深发展银行当年请了哪个外国人当行长
导读：理查德·杰克逊的离任，为平深整合打上一记“圆满收官”的浓重记号，也意味着目前国内唯一“老外”行长正式离职。2005年底，理查德从花旗集团“转会”中国平安集团，平安集团最看重的是他拥有多个国家和地区的银行兼并收购经验；之后，理查德成为中国平安

理查德·杰克逊的离任，为平深整合打上一记“圆满收官”的浓重记号，也意味着目前国内唯一“老外”行长正式离职。

2005年底，理查德从花旗集团“转会”中国平安集团，平安集团最看重的是他拥有多个国家和地区的银行兼并收购经验；之后，理查德成为中国平安对深圳商业银行、深圳发展银行兼并收购工作的主导人。

“银行合并从表面上看是一个法律过程，其实是一个很人性化的过程。”不久前，理查德在上海接受《第一财经（微博)日报》记者独家专访，这也是他以“平安银行行长”身份最后接受的专访之一。采访结束后，忙碌的理查德直奔机场返回深圳总部。

银行整合专家

到平安集团之前，来自英国的理查德已有多次主导银行整合的经历，包括伦敦2次、匈牙利1次、波兰1次、墨西哥1次、韩国1次。

其个人职业生涯中有两次最闪亮的记录：一是在任期间把只有一家支行的花旗银行匈牙利分行发展成为匈牙利第五大全国性银行；二是把曾经没有明确发展方向、业务量很小的韩国花旗带领到了韩国第五大银行的交椅上。

理查德丰富的银行并购经验正是平安集团董事长马明哲所看重的。2005年，理查德正式加入平安集团，出任首席金融业务执行官；2007年4月起，他担任原平安银行行长，推动深圳市商业银行与在上海的平安银行（前身为福建亚洲银行）整合。

实际上，在并购深圳市商业银行之前，平安集团已经整合了保险、资产管理等综合金融优势，而银行作为其三大战略性业务领域之一一直被寄予厚望，但彼时的银行基础相对薄弱，发展战略不够清晰，地区布局也不够合理。

当时，理查德及其管理团队为原平安银行制定了一个两年转型计划，该转型计划包括公司治理，零售银行、公司业务、中小企业、信用卡业务、资金业务、销售渠道管理、风险管理、人事管理、财务管理、运营和IT、稽核、合规、品牌再造等14个方面。

再造原平安银行的管理架构和流程后，理查德把银行业务主要方向定为零售业务、信用卡及中小企业业务。之后3年，理查德完成了对原平安银行的整合，让其从一家小区域银行，发展成为拥有8家分行、资产规模超过2000亿元的全国性银行。

2010年6月，在平安集团和新桥换股交易后，深为平安集团倚重的理查德继续以“银行整合专家”的身份执掌深发展，推动平深整合，这也是中国迄今为止最大的金融并购案。

“小时候我一度非常害怕看牙医，预约等待的日子里会有焦虑和不安；但每次做完治疗，发现先前的担心纯属多余。并购和看牙医一样，前期大家会有所不安，但对于银行未来却是非常有益的。”同一年，履新4个月的深发展代理行长理查德接受本报记者专访时曾如是比喻。

理查德还说，如果平安集团不通过并购方式拓展银行业务，而是让平安银行逐家开设分行来完成全国银行业务布局，集团大约需要花费12年才能达到相应目标，深发展的全国网络则恰好满足了平安集团的要求。

当年的采访中，有原深发展员工喜欢称理查德为“老理”，说这样听起来“比较亲切，不像老外”。

1、提出“职业峰顶危机论”

在哈佛《商业评论》中，理查德·帕斯卡尔与乔治·帕森斯（George DParsons）整理提出“职业峰顶危机”论。

职场超级明星的故事总是被描绘得充满传奇色彩，人们对他们的天赋、志向与时势的完美结合赞叹不已。他们正是凭着所有这些因素的共同作用，在事业上一帆风顺、平步青云。但是，随着事业的发展，当这些职场明星对每项任务都驾轻就熟时，可能就会不知不觉地陷入某种苦恼之中。对于他们来说，现有职位的种种挑战都被一一征服，已经不再新鲜，而能够带来新挑战的下一项工作尚未开始，这段时间正是他们的脆弱期。他们会迷失方向，对自己的使命产生怀疑。这种困惑可能会演变为内心的紊乱。如果听之任之，对其不加关注，这种峰顶综合征（summit syndrome）可能导致他们本来前景光明的职业发展脱离正轨，使公司失去未来可以倚重的人才。

越是对工作驾轻就熟的人，在事业登顶时越是容易迷失方向。他们的工作热情下降、绩效下滑，内心深处的混乱不断加剧，最终累及身体健康和他们的家庭。为了寻求刺激，他们可能出现婚外恋或其他自毁前程的行为。由于经常心不在焉、困惑茫然，他们可能做出糟糕的职业发展决定，导致自己脱离职业快车道，最终漫无目的地从一份工作换到另一份工作。虽然同事和朋友们对他们寄以厚望，认为他们总有一天会坐上某个职位或实现某个目标，可他们不知何故就是永远无法办到。

峰顶综合征分为三个发展阶段，每个阶段都有各自独特的征兆。第一阶段为冲顶期，即该员工已经能够应付工作中的绝大部分挑战，工作熟练度接近最高水平。在这一阶段，有些人可能会加倍努力，做最后的冲刺。第二阶段为登顶期，此时峰顶已经到达，实际上所有堡垒都已被攻克。进取心不强的人此时往往会顺着惯性前行，而绩效卓越者则会更加努力，不断取得更加辉煌的成就。第三阶段为下坡期，是峰顶综合征的最后一个阶段，此时其工作绩效开始显著下降，并进一步加速下滑。随着他在企业中逐渐失去明星地位，他会跳槽、接受降职，或者平级调动。

2、提出“周围走管理法”

管理界兴起了一种特别的管理方式，管理学称之为“周围走管理法”(Management by Walking Around，简称MBWA)。这套全新的管理概念，最先由斯坦福大学教授Richard Pascale所倡导。他认为管理人应该时常走出办公室，到前线与顾客和基层人员互相沟通，了解各种实际问题，从而一同面对及解决困难。

有些管理人过分相信授权，认为自己充分信任员工，他们自然会尽力而为。这类管理人拒绝走到前线与员工会面，令下属无法了解管理层的看法和主张，更无从知道他们对员工有甚么期望。

“双向沟通 改善效率”：根据管理学的研究显示，管理人到处走走，多与员工以及顾客沟通，主动听取意见，他们自然会感受到你是个广开言路的人，也乐于表达自己的意见。这种双向的沟通，既可改善工作效率，同时也令大家相处融洽，建立团队精神。 “周围走管理法”并不等于管理人事事亲力亲为，亦并非事无大小，一概发号施令。乱下指令只会削弱员工的自信，扼杀他们的创意，让他们丧失独立思考的能力，实在不足取。

3、“积极的离经叛道者”

“积极的离经叛道者”这一术语由Richard Tanner Pascale和Jerry Sternin发明，指的是在不完善的系统中表现出色的员工。

提高领导者的技能和增强其意愿涉及基层员工应体验到的同等程度的自我发现，区别在于，领导者较少关注服务客户所需的情感，而更多关注的是帮助基层员工提高业绩所需的情感。必要的技能包括：能发现改善客户体验和公司业绩的机会，能辅导员工并与其进行严肃交谈，能促进基层员工门店培训--特别是能营造员工可以向“积极的离经叛道者”学习的环境。

4、7S结构

在《日本企业管理艺术》最出名的部分就是它的核心概念：麦肯锡7S模型即7S结构。7S(战略Strategy、结构Structure、技能Skills、人员Staff、共享价值观Sharedvalues、体制Systems和作风Style)是一种备忘录，是对企业所关心问题的非常有用的记忆提示。

7S概念提供了一种比较美国和日本管理经验的方法。帕斯卡尔和阿索斯认为日本企业的成功之处在于他们重视软性的S——作风、共享价值观、技能和人员。相反，西方则将注意力集中在硬性的S——战略、结构和制度上。

美国CNBC和著名杂志《名利场》不久前披露，福尔德日前在公司健身房遭人挥拳打脸泄愤。

据报道，自从雷曼破产后，福尔德一直很低调，直至周一才因为要应国会传召出席听证会而公开露面。过去一段日子里，有关他的传闻不绝，有说他惊恐症发作要被抬上担架送医院，也有说他在公司邻街差点被的士辗过，据称司机更是前雷曼员工。

虽然很多传言都不足信，但CNBC昨日证实，福尔德真的在9月被人打。最初爆出这件事的，是《名利场》的撰稿人沃德（Vicki Ward）。沃德其后更承认，他不仅亲眼目击了事件，还有份上前打了福尔德。沃德称，在雷曼宣布申请破产保护后的周日，福尔德来到雷曼大楼的健身房，“当时我身边有位仁兄怒上心头，走到福尔德跟前，向他狠狠挥拳。”他看到那人出手后，自己也忍不住走过去打了福尔德。沃德说:“我觉得他不知羞耻，他对不起那些基金及投资者，他从不承认自己的过错……我觉得他很傲慢可憎。”

从仗义行侠到努力打拼，从叱咤风云的商界巨子到饱受指责的败军之将，虽然巨款落袋，福尔德也定是别有一番滋味在心头。

《维珍帝国-理查德·布兰森自传》百度网盘txt最新全集下载:

ae23

简介：理查德·布兰森爵士回忆录风趣幽默，无处不闪耀着其个人魅力，本书包括了“9·11”事件对维珍集团的影响、他本人对伊拉克战争的观点、维珍蓝天航空公司的崛起和维珍移动公司的上市。

　　现转摘一篇供你学习和参考！

　　管理者应如何激发员工的使命感

　　 使命感是决定团队行为取向和行为能力的关键因素，是一切行为的出发点。具有强烈使命感的同仁不会被动地等待着工作任务的来临，而是积极主动地寻找目标;不是被动地适应工作的要求，而是积极，主动地去研究，变革所处的环境，并且会尽力做出有益的贡献，积累成功的力量。所以，作为一个领导者，一定要引发全员为使命感而工作，而不是为了老板，为了企业，也不是单纯为了一份薪水而工作。

　　 比尔盖茨曾说：“我不是在为金钱工作，钱让我感到很累。工作中获得的成就感和体现出来的使命感才是我真正在意的。”这个世界上有一个关于财富的最大秘密——只要你天天想方设法在你的行业中做到第一名，那你一定能够获得意想不到的财富。

　　 著名领导力专家谭小芳老师认为现代不少人都想得很简单：工作就是为了赚钱，养家糊口，图生存。这没有错，这是工作的本来面目。可是如果工作仅仅是为了赚钱，那么，世界首富比尔'盖茨为什么还要工作华人首富李嘉诚为什么还要工作他们都一直在很努力地工作。答案很简单，他们不是为了金钱和财富，而是为了使命。世界上的绝大多数百年企业，跨国企业都有自己的使命：

迪斯尼公司——使人们过得快活; 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐; 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献; 耐克公司——体验竞争，获胜和击败对手的感觉; IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步; 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西; 微软公司——致力于提供使工作，学习，生活更加方便，丰富的个人电脑软件;

什么是使命感呢马克思曾说过：“作为确定的人，现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的。这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”使命是客观存在的，不以人的意志为转移，无论你是否愿意接受，无论你是否意识到，是否感觉到它的存在，这种使命伴随人出生而降临到每个人身上。

使命感，即人对一定社会一定时代，社会和国家赋予的使命的一种感知和认同。对于使命的意义是什么人为什么要承担使命自己的使命是什么人应该通过怎样的努力，以怎样的实际行动去实现自己的使命对于这些问题的深入思考和感知。并在这种使命感的指导下，完成自己的使命，实现人生的价值。

谭小芳老师 了解到，企业文化对员工的推行一般会经历这么一个过程：不了解——一知半解——了解——接受(排斥)——认同——升华。这个过程是循序渐进的，而不是一蹴而就的。员工产生使命感就是企业文化升华的最高表现，也是企业文化生效的最高境界。使命感的效力是惊人的，有了使命感，会让员工以解决企业大事为己任，尽心尽忠。员工也绝不会在企业困难的时候为了保全自己而背弃企业。而使命感也更容易让员工在工作里得到快乐。

有人问三个正在教堂工地施工的建筑工人同样的问题：你在干什么第一个工人说：“我在砌砖头。”第二个工人说：“我在建世界上最大的教堂。”第三个工人说：“我在建设一个净化人们心灵的场所。”为什么做着同样的工作，三个人的回答却有着天壤之别呢其实这种巨大的差异完全来源于他们对自己所做的工作的使命感的认识。有没有使命感，是决定他是痛苦的工作还是快乐的工作的关键因素。

我们把员工分为好人与能人两大类，如何去选择员工 第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飚升; 第二种人，认同公司的核心价值观，但能力不足，可以培养，换个岗位试试; 第三种人，不认同公司的核心价值观，又没成绩，很简单，让这种人离开企业; 第四种人，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，可以给机会，但绝对不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，请他走人。

使命感并不仅仅是企业的事情，企业的所有事情最终都要落实到每个员工身上。使命感是员工前进的永恒动力。有了使命感，他们会觉得工作绝对不仅仅是一种谋生的工具，而是实现自我价值的一个途径。即使是一份非常普通的工作，也是社会运转所不能缺少的一环。

员工对组织的忠诚，首先来自于员工对组织的感情依附。大量研究表明，对组织有较强感情依附的员工具有较低的流失率和缺勤率，并具有较强的工作动力。那么，如何才能提高员工对组织的感情依附呢著名企管培训专家谭小芳老师总结以下五点，对员工提高对组织的感情依附有很大的帮助。

1、让所有的员工有使命感 使命感，就是知道自己在做什么，以及这样做的意义。一个组织的存在，并不仅仅是为了自身的生存。如果组织存在的目的仅仅是为了自身的生存，那么这个组织的存在对社会就没有多大价值了。比如，一个企业的存在，绝对不能仅仅以赚钱为唯一目标。 除了赚钱之外，企业还应该服务社会，创造文化，提供就业机会，提供高质量的产品和服务给消费者。这些都是企业应该具有的目标，也可以说是企业的使命。一个企业如果从管理层到普通员工都能形成这样的使命感，那么这个企业最终一定会有很大的发展。仔细研究那些世界著名企业，我们会发现，任何一家企业都不是以赢利为自己的最高使命，它们大多以服务社会，造福人类，改变生活之类的崇高使命作为自己企业文化的核心。

2、让留在组织中的员工有安全感 人是社会的动物，人的社会属性，决定了外界对人的各种刺激，将产生不同的反应，而这种反应，将会影响到人的行为表现，进而影响到个人在组织中的绩效。对于那些符合组织要求的员工，组织应该利用各种机会，运用各种途径，表示组织对他们的认同，让他们有一种职业安全感。这种安全感，也是一种广义的报酬。这个时候，员工会有一种很强的归属感，员工在安全感非常好的工作环境下，会对自己职业产生一个良好的预期，更加会看重自己长期职业素养的提升，从而能激发自己的全部潜能，投入工作。这个时候，员工对组织会有很强的感情依附。

为什么日本的许多企业实行“终身雇佣”制度因为这些享受“终身雇佣”制度的员工，想的从来不仅是这个工作可以拿多少钱或者在这个工作岗位可以得到什么利益。他们身上都有双重的使命感。首先，他们身上有一种对公司使命的认同。这种认同最终表现在他们的工作中，公司的使命也通过他们的工作去实现。

另外，他们对社会具有使命感。例如，参与研究新药的员工，为的不是推出新药替公司赚钱，而是找到对人类有益的药品。对他们而言，职称和薪资不是最重要的，他们希望能为心中的使命感工作。产生了使命感，会让人觉得是在实现自我价值。自我价值实现是人类需求实现的最高表现。自我价值实现了，求仁得仁，夫复何求若所有的员工都能产生使命感，企业文化的效力就达到了顶峰。管理者就可以做到无为而治了。

3、让被解雇的员工有公平感 公平是一种感觉。公平不单要强调结果的公平，更加要强调程序的公平。如果没有一个公平的程序，就不可能会有一个公平的结果。在组织中，员工对公平感的体会，主要来源于升迁机会(程序公平)和待遇(结果公平)。在程序公平和结果公平之间，员工关注的不是绝对的公平，而是相对的公平。如果让一个不合格(这也是相对其任职职位而言的)的员工离开组织，并且要让其感觉到受到了公平的对待，这是一件极其困难的事情。这对组织中的人力资源部门和直线经理，提出了很高的要求，但这又是一个对员工具有强烈感情依附的组织必须要求做到的。

4、让所有的员工有认同感 让所有的员工都对组织有认同感，这是对组织提出的更高的要求。认同感的形成，除了前面提到的要认同使命感之外，还要在员工内心植入更多的情感和思想。认同感需要更长时间的经营。让员工了解组织的内部活动和相关信息是提高员工认同感的一种有效手段。员工会通过对组织日常行为的观察，来了解组织的特征与行事的准则，如果这些准则和员工的价值观有某些相似的话，这时员工就会不断的对组织产生认同。

大道无形。企业文化是个看不见，摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不好理解。的确，企业文化的理念大都比较抽象，而每个员工的受教育程度，接受能力都不尽相同，让所有的员工都能全面理解，确实有些困难。但是，企业若能将核心价值理念变成生动活泼的寓言和故事，不但利于记忆而且便于宣传。比如，对企业内所发生的符合核心价值理念的故事，将其概括为企业文化理念在企业内传播，不但真实，而且更能鼓励其他人，鞭策后来人。

海尔集团张瑞敏也认为，“在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。”《圣经》为什么在西方深入人心靠的是里面一个一个生动的故事。推广某个理念，讲故事是一种很可取的方式。比如海尔提倡“创新”，提倡“尊重每一个人的价值”。有一次提出了一个“人人是人才”的口号，一开始员工反应平淡，无动于衷。他们可能都在想，我又没受过高等教育，当个小工人，算个什么人才这时他们就把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名的事迹编成故事写出来，并且让文化中心把这个故事在所有员工中宣传。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了十分重要的作用。

在一个新成立的创业公司里，几乎所有的员工都具有使命感。仔细想想，这也是很常见的。你自己也是这样的。大部分的员工认为他们工作中最难忘的部分就是参与一些新项目：开发新产品，拓展新市场，打败新的竞争对手等。总而言之，具有使命感对于我们能否在竞争中获胜具有重要的意义。

创业家和员工们在公司成立初期很自然的就会具有使命感。但是，当公司发展到稳定阶段，员工们有稳定的长期工作，他们的使命感反而比以前减弱了。要具有使命感，首先要对它有一个明确的认识。我们可以从理查德布兰森这样的世界知名创业家的行为中得到答案。大部分的创业家们都不善于将他们的使命表述出来，但是我们可以从他们的行为中看出他们的使命。也就是他们每天所做的事情和他们做事的方式。每个人，企业和国家都应该知道他们的任务是什么，怎样做才能完成这个任务。