海尔员工激励机制分析(2)
导读： 海尔员工激励机制分析 　管理对象的这些变化，对传统的管理模式提出了挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平

海尔员工激励机制分析

　管理对象的这些变化，对传统的管理模式提出了挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人物质激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性。张瑞敏意识到了这一点，并通过海尔的创客模式实现了这一点。

　2、组织中的人是可以被激励的——目标融合，完善激励机制

　其一是人加入组织是为了实现其个人目标。

　从组织产生的本质上来讲，组织成员加入组织就是为了实现个人的目标。人力资源是企业最重要的资源。随着企业的成长和规模的日渐扩大，企业的组织结构以及经营模式将不可避免地趋于结构化和理性化，而组织成员也不可避免地趋于成熟，独立自主和自由创新意志将趋于强化，在知识劳动为主体的企业更是这样。

　其二是促进组织目标与个人目标的融合统一。

　海尔“创客小微”以顾客为中心、以创造顾客最佳体验为中心，通过与顾客的深度交互来发现创造顾客需求和改进需求的机会;从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。海尔则通过员工持股、对赌期权、跟投、虚拟股权等形式提供创业机制，员工享受创业机制的前提则是需要对赌有竞争力的目标，拿出差异化的方案，通过竞争抢入小微，成为小微的主人，在享受权益的同时，承担相应的责任与风险。

　其三是完善分配机制，实现企业与员工双赢。

　海尔采用完全的市场化薪酬，经营体及其个人收入由创造的市场价值决定，经营亏损只发最低生活标准工资，盈利则按照大小分级分享增值成果，标尺就是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润，挣够市场费用，盈亏归自己”，即海尔要在以客户为导向的前提下，用自主经营的机制核算到每一个“小微体”。

　其四是人在本质上是自我激励的——工作本身就是奖励。

　在海尔，创客模式实现了员工在工作中的自我创新、自我驱动、自我运转，归根结底就是自我组织，其目的是要让员工自己当家作主，关注客户需求、组织管理和组织利益，成为一个个独立的企业家。海尔员工从一个被动的、按照指令完成任务的“执行者”，转变为按照市场规则、通过自主经营和创新，并不断努力创造最大自我价值和最大企业价值的“经营者”。

　张瑞敏人才激励观对于激励理论与实践的启示

　对于员工激励，张瑞敏曾表述过：“组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力地攥住他们，攥得他们没有发展余地。然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来”。即激励不是为了控制员工，而是为了发展员工。对于海尔的现实做法，张瑞敏进一步阐述到：“现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想，而是去搭建各种各样的平台，让平台为员工提供充分的支持作用。这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是纵横连线。这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去”。在海尔这样一个平台上，员工成为自主创业的“创客”，海尔则成为员工的“事业共同体”。如此，员工获得了解放，企业获得了持续发展。

　从技术层面上来讲，海尔的转型要义，就是要划小组织的基本责任单元，让每个人真正成为“面对顾客、争夺顾客”的市场主体，让员工开始从“你让我怎么做”变为“我要怎么做”;从“我听老板的”变为“我就是老板”;从“你给我发工资”变为“我为自己发工资”，员工对自己的行为和结果负全责。如此，企业管理过程中最具争议的加班、消极怠工等激励问题将不复存在，员工的“主人翁”意识大大增强，企业获得了真正的、内生的发展力量。激励命题也就得以简单化。

　启示

　本文对于张瑞敏激励观的挖掘，对于研究人的工作动机、目标融合以及激励的作用机制均有启发，能够帮助相关的研究者对于激励这一经典命题的产生和研究现状带来启示，同时更好地回归本源并把握主线。

　创客模式，有利于激活员工，实现“大众创业、万众创新”，是破解激励难题的有益尝试。但必须注意的是，这一模式的实施和推广，有其文化前提和组织条件。从文化上来看，创新是海尔的灵魂，海尔自创立以来就十分重视管理创新，并将创新列为其核心价值观，鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被动经营变为自主经营，成为自己的CEO。

　因此，经过数十载的宣贯、普及，员工对创新、变革在观念上是接纳的，对于新的管理模式具备了较强的适应性。从组织上来看，2005年开始，海尔便探索建立的自主经营体模式及由此形成的2000多个自主经营体，为“小微体”的设立和创客模式的推广打下了组织基础。此外，虽然海尔的激励机制具有很强的借鉴意义，但是针对内部创业的激励机制还处在探索阶段，因此必须围绕着组织目标，结合组织现状，对组织的激励机制进行及时、必要的调整，以实现激励效果的最大化，促进内部创业的发展。

　海尔企业文化故事

　海尔砸冰箱

　当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。

　海尔吃“休克鱼”

　从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到55亿元，而最终盘活的资产为142亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

　人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢

　海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

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不好。

1、界限模糊：频繁地送领导回家会导致员工与领导之间的界限变得模糊。这种亲密的行为会被误解为员工对领导的特殊关注或追求某种私人关系，会引发猜测、传言和误解。

2、时间和精力分配：员工和领导都要专注于自己的工作和职责。员工经常花费时间和精力去送领导回家，会分散员工的注意力和资源，影响员工在工作上的表现和效率。

3、工作与私人关系混淆：频繁地送领导回家会导致工作与私人关系之间的界限模糊。会引发别的员工的不满、困惑或不公平感，员工会认为特殊对待违反公平和职业道德的原则。

海尔员工激励机制分析

　海尔集团是中国著名的电器品牌，那么海尔集团这么大的集团要怎么管理员工呢，下面是我为您收集整理的海尔集团员工激励机制，有兴趣的可以看看~

　张瑞敏是中国本土企业家的卓越代表，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔管理模式和管理理念，其管理思想值得深入剖析和解读。本文通过对海尔集团“人人创客”模式的分析与梳理，提炼并分析了张瑞敏管理思想中的人才激励观，结合对激励这一经典命题的产生、研究以及现实困境的分析和总结，明确了张瑞敏人才激励观对破解理论和实践中的激励困境的启示性作用。

　创客模式的主要内容

　海尔的创客模式具体包括集团“平台化”、组织“小微化”和员工“创客化”三方面的内容及主要特征。

　1、集团“平台化”

　转型后的海尔不再是一个大型集团公司，而是被打造成为一个“可以快速聚散(凝聚)内外部资源的生态圈”，一个创业孵化平台，一个呼唤员工创业热情、激活“休克鱼”的激励机制体。任何创客(Maker)都可以在这个平台上创新、孵化和成长，成为“自治”的小微公司。

　对于平台而言，其主要职能是聚散资源、交互价值，“为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持”(张瑞敏，2014)。这样一个开放的创业平台，能够让“一流资源无障碍的进入”以及“各方利益最大化”。海尔的目标是“加速向平台型企业转型”，把全世界变成海尔的“研发部”和“人力资源部”，从而促进创客的快速成长。

　2、组织“小微化”

　海尔平台型组织的基本单元是“小微”。作为自主经营体的演进和升级，小微是由创客在海尔的孵化平台上自主注册而成的。全流程的小微，能够直接创造用户资源、用户价值，能够自驱动、自优化、自演进，可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业;在人员组成上，小微成员开放自抢入，按单聚散，而不再是固定的组织、固定的人，从而最大化地保证组织的柔性和灵活度。

　通过平台基本单元的“小微化”，原先庞大的组织结构变革成为多个自主经营体，直面用户的一线经营体成为用户需求的直接响应者、决策者，而企业“小微化”的极致，便是“人即企业”。

　3、员工“创客化”

　对于变革中的海尔来说，最深刻的变革便是人的变革——让每个员工成为直接面对市场、面对用户，自主决策的“完整的个体”。海尔结合战略层面的小微定位和分类，针对不同类型的小微，匹配个性化的激励模式，员工只要有好的创意和想法，海尔就可以提供参加路演、吸引风投的机会，让所有的员工能够“分享权力、分享财富、分担风险”。

　在海尔“创客机制”的激励下，员工“人人创客”，深植于员工内心的创新创业愿望和热情被呼唤出来，每个人的积极性和创造性得以发挥，每个员工变成企业的主人、站在股东的角度经营企业，真正能够用力、用心为企业同时也是为自己做事情。

　创客模式产生的积极效果

　海尔通过创客模式为员工搭建起了事业平台，点燃了员工创业创新的热情，员工的积极性得到了较大提高。员工创客化，让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者，过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系，由此员工的工作动机得到了根本性的激发。

　经过持续的转型探索与创新，海尔如今已经从一家传统的家电制造商成为一家创客孵化器，这推动了海尔在互联网时代的转型与变革进程。在海尔创客平台上，共吸引了98家孵化园区，汇聚了1328家风投基金，形成了13亿创投基金，聚合了4000多家外部公司资源，在全社会孵化和孕育着2000多家创客小微公司。同时，在技术、营销和售后服务等领域和环节的创新，已经让海尔获得了在互联网时代前行的空间和动力。

　创客模式背后的人才激励观

　海尔通过创客模式极大地提升了组织有效性和员工积极性，组织的整体激励水平和个体层面的受激励状态得到明显提高，其原因在于创客模式背后所包含和体现的合理的人才激励观。

　1、人是需要激励的——尊重人，以人为本

　随着80后的逐渐成熟和90后陆续步入社会，中国劳动力人口逐渐进入80后、90后时代。这些80后、90后员工普遍受过良好的系统教育，生活在较为开放的环境中，尤其是伴随着互联网的发展，这个群体的知识面和思维能力都得到了较大的提升，创新能力较强;在工作当中，比较容易凸显个性，更加注重自我价值的实现，希望自己的努力能够得到企业的重视，希望承担更大的责任。

　管理对象的这些变化，对传统的管理模式提出了挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人物质激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性。张瑞敏意识到了这一点，并通过海尔的创客模式实现了这一点。

　2、组织中的人是可以被激励的——目标融合，完善激励机制

　其一是人加入组织是为了实现其个人目标。

　从组织产生的本质上来讲，组织成员加入组织就是为了实现个人的目标。人力资源是企业最重要的资源。随着企业的成长和规模的日渐扩大，企业的组织结构以及经营模式将不可避免地趋于结构化和理性化，而组织成员也不可避免地趋于成熟，独立自主和自由创新意志将趋于强化，在知识劳动为主体的企业更是这样。

　其二是促进组织目标与个人目标的融合统一。

　海尔“创客小微”以顾客为中心、以创造顾客最佳体验为中心，通过与顾客的深度交互来发现创造顾客需求和改进需求的机会;从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。海尔则通过员工持股、对赌期权、跟投、虚拟股权等形式提供创业机制，员工享受创业机制的前提则是需要对赌有竞争力的目标，拿出差异化的方案，通过竞争抢入小微，成为小微的主人，在享受权益的同时，承担相应的责任与风险。

　其三是完善分配机制，实现企业与员工双赢。

　海尔采用完全的市场化薪酬，经营体及其个人收入由创造的市场价值决定，经营亏损只发最低生活标准工资，盈利则按照大小分级分享增值成果，标尺就是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润，挣够市场费用，盈亏归自己”，即海尔要在以客户为导向的前提下，用自主经营的机制核算到每一个“小微体”。

　其四是人在本质上是自我激励的——工作本身就是奖励。

　在海尔，创客模式实现了员工在工作中的自我创新、自我驱动、自我运转，归根结底就是自我组织，其目的是要让员工自己当家作主，关注客户需求、组织管理和组织利益，成为一个个独立的企业家。海尔员工从一个被动的、按照指令完成任务的“执行者”，转变为按照市场规则、通过自主经营和创新，并不断努力创造最大自我价值和最大企业价值的“经营者”。

　张瑞敏人才激励观对于激励理论与实践的启示

　对于员工激励，张瑞敏曾表述过：“组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力地攥住他们，攥得他们没有发展余地。然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来”。即激励不是为了控制员工，而是为了发展员工。对于海尔的现实做法，张瑞敏进一步阐述到：“现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想，而是去搭建各种各样的平台，让平台为员工提供充分的支持作用。这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是纵横连线。这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去”。在海尔这样一个平台上，员工成为自主创业的“创客”，海尔则成为员工的“事业共同体”。如此，员工获得了解放，企业获得了持续发展。

　从技术层面上来讲，海尔的转型要义，就是要划小组织的基本责任单元，让每个人真正成为“面对顾客、争夺顾客”的市场主体，让员工开始从“你让我怎么做”变为“我要怎么做”;从“我听老板的”变为“我就是老板”;从“你给我发工资”变为“我为自己发工资”，员工对自己的行为和结果负全责。如此，企业管理过程中最具争议的加班、消极怠工等激励问题将不复存在，员工的“主人翁”意识大大增强，企业获得了真正的、内生的发展力量。激励命题也就得以简单化。

　启示

　本文对于张瑞敏激励观的挖掘，对于研究人的工作动机、目标融合以及激励的作用机制均有启发，能够帮助相关的研究者对于激励这一经典命题的产生和研究现状带来启示，同时更好地回归本源并把握主线。

　创客模式，有利于激活员工，实现“大众创业、万众创新”，是破解激励难题的有益尝试。但必须注意的是，这一模式的实施和推广，有其文化前提和组织条件。从文化上来看，创新是海尔的灵魂，海尔自创立以来就十分重视管理创新，并将创新列为其核心价值观，鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被动经营变为自主经营，成为自己的CEO。

　因此，经过数十载的宣贯、普及，员工对创新、变革在观念上是接纳的，对于新的管理模式具备了较强的适应性。从组织上来看，2005年开始，海尔便探索建立的自主经营体模式及由此形成的2000多个自主经营体，为“小微体”的设立和创客模式的推广打下了组织基础。此外，虽然海尔的激励机制具有很强的借鉴意义，但是针对内部创业的激励机制还处在探索阶段，因此必须围绕着组织目标，结合组织现状，对组织的激励机制进行及时、必要的调整，以实现激励效果的最大化，促进内部创业的发展。

　海尔企业文化故事

　海尔砸冰箱

　当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。

　海尔吃“休克鱼”

　从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到55亿元，而最终盘活的资产为142亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

　人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢

　海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

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你的朋友在别的地方喝醉了，当他来你家让你开车送她回家时，发生了一些事情。当然，你应该负责，因为你开车送他回家。两个人独处的时候很方便。领导没有把喝酒的员工送回家，有危险。领导要负主要责任，因为员工属于为了工作娱乐而工作。因此，它应该负责任。大多数司机不喝酒，但只有少数人喝酒。毕竟方向盘在手，关系到人际生活，不能轻视。这不是说好听的话，而是给我们血淋淋的教训。

我觉得要想和同事搞好关系，酒驾同事没什么不好。即使领导不说话，他也可以主动把同事送回去。这是一种情分。当然，如果那个同事很讨厌，那就算了。同事注重团队精神。合作会成倍提高工作效率。中国人被批评最多的是支离破碎。单个人可能能力强，但一个团队合作能力不一定强。同事聚在一起喝点酒很正常。甚至有些同事因为开心喝得醉醺醺不敢开车。

不喝酒的同事会送同事回家，说明同事之间可以互相帮助，拉近友谊。开车容易，得到同事朋友的友谊，是小投入，大收获。有人可能会说可以打车回家，但司机是陌生人，肯定是粗心大意。如果打车，司机只能送到小区门口，同事可以送回家。大家都很熟悉，可以在路上妥善照顾。到了小区，可以通知家人来接，让同事安全到家，体现了同事之间的亲切感。

吃饭时喝酒可以活跃气氛，但不喝酒的人对喝酒的人有“亏欠”，因为总有人陪着他们，所以送喝醉的同事回家是合理的。如果你能做个男人，就应该主动提出送醉酒的同事，不提车费，这样大家才能在职场上和睦相处。但是，也会有安全问题。如果同事因为喝酒突发疾病，他/她将无法逃脱这个责任，所以是否送同事回家要考虑清楚。

在海尔转正后不再按照学历拿工资，而是根据岗位拿工资，所以有可能研究生，本科生，专科

生拿一样的工资．完全根据能力来．不过来的大‎学‎生很大部分都分到开发部，市场部和海外推

部门．都比较好，薪水都比较高，可以让大家过的很舒服．总体来说来应届生来海尔还是很不错的．很能锻炼人．签约3年．从海尔出去发展也比较好．一般都能找到更高薪水的工作。

在职场中，不同的同事有着不同的行为习惯和看法，这也包括他们对待公司发放的加班餐的态度。对于将加班餐带回家给孩子吃的同事，我持一种理解和包容的态度。

首先，作为一个家长，我们都希望能给自己的孩子提供最好的营养和照顾。在现代快节奏的生活中，很多家长们为了追求事业上的成功和经济的稳定，不得不加班加点。这样的情况下，公司提供的加班餐往往成为家长们为孩子提供营养的首选。因此，当同事将加班餐带回给孩子的时候，我们应该理解他们为了孩子的需要所做出的权衡和取舍。

其次，对于有些同事来说，可能他们并不习惯或不喜欢在办公室吃饭。他们可能更喜欢回到家中，与家人共进晚餐，享受家庭团聚的温暖。这样的行为并不代表他们对公司加班餐的不珍惜或者不尊重，而是他们把更多的精力和时间放在了家庭上。在儿童成长阶段，与父母一同进餐是一种对家庭关系和亲子关系的重要体验，这也是很多家长们希望亲自给孩子准备食物的原因。

不过，尽管我能够理解这些同事的行为，但我认为在享受公司提供的福利时也应该遵守相应的规定和准则。如果公司明确规定加班餐只能在办公室内食用或不允许带回家，那么作为员工，就应该遵守规定，尊重公司的决定。否则，这样的行为可能会被认为是不尊重公司和违反规定的行为，影响到个人的职业形象和员工之间的和谐关系。

在公司中，每个人都有自己的观点和做事方式，正因如此，我们应该尊重差异，鼓励和谐共处。对于那些将加班餐带回家给孩子吃的同事，我愿意用理解和宽容的心态来看待。扩大视野，培养多元化的思维，从而能更好地理解和尊重他人的行为和决策。

同时，我也希望公司能够更加合理和周到地满足员工的需求。或许可以在公司餐厅提供适量的外卖盒，让员工既可以在办公室吃饭，也可以带回家和家人一起享用。这样既能满足员工的需求，又能保持公司的规范和秩序。

总之，对于将加班餐带回家给孩子吃的同事，我们应该用理解和包容的态度去对待。家庭是每个人最重要的一部分，尊重员工的家庭和个人选择，关爱每一位员工，营造和谐的工作氛围，是我们共同的责任和使命。