离职后，前公司说，你回来吧！是公司错了！你会回去吗？

2024-08-29 12:55:17 员工 0 25

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离职后，前公司说，你回来吧！是公司错了！你会回去吗？
导读： 1、离职后，前公司说，你回来吧！是公司错了！你会回去吗？2、企业为什么留不住“人才”？3、真实的华为到底是怎样的华为的老板任正非最近又火了一把，先是对说真话的员工连升二级，还派专人保护。接着喊话离职员工，“你回来吧！是公司错了！”。单纯站

1、离职后，前公司说，你回来吧！是公司错了！你会回去吗？
2、企业为什么留不住“人才”？
3、真实的华为到底是怎样的

华为的老板任正非最近又火了一把，先是对说真话的员工连升二级，还派专人保护。接着喊话离职员工，“你回来吧！是公司错了！”。单纯站在一个员工的角度，我认为一个大老板能做到这样体恤一个基层员工，已经是极致了，不得不佩服这样的老板。

但如果将离职的主人公换成是你，在被前老板喊话“你回来吧！是公司错了！”，你还愿意回去吗？

故事的主人公已经明确表示不愿意回去了，以后只想和华为保持合作关系。据这个主人公曾经在博客谈到离职原因时表示，被华为破格提拔成基层主管后，既要做管理，又要懂技术，在管理岗位做时间长了，逐渐变成了琢磨如何争取资源、揣摩领导心思、如何配合公司的战略、如何制定团队的目标和方向等等，自己在技术花的时间在逐渐变少，技术敏感度严重下降，丧失了静心做技术的心。

离职，总归是有诸多的原因，但当离职的委屈和不满被抹平之后，甚至被老板亲自道歉，那为何还是不愿意选择回去呢？

一、离职通常是找到了更好的公司，当有了更好的平台自然已经不想再回到过去了。

二、离职后再回去，不确定当初不满的原因是否是切实的得到改善，如果没有改善，又还是低水平的重复。

三、离职，就要潇潇洒洒的走，走了又回去，多多少少会有些尴尬，不吃回头草，是大家的共识。

想必任正非在喊话离职员工时，肯定也早已料到员工不会再回来，他之所以这样做，还上升到了总裁办发文的高度，其实只不过是想借此机会通过这样的一个事件，在全公司和全社会树立一个企业的人才观、用人观。

通过这样的内部公开发文，让大家知道他对员工特别是基层员工的重视，以及对公司管理问题上改进的决心，说到底，还是为了公司的人才体系建设，更多的是做给现有员工和计划到华为工作的员工们看的，至于离职的员工，能回来是大好事，不能回来那也给公司带来了宣传点，两全其美，这也是企业的一大软广告呀。

那么，换成是你，你也同样选择不回去吗？

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总的来说，我认为导致企业员工流失的主要原因有三个方面：企业、员工自身及外部环境方面的影响。

一、企业方面的原因马云曾经说，员工之所以离职，不外乎两个原因：

也就是说，马云认为企业之所以留不住人，主要原因在于企业薪酬待遇没有吸引力，或者是企业让员工感到了委屈。

先来说说薪酬的问题，今天人才竞争日益激烈，生活成本也不断提高，员工特别是人才也越来越看重企业的薪酬水平。可以说，薪酬水平是影响员工是否能留住的最直接、最重要的因素，作为企业老板必须要正视这一点而不能自欺欺人。

华为这些年之所以高歌猛进，是与能够用强大的薪酬优势吸引和留住大量优秀人才紧密相关的。任正非更是旗帜鲜明地提出：“高薪是企业发展的第一推动力！”，不但提供有足够竞争力的薪酬，华为还有系统化的非物资激励的手段来留住人才。

再来说“心有委屈”，包含了很多方面的因素：企业缺乏公平的分配机制，“不患寡而患不均”，导致员工心理不平衡；企业缺乏公平竞争的用人机制，人才感到怀才不遇；企业提供的事业平台太小，不足以施展自己的才华，英雄无用武之地或者认为大材小用；企业管理混乱，工作氛围差，员工工作得不到领导认同；员工不认同公司的管理方式和企业文化；人际关系复杂，工作总感到很累；跟直接上司合不来……可见，企业导致员工离职的原因很多，我们要通过各种方式，深入分析本企业的具体原因是什么，然后再针对性地加以改善。

其中特别要强调的一点是：根据盖洛普公司长期调查的结果，直接上司对员工的忠诚度影响最大，很多员工都是被糟糕的上司“赶走”的，然而这些上司往往还浑然不觉，总觉得是企业的薪酬太低所导致的。

因此，必须加强对经理人的教育，让他们充分地意识到自身对留人的影响，如果这一关口不把好，企业其他方面做得再好，往往也可能事倍功半。

分析了企业影响员工离职的因素，我们来看看企业留人主要的应对策略。概而言之，就是我们通常所讲的“四个留人”：“待遇留人、事业留人、感情留人和文化留人”（据说这是首富王建林总结出来的，的确精道！）。在企业界，百年惠普公司可以说在留人方面的做法很值得我们借鉴。

二、员工方面的原因

员工离职率高，除了企业方面的因素，员工自身也有一些重要的原因。

对组织的归属感普遍降低。随着社会的发展，现在很多员工生存、发展的机会非常多元，对企业的依存感与归属感普遍降低，导致员工对离职、跳槽有一种习以为常无所谓的心态，甚至在北上广深这样的大城市，一个人在同一家企业工作太久，还会让人觉得是不是“没本事跳槽”！

心气很高又受不得委屈。职场不是家庭，在家里父母可以容忍你各种耍酷，然而在工作中，别人就不会那么迁就你，有些领导会直接批评你的工作不到位，不少人受不了气就以离职来应对。

心浮气躁且急功近利。如今整个社会都似乎成了一个名利场，人心浮动，很多年轻的员工急于成功，耐不住寂寞，不愿意一点一点地努力，往往在一个公司做一段时间不如意或者没达到心理的预期就跳槽，总希望找到所谓“理想的平台”可以立马获得成功。原来我们说“二八原则”：一个社会中成功的人只有20%左右，80%左右是平凡之人；在我看来，鉴于很多新生代员工因为优裕的生活基础、生逢盛世的幸运，不愿吃苦又不能吃苦，将来很可能会出现“一九原则”：即10%奋发进取、埋头苦学苦干的新生代会获得巨大的成功，而90%心浮气躁、不愿意下真功夫的新生代，在韶华逝去后会成为这个社会的平庸之辈，比之于上几代，他们相对于同辈成功者的生活质量落差会更加巨大。

三、社会环境方面的原因

人是环境的产物，没有一个人能摆脱社会大环境的影响。今天可能算得上建国后最好找工作的时期之一，各行各业对人才的抢夺进入白热化。除了应聘毕业生，今天但凡有些工作能力和经验的人，只要不是特别挑剔，都能比较容易地找到工作，这就为员工的频繁跳槽提供了极大的便利，员工流动率大大提升的同时，也苦了很多的中小企业，他们基本上都成了人才的“黄埔军校”，刚刚培养好的人才就跳槽了。然而，受制于招人难的困境，原来还高喊“打死也不招应聘毕业生”（因为他们总是把第一个企业作为跳板）的民营企业也不得不接受这个无情的现实。

那么，如何来应对这种局面呢？主要从以下几个方面来着手：

一是把好入口关。企业在招人的时候，就要充分考虑到员工的稳定性问题。比如对于新生代员工，招聘时特别需要关注应聘者：最喜欢的工作环境与工作内容；3-5年后的职业发展目标；求职时最在意企业的哪些方面；最不喜欢的管理风格与上司特点。

进而我们在招聘决策时，就要充分考虑到上述因素对员工稳定性的影响。

二是提高员工离职成本。为了不让员工把企业当“菜市场”，想来就来想走就走，企业需要设置一定的离职门槛、加大员工的离职成本。劳动合同中加入竞业禁止的条款（对重要岗位适用）。当然，企业要对等地付出更多的工资及补偿成本；建立培训赔偿机制。对于企业向员工所做的培训投入，员工在未达到指定任职时间内离职，必须赔偿相应的费用；对于非常短期就离职的员工，设置社保帐户转移办理的费用及时间门槛。

三是用“金手拷”策略留人。就是用长期激励的手段如股份、期权等留住人才。从几年前小米的雷军开始，再到华为等这样的大企业，在招聘中都大胆提出

一个新的观念：“我们不是来招聘员工，而是招聘事业的合伙人”，而且真正在企业内部实施了股权或者期权激励，非常有效地发挥了留用人才的效果。

过去只是一些大企业用这种“金手拷”的策略，现在“大众创业、万众创新”的时代，很多中小企业、创业企业都大量采用类似的策略。

它给的最多！华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，986%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了14%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”

中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户

它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。

它的营收，7成来自海外，比联想集团的42成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。

它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。

员工关系与客户关系——“生命共同体”

1“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利

华为没有上市，而是把986%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司14%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。

2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币298元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。

你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。

“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”

以他自己为例，2009年因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。

这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。

工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。

2不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体

华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。

这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。

以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。

“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。

拼服务，“脑袋对着客户”——明文严禁讨好上司，机场接机也不行

邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。

把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。

“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。

他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。

能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。

“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。

因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”

拼海外，自愿者多到要筛选——无畏福岛核灾，一天抢通300基站

在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。

“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察：“判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方！”

华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，持续而艰苦地奋斗着。”

2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。

软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”

在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？”邱恒说。

事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。

这就是任正非的“少将连长”哲学。

“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。

在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。

拼活化，革除元老级“障碍”——七千人辞职再回聘，两次新陈代谢

这样的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。

以2007年为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。

这种激进的做法引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成。

这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。

这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。

现在网站有这么多在骂华为，今天给你们看看你们骂的华为是什么样的

最近很多人在网上骂华为，说华为只会炒作，借助三星、苹果炒作自己，做出一点点成绩，就搞得天下皆知！

我实在看不下去，对于这种不懂装懂的无知人士，我只想说：睁大你的眼睛看清楚，带你看看真正的华为！

华为手机国内低价卖，国外卖高价！！

华为的手机在国外售价比国内高很多，只是人家低调没有说出来而已；以去年华为荣耀6Plus为例，在印度售价2649元，在国内售价为1999元，国外比国内高了650元。

再看看苹果手机，以苹果6为例子：当时苹果6刚出来时，美国的售价是649美元，折合人民币4000不到；而在中国售价却达到了5288元，谁对中国人民好，一眼就能看出！

当今世界，那么多品牌为了重视中国市场，抢着在中国首发新品，但是华为放着嘴边的肥肉不啃，跑到欧洲去首发，而且和苹果卖一个价，试想想务实的欧洲人会是傻笔吗，难道华为自己不清楚吗，华为就是要挣外国人的钱！还有一个重磅消息：联想手机的国内售价比国外更贵，你再对比下华为，你就知道谁是真正为中国人民操碎了心。

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