等铁血之辈磨练出来的，什么场面没见过？很多人觉得科波拉太过优柔寡断，需要人推着他前进。
科波拉在片场偷听到剧组人员骂他，不敢出声，等人走了才敢出来。每天排练的时间太长，导致拍摄落后于进度。他每晚熬夜修改剧本，白天也改个不停。演员接了通告来片场，结果没有他的戏，这种事天天发生。
《教父》工作照
摄影师戈登·威利斯和科波拉对演员的用法态度迥异。科波拉深受戏剧熏陶，过于骄纵演员，认为不能拿他们当机器使唤，要鼓励他们自由发挥。威利斯自恃年高，认为科波拉以前干的都是草台班子，没有正规拍戏的经验。科波拉为了赶进度心急火燎，威利斯有时候布光特别慢，一言不合就吵了起来。
威利斯回到保姆车里，无论如何不肯出来，科波拉说，那我们自己拍。他对摄影机操作员迈克尔·查普曼说，现在你来负责。查普曼扭头跑进洗手间，把门锁死。科波拉这才明白，摄影组的人根本不听他的。
《教父》工作照
最初送到派拉蒙高层跟前的样片令他们感到光火。威利斯有意把画面拍得很暗，特别是室内戏，他的低调光常常让观众看不清人脸。埃文斯看完老教父看到大儿子桑尼尸体的那场戏，说：「科波拉是个大笨蛋，他根本不懂如何让白兰度演好，这是我这辈子见过最过火的一场烂戏。」
帕西诺刚进组那几天的表现也不太让人满意。还有剪辑师找到埃文斯告状，说这没法剪，因为科波拉不懂什么是连戏。所以在拍摄过程的前期，科波拉时时处于被替换的边缘，有传言说卡赞随时准备接替他。
《巴顿将军》
但科波拉刚刚凭《巴顿将军》获得了奥斯卡编剧奖，派拉蒙不敢贸然下手。白兰度也出言保他，他放话说，如果科波拉被炒，他也不干了。开机之后如果频繁出现人事变动，派拉蒙也是得不偿失，因而科波拉得以幸免。
他和白兰度的合作十分愉快，连白兰度不记台词的老毛病都惯了下来。白兰度说，看提词板其实无损表演，相反还有助于我即兴发挥。
《教父》
影片拍了100多天，素材海量，用了两个剪辑师，其中威廉·雷诺兹负责前半，彼得·金纳负责后半。科波拉强烈要求在旧金山自己的工作室完成剪辑，派拉蒙十分不情愿。派拉蒙还希望片长不超过135分钟，于是科波拉使了个心眼，他狠狠砍去不少精华，剪了个短版本。派拉蒙的人一看，怎么精华都没了？科波拉顺势就全加了回去，最后片长接近三个小时。
现代的**营销，是自《教父》开始。因为小说的持续热卖，同名**的拍摄也相应成为一个万众翘首的事件，派拉蒙注意维持对拍摄过程的曝光，让《教父》时刻保持在公众的视野内。拍摄期间有不少意裔美国人抗议，他们担心影片会扭曲意裔形象，这反构成了宣传。另外，白兰度沉寂多年后的复出又会如何？这些都令《教父》拥有了大卖热卖的基础。
《法国贩毒网》
但它的导演科波拉却时时觉得自己即将面临灭顶之灾。在《教父》接近完成时，他去看好朋友威廉·弗里德金的新片《法国贩毒网》，这是部打破常规的警匪犯罪片，看完出来，和他同去的剪辑助理大夸影片手法不俗，科波拉垂头丧气地说：「我感觉我要失败了。我拍的是滥俗的流行小说，要命的是还拍成了一堆人坐在黑黢黢的屋子里喋喋不休。」助理答道：「我觉得也是。」
《教父》的发行策略改变了好莱坞的常规做法，掀起了未来十年的大片狂潮，并最终埋葬了新好莱坞和科波拉的理想。在《教父》之前，**都是从首轮到次轮，再到三轮，一轮一轮地放，每一轮间隔若干时间，而《教父》开了大规模首映的先河，派拉蒙和院线谈判，说想放《教父》的都先交8万美元来，结果首映之前就已回收了2500-3000万。而且前12周的分账比例都是派拉蒙拿90%，12周之后才向院线倾斜。
《教父》
1972年3月15日，《教父》在纽约首映，尽管这天下起了迟来的大雪，但售票处前的队伍排了几个街区那么长。一共有316家影院上映，票价定为4美元，而一般的**是3美元。很快影院数追加50多家仍供不应求。所有评论几乎一边倒赞美影片是艺术和商业的完美结合。
科波拉当时正在巴黎写剧本，拍摄《教父》从作出决定到整个过程，都令他艺术家的自尊深受伤害，他对影片没有任何期望，朋友打来电话告诉他影片大卖，他说了句「好吧，那还不错」，然后就接着埋头写本子去了。
罗伯特·埃文斯后来对《时代周刊》说：「制作票房大片已成为20世纪最新潮的艺术形式。」他说这话的时候还没有《大白鲨》和《星球大战》。
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《教父》出世前，黑帮片这种类型已奄奄一息，所有人都觉得已经把它拍尽了。是科波拉复活了黑帮片，并将它推向一个史诗化的新方向，无论是残忍血腥程度，还是社会政治批判力量，都达到该种类型前所未有的高度。
《小恺撒》
黑帮片的历史与大多数好莱坞类型片不同，它像是在30年代初期突然冒出来似的，有三部最成功的黑帮片为这种类型树立了原型，它们是《小恺撒》《人民公敌》《疤脸煞星》，这几部影片大肆宣扬帮伙分子的张狂无忌，展示都市生活的阴暗负面，但因为审查制度的威胁和其他外部力量的破坏，好莱坞片厂不得不在30年代中期调整黑帮片的程式，使它没能按照原定的方向充分发育。
《执法铁汉》
警匪对抗成为后来的主旋律。詹姆斯·卡格尼和爱德华·G罗宾逊摇身一变，开始在《执法铁汉》之类的影片中扮演重塑秩序的警察，他们的角色仍然强悍专断、愤世嫉俗，某种程度上是在复制之前黑帮分子的性格特征。古典时期的黑帮片十分接近于西部片，尽管故事上演背景一在城市，一在旷野，无论是封闭的钢筋混凝土丛林，还是一望无际的地平线，都是对天然野性进行驯化。
黑帮片陆续演化出很多子类，如有组织黑社会**、警匪片、犯罪片等。卡格尼式的孤胆匪徒在40年代几乎绝迹，取而代之的是都市现实主义风格和对有组织犯罪的关注。《教父》对有组织犯罪的结构和体系作了细致入微的描摹，并将一个犯罪家族放到时代的变迁之中观察它的转变。
《教父》
老教父维托秉承奥运精神一般的公正，有所为有所不为；之后是过渡期桑尼的冲动与暴力，信奉以眼还眼，以牙还牙；最后直到迈克尔以马基雅维利式的精明和隐忍才重定江山。迈克尔和桑尼的区别在于，桑尼行事乃是出于个人复仇的驱动，而迈克尔早就认识清楚，所有的一切，包括谋杀与婚姻，都是某种形式上的生意。
是「后越战时代」的空虚，让观众理解并原谅了迈克尔必须那么做，迈克尔的无力感就是观众的无力感。迈克尔不会像卡格尼、罗宾逊那样死无葬身之地，他只会一刻不停地走向衰老、疲惫、被耗尽，直至众叛亲离。
《好家伙》
普佐和科波拉决不会想到，《教父》的流行对现实中的黑社会乃至警界都产生了影响。「教父」本来是普佐发明的术语，现在FBI也用它来指称黑帮老大。亲吻「教父」的手成为某些黑帮的正式礼节，「我会给他开出一个无法拒绝的条件」成为黑帮分子的口头禅。**《好家伙》的原型亨利·希尔声称没有看过斯科塞斯的这部**，但他看了无数遍《教父》。
1973年的奥斯卡在3月27日举行，《教父》被提名十项，但只赢下三项，白兰度获得了他的第二尊影帝奖，但他没有亲自上台，而是遣了一个印第安少女上台拒领，抗议一个月前的「伤膝事件」。科波拉在导演奖上输给了《歌厅》的鲍勃·福特，但他和普佐分享了最佳改编剧本奖，他感谢了每个人，惟独没有埃文斯，他说是忘记了，但他倒真的记住了感谢罗伯特·唐尼。
《歌厅》(1972)
科波拉对《教父》所取得空前成绩的冷漠并没有持续太久，他很快就学会了享受成功。他带着卢卡斯走进旧金山的奔驰专卖店，挑了一辆梅赛德斯600，他告诉店员：「把账单寄到派拉蒙。」他用香槟酒给车施洗，然后带上博格达诺维奇、弗里德金等一帮哥们，在日落大道上疯狂飚车，高呼「好莱坞万岁！」
尽管科波拉的片酬只有11万美元，但他获得了影片净利润的6%，从此旧金山家里的邮箱常常收到派拉蒙寄来的百万美元支票，还掉华纳的欠款自然不在话下，他过上了符合自己身价的生活，他疯狂地购买房产、玩具、电台、杂志社和直升机。
弗朗西斯·福特·科波拉
他像一个坐在摆着饕餮盛宴桌子前的小孩，不知道该吃哪一样，于是就全部吃下。他在一夜之间成为好莱坞最有权力的导演，但他对如何支配这种权力还不太熟练。他似乎还没有忘记西洋镜公司的梦想，但已无兴趣按照原定的共产主义农庄方式复活它。
他将公司搬到一座颇具纪念意义的标志性建筑中重新开张，新的美国西洋镜更像一家传统的好莱坞片厂，门前永远熙熙攘攘，许多形迹可疑的人进进出出，但在未来很长一段时间内，除了科波拉自己和卢卡斯的一两部**，它什么也没有拍出来。
[圈子圈套1读后感]
近期来颇为着迷商战小说，喜欢这本书是因为喜欢其中的对话，不经意间的捧摔与推挡，特别是如何评价自己的直接上司，如何与同事、客户、对手交锋，属于入门级读物，非常适合准备进入商场做销售的人作为旅途消遣，圈子圈套1读后感。
《圈子圈套1》讲述了两位主人公在不同的环境下，进行的两场较量，变的只是时空，不变的是应对变化的能力。背景介绍：ICE、科曼、维西尔公司是三家跨国软件公司，在北京的三雄争霸，维西尔差一些，是因为没有有帅才的销售主管。ICE在北京的销售主管洪钧，因在合智项目中完败于科曼的俞威，主动辞职后进入维西尔。俞威先在科曼名利双收，击败ICE、并且涮了做硬件的范宇宙和合智公司，高薪进入ICE。琳达，ICE公司员工，以身体换取上司喜欢，洪钧与俞威的情人。皮特，ICE主管亚太区业务的副总裁，辞掉洪钧，纳入俞威。科克，维西尔高管，在维西尔亚太区会议上与洪钧相识，相谈甚欢。小谭，ICE销售人员，洪钧徒弟，颇有实力，洪钧走后被俞威闲置。菲比，维西尔公司销售，属于初级销售，能力强却未遇名师指点。杰森，维西尔中国区销售总管，人浮于事。
这本书是以洪钧为男一号开展的，起先洪钧在ICE公司已经准备好与合智签合同，甚至亚太区业务的副总裁准备亲临签约仪式、记着招待会都确定好的情况下，被合智公司放鸽子。这一切都是俞威在背后搞鬼。“软件？买谁的软件不一样？如果ICE和维西尔也有代理商，而不是只靠自己做直销的话，咱们可能就真没戏了，可谁让他们两家都没有代理商呢”。这句话是在科曼与合智的合同确定下来的时候，俞威说给范宇宙听的，俞威正是抓住了合智这次购买软件的最主要的原因，他们的产品需要科曼的销售网络进入企业软件版，这才打动了合智。而且俞威还对自己公司施加了一定的压力，总部认为他们的东西好，别人不买是他们吃亏。但是对于俞威来说，他是一个市场人员，要靠业绩来说明自己的实力，所以他暗中与合智公司的赵平凡合谋，太高竞争的风险给自己公司看，同时把主动权掌握在自己手中，不能太松了，太松了合同就没了。对内，因形而变；对外，手握玄机。确实是高。洪钧还停留在合智公司的windows系统跑不了科曼公司的软件这个问题上面，不能不说这是个很好关键的问题。因为洪钧认为合智就算再傻也不会买无用的软件，但这个问题却被俞威用了一次模拟实验给轻松搞定，他蒙骗过关，却给合智和科曼造成了巨大损失，这是后话，暂且不谈。
这里面洪钧自以为是了，以为对方怎么怎么样，因为他吃定合智不会用不适合自己的服务器的软件，所以对这方面疏忽了。商战，永远是一个细节，一个细节决定了你的成败。如果洪钧在合智的技术系统有实在的内应，比如后文普发的姚工、韩助理，就算是科曼进行了模拟实验依然不能成交，ICE完全可以通过内应说服合智在自己的服务器上真刀真枪的实验。
这里头的几场对话还是满精彩的，一是合智陈总直面批翻科曼的托尼，托尼失在自认为全盘托出是款人快语，却没有认识到具体的情形；后来俞威对他的提醒才是真正的牛，火候把握的很好，可惜拍板的人不是他。另外一个就是俞威与做硬件老范的对话，全盘剖析了这次商战的内幕，老范的表演很在专业，让俞威始终认为他是一个土老冒，根本不懂这一套。实际上就凭老范对各个地方**的熟悉程度，就不难想象这么一个人会傻到那种程度，完全就是在俞威飘飘欲仙的时候甘做路旁摇旗呐喊的小妖罢了，读后感《圈子圈套1读后感》。谈判就要像俞威火候、成色了然于胸，陪客户要向老范这样装傻装到真傻。呵呵，千万别死搬硬套，要看人！
顺带说下琳达，典型的有奶就是娘！Office Romance，嘿，好玩儿，别当真！
洪钧离开ICE之后那段无业游民的生活，活脱脱一部《东莞不相信眼泪之北漂版》，还好圈子小，人就那么几个，好的人才更是难求，维西尔找到了洪钧，实际上洪钧也打算去维西尔。书中没写原因，我想大致有两个原因，维西尔的产品好，但是销售人员能力不行，这个洪钧自己说过；维西尔跟科曼、ICE是同行，自己很熟悉，这里注意要跳槽一定让公司开掉而不是自己辞职（这点洪钧在离开ICE想的很明白，自己辞职在一定时间内不能从事同行业业务，被公司开掉却可以，但同样要注意保护公司的内部秘密）。好了，维西尔公司中国公司的总经理杰森正式邀请洪钧加入维西尔，却在加入之前做足了细节，在其位谋其政，各位可以参考下。但是维西尔本人对业务并不太热心，这使得维西尔在中国市场缩手缩脚，始终没有大作为，这为洪钧在与维西尔亚太区的总裁科克对话提供了良好的素材，想知道如何在高管面前评议自己的直系领导吗？看看洪钧的眼光跟角度会有收获的。
在准备开始与普发开展业务之前，俞威已经搞定了对方的副总，就等着签合同了。洪钧挑选普发做突破口，起初是为了交菲比如何进行业务，这个过程中生动地讲述了一单业务是如何从开始到结束的。
山头一定要拜全，对方的心理要吃透，要什么样的待遇给什么样的待遇，满足他的心理需求（可以接受的范围）。认对人非常重要，洪钧评价姚工的话：“但是，我要对你说的是，千万不能简单地在客户里划一条线，一种是支持我们的人，一种是反对我们的人，就像不能把人简单地分为好人坏人一样，尤其不能只看到表面现象就轻易下结论。其实，咬人的狗是不叫的，恰恰要提防对咱们很客气、始终对咱们微笑的人，因为真正反对咱们的人是不会当面对咱们亮相、摊牌的。像姚工这样，如果仅仅因为他没说咱们的好话，就把他定为反对咱们的人，这样反而会把他推到竞争对手的阵营里去。
依我看，姚工好像有些玩世不恭，而且没有太深的城府，又是做技术出身，有些书生气，性格比较直、比较倔。这种人，大家都会公认他是比较正的人，不容易被利益所打动，很难收买，所以，他的观点往往会被大家所重视，因为大家都觉得他不会存着私心。如果他在最后讨论拍板的时候说的话对咱们不利，真正反对咱们的人就会利用他的话大做文章”。实操现用，狼一样的销售就该多与自己的经理讨论相似的话题。后来一顿饭搞定姚工，有点夸张，但是入手点着实不错，姚工痴迷的明史，人有爱好就有弱点。
后来洪钧拉普发的老总现场听讲他们的宣讲，个人认为夸张居多，虽然口号及切入点非常值得借鉴，但我不认为每个人都有这样的效果。这个宣讲会运气成分太大。至于后来，老范设计让俞威进局子，柳副总突然转变态度，合同闪电完毕，完全是为了小说需要，没有参考价值。总归一点，人在江湖飘，哪能不挨刀，要想少挨刀，实实在在飘。做生意最后都是做人！
最后说两个小插曲：1先捧后摔的典型示范，洪钧找前台办点公事，前台MM不给面子，于是洪钧给她上了一课：“那我自己去吧，你忙你的。如果杰森来电话找我，你告诉他我去办签证了。Laura（MM的上司）也真是的，给你派那么多活，也不看看你干得完干不完，想把你累死啊。我得和杰森说说，应该再请一个秘书来，这么多事一个人忙不过来嘛，除非找个能力更强一些的。”
2在客户公司打车那段确实是个小技巧，在独门独户大公司前面趴窝的taxi还是不打为好，他们满嘴跑火车，说不定什么就传到哪里去了，到路对面打过路的车。档次太低了、太高了，都不好，别人看见都有议论的可能。
做生意手段是必须的，但是坑蒙拐骗是做不久远的。洪钧可取的是他在被动中寻找机会的眼光跟说话的技巧；不可取的是他太过强烈的责任心。俞威可取的是他营建高层合作伙伴的技巧，不可否认，无论合智还是普发，有决定权的人他还都做进去了；不可取的是他自私自利的病态心理。
〔圈子圈套1读后感〕随文赠言：这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
