争销售业绩的员工在店里好吗
导读：此类员工在店里有好处。1、提高销售业绩：员工争相销售产品或服务，可以增加店铺的销售业绩，提高销售额。2、增强团队合作：员工之间会形成一种竞争和合作的氛围，这有助于增强团队的合作精神，促进员工之间的互动和沟通。3、提高员工士气：如果员工感到自

此类员工在店里有好处。

1、提高销售业绩：员工争相销售产品或服务，可以增加店铺的销售业绩，提高销售额。

2、增强团队合作：员工之间会形成一种竞争和合作的氛围，这有助于增强团队的合作精神，促进员工之间的互动和沟通。

3、提高员工士气：如果员工感到自己的表现得到认可和奖励，他们的工作士气和积极性会提高，这有助于提高整体的工作效率和质量。

4、满足客户需求：员工关注销售业绩，可以更好地了解客户需求，提供更优质的服务，增加客户满意度。

让员工得到最佳的物质回报

俗话说：“金钱不是万能的，没有金钱是万万不能的。”

人人都有一些与生俱来的需要，如生存、稳定的收入、被人接受、希望别人尊重自己、渴望成功，等等。在企业中，金钱是员工的最根本的需求之一。要使企业拥有持久的活力，首要的任务就是满足员工的物质需求。

1建立个人与团体的奖励计划

如何去奖励员工？最有效的方法是制定一个适用于全体员工的个人奖励计划，让所有员工以这个奖励计划为依据去努力工作。

个人奖励计划是以人作为计算奖金的单位的一种奖励计划，它使员工收入与工作表现直接联系起来。只要员工能超额完成或表现超出预先订制的标准，便可以获得奖金或者额外的报酬。

詹姆斯，林肯就是利用对个人的奖励，大大地提高了员工的工作积极性。

詹姆斯·林肯是位于克利夫兰地区林肯电子公司的总经理。他认为，人们在工作中的信心、自己克服困难以及勇于面对现实的能力正在消退。按照林肯的观点，为了更好、更恰当地解决这种能力消退问题，就要恢复个人的抱负，激励人们的工作热情。

林肯计划的目的是要使员工们的工资和额外收入，成为克利夫兰地区其他公司员工中的交易者。林肯计划主要是对个人进行激励，激励的方式并不是简单的奖金发放，而是侧重于使员工积极性得到激发。计划实施后，林肯公司的平均奖金为19万美元，有12位员工得到的奖金数额超过了7万美元，而且有一个人的奖金高达10万美元。这些奖金是除去员工年平均工资和其他收益之外的钱，是纯“奖励”的金额。

在林肯电子公司中，没有停工，也几乎没有员工离职现象，个人的生产率是整个制造业平均率的5倍，股东获得的股息数在稳定地上升，产品的价格在稳定地下降，而员工的奖金仍保持在高水平上。

除了个人奖励计划，管理者还应再制定一套团体奖励计划。因为企业效益提高不仅仅是生产人员的劳动，还凝聚着管理人员和后勤人员的劳动。

团体奖励计划可以促进团体内各成员间的合作精神，也可以利用团队压力，防止及减少个别员工的工作标准不合理的情况。

斯坎伦甚至利用团体奖励的办法，挽救了一个即将破产的公司。斯坎伦计划是以约瑟夫·斯坎伦名字命名，他曾是一个钢铁公司的管理人员，后来成为麻省理工学院的学者。斯坎伦本来在拉角钢铁公司任职，当时拉角公司正处于破产的边缘。斯坎伦在与钢铁工人工会的成员协商后，制定了一个工会与管理层合作提高生产率的计划。该计划的出发点在于当生产工人节约了劳动成本时给予奖金，其核心是建议由生产管理部门与工会组成委员会，寻求节省劳动成本的方法和手段。

斯坎伦计划不给提出建议的个人支付报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标，强调的是协作与合作而不是竞争，任何个人的建议都能使大家得到好处，在整个范围内付给报酬，鼓励工会与管理层进行协作来降低成本，提高利润。

传统的激励制度是对个人付给报酬，而斯坎伦计划则改变为对团体给予奖励。斯坎伦计划对工人有很大的激励作用，因为它激励了工人在拉角公司这样一个处于破产边缘的企业中保持工作热情；同时该计划还明确地要求工会参与生产委员会，而生产委员会是为解决紧迫的经济问题所设置并开展工作的。

按照斯坎伦的观点，这种参与并不是为了造成一种归属的“感情”或参与的“感觉”，而是管理层明确承认工人和工会代表在建议改进工作中能发挥确定性作用。

斯坎伦计划也不是一种利润分享计划，因为它并未规定任何固定的利润提成百分比，也不是以员工所能得到的利润作为基础的。斯坎伦计划使拉角钢铁公司免于破产，这一计划以后还推广到了其他公司。

斯坎伦计划体现了企业中的管理者通过团队关系与报酬相结合的办法，增强团队的凝聚力，从而调动员工的工作热情。

2设计和管理好薪酬制度

工资是企业付给员工的合理报酬，它应当是公正的，而且尽可能使员工和企业管理者都感到满意。

报酬的多少首先取决于不受管理者的意愿和员工的价值观支配的环境，如生活费用、人员的余缺情况、一般经营条件、企业的经济地位等。

显然，高的报酬会带来高的满意度。企业为人才提供有竞争力的薪酬，就会使他们感到自己的价值得到了企业的承认，一进企业大门就珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的才能全部贡献给企业。一个优秀的公司管理者，应该为公司的员工设计一套好的薪酬制度。

鲁思·布力拉姆桑是波士顿一家超级市场人力资源部的高级副总裁。在一次内部会议上他曾奉劝所有的公司董事，现在竞争非常激烈，争夺人才正成为一场不断升级的战争。他的忠告是：“首先在薪酬方面必须与竞争者保持平衡，要更有竞争力。只有做到这一点，才能稳固激励人才的基础。”

如果一个企业的薪酬有竞争力，会让企业员工自觉地保持工作热情和积极性，并且能够增强员工内心的公平感和满意度。

说到薪酬的激励作用，就不得不说麦考密克公司。这个公司成立之初还算顺利，员工收入和企业利润的增长都比较快。

但是，公司创始人W·麦考密克是个性格豪放、带有浓厚江湖义气的经营者，虽然苦心经营了许多年，由于其经营方法逐渐落后于时代，公司渐渐变得不景气，以致陷入裁员、减薪，几乎马上就要倒闭的困境。此时，W·麦考密克因病去世，公司总裁由C·麦考密克继任，人们希望他能重整旗鼓，恢复公司的元气。

新总裁胸怀壮志，表示不把公司搞好绝不罢休，所以他一上任就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的、与以前截然不同的措施：自本月起，全体员工薪水每人增加10%,工作时间适当缩短。并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上，希望大家同舟共济，协力渡过难关。”

原先要减薪一成，如今反而提薪一成，而且工作时间还要缩短，听了他的话，员工们几乎不相信自己的耳朵，进而对年富力强的新总裁的做法表示由衷的感谢。从此，全公司士气大振，上至总裁，下至普通员工，共同努力，一年内就扭亏为盈了。

同一个公司，由于新老公司总裁采用了截然不同的措施，取得了完全不同的效果，麦考密克公司从此发展更加迅速。如今，该公司已成为国际知名的大公司了。

当然，提高企业的工资水准，固然可提高其竞争力与激励作用，但同时不可避免地会导致人才成本的上升，所以员工的薪酬不能无限制地提升。

如何解决矛盾呢？那就是在制定薪酬体系的时候还必须考虑到公司的实际支付能力及员工所取得的业绩。

为公司的员工设计一套合理的薪酬制度，除了制度要有竞争力以外，还应该注意到公平。这里的公平是指：本企业工资水平与其他同类企业工资水平相当；本企业中同类员工工资水平相当；员工工资与其所做贡献相当。

企业职工对工资分配的公平感，也就是对工资发放是否公正的判断与认识，是企业在设计工资制度和进行工资管理时首先需要考虑的因素。

在社会上和人才市场中，企业的工资标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，当然要视企业财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定。但要有竞争力，开价至少是不应低于市场平均水准。CA公司是全美第二大软件公司，它的节俭与丰厚为许多人留下了深刻的印象。节俭，是针对CA公司的办公条件而言的；丰厚，是针对CA公司给予员工的工资、福利而言的。

每一个到CA公司参观的人都会对该公司的节俭留下深刻印象。CA公司不作不必要的装饰和花费，总部的白色粉墙极为朴素，未曾购买任何昂贵的艺术品或名画来装饰，只靠着顶灯上罩着的彩色花纸的反射，才使原本单调的色彩有所改变；在CA公司里，大部分家具、办公桌椅都是旧的，有许多是在收购其他公司时一起买过来的。

但是，CA公司总裁王嘉廉在员工薪酬支付上却一点儿也不“节俭”，而是相当优厚。在CA,平均工资比IBM的员工薪金高出三分之一。一名程序设计师的起薪是3万美元，一年后增加双倍的例子也并不罕见。公司内有不少不到30岁的年轻人，在红利之外的薪金已达20万美元。

CA还为员工提供免费早餐。王嘉廉和他的员工们每天早晨都会得到一壶咖啡，一盒甜甜圈，日复一日，年复一年。虽然公司在不断扩大，从几个人发展到八千余人，可是CA公司为员工提供免费早餐的做法从未中断过，并在世界各地的办事处通行。仅此一项早餐费用，每年花费都要超过100多万美元。

海湾战争期间，美国许多大公司的员工被征入伍，按照法律规定，其公司不必为他们支付工资。但CA公司为这些应征入伍的员工照付工资。王嘉廉说：“如果一名员工每年的薪水是5万美元，他们已经维持了一定的生活水准，假使他们一下子没有了收入，他们如何支付房子贷款或其他生活费？”像CA这样付全薪给人伍员工的公司并不多见。一套合理的有竞争力的薪酬制度可以提高员工的工作积极性，在关键时刻还可以使公司重新振作，加速发展。

要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！

变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式

不要给员工薪酬设置天花板，应该给予发挥的空间，让他的收入取决于工作结果。很多企业，不管是升职，还是提级别，归根到底，都是给员工加薪的噱头。

固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。

         随着职场竞争激烈，很多企业的运营方式已经从过去多劳多得转变为如今的绩效考核，目的就是提高公司业绩，才能够在竞争激烈的市场中占有优势。经过很多企业的实践证明，绩效考核是最有效的一种考核方式。对企业来说，绩效考核有以下好处：

一、提高员工工作动力

         在没有采取绩效考核的时代，很多公司基本盛行“摸鱼文化”，企业没有完善的绩效考核制度，员工工作没有效率。为了改善现状，企业采取绩效考核的方式考核员工，考核的标准是依据为个人公司创造的价值，这就把薪酬与个人工作能力挂钩，员工为了提高个人薪酬，就会更加有动力的工作。

二、帮助员工发现不足

几乎每个人在进入职场之前，基本是职场小白，在职场中不断去积累经验，才能够弥补不足。绩效考核可以直接反应员工的工作状况。与其他同事的绩效考核对比就可以发现自身的不足，从而不断的加以完善，帮助员工在职场中更快的成长。若是企业对相关合作伙伴进行绩效考核，通过不断考核，优胜劣汰，获得更可靠的合作伙伴，且获得合作伙伴提供优质的服务。

         采取绩效考核方式可以从以下方面进行。首选要制定完善的考核制度。在制定时尽可能收集企业各部门的建议，制定出符合公司可持续发展考核战略。其次既然制定了考核制度，就要严格执行，即使是公司高管犯错，那也要一视同仁，这样才能服众。第三要有严格的监管力度。

         采取绩效考核方式优势很多，无论是对企业员工，还是企业合作伙伴都是更好的选择。

如果你早已为人父母，孩子在上幼儿园。有一天，孩子因为在幼儿园帮助了幼儿园的其他小朋友，而幼儿园想奖赏孩子助人为乐的个人行为，让孩子在“得一朵小红花”和“奖赏一块钱”中间做何挑选？在幼儿园的小朋友针对物质鼓励的理念是欠缺的，她们不容易挑选“一块钱”，在她们内心大红花是很崇高的，是一种能够“显摆”的荣誉，会获得教师、父母的赞扬。这也是幼儿园孩子们的最底层要求。

奖赏当然企业对职工的一种肯定和称赞。但人与人在不一样的情况下，要求都不一样。依据知名的心理学专家马斯洛的需要层次理论，人的追求分成五层（见下面的图），他们从低到高依次是生理需要（存活要求）、安全需求、社交媒体要求、重视要求、自我价值的要求。换句话说，一个人所在的情况不一样、环节不一样、层次不同，对接纳奖赏的方法还会不一样。针对基层员工而言，奖罚分明都没什么用，最确实的是帮我1万元钱的现金奖励，并且最好是或是税后工资的。

基层员工相对而言，生活压力非常大，得养孩子、要交房租、要汽车保养、要赡养老人，一个月出来，交了七七八八的花费，可能也就寥寥无几了。因此，她们最重视的是物质鼓励，因此对基层员工而言，物质鼓励会更为确实，实际效果还会更强。针对中高层职工而言，收益不能说高，早已克服了存活、吃饱穿暖和安全的难题，但并没富有到对物资供应奖赏毫不在意的程度，从影响力而言，也是公司的中层领导，在社交媒体上、重视上面有一定的要求，因此它们既必须物资供应奖赏，又必须奖罚分明。因此，相对于她们来讲便是同时进行，功效会更强。因此，不仅在物品上可以有一定的表明，例如奖赏1万红包，一定要精神上的激励，例如交流会嘉奖。

而对高层住宅职工而言，更加重视自己的生活质量、信誉和自身满足感。把物资供应追求完美作为第一要务早已不是这一层级里的事儿，她们更多的是必须奖罚分明。依据马斯洛的需要层次理论，物质是大家最少层次的生活需要，当这一层次的必须达到后，大家才能高度重视其他领域的必须。比方说重视的必须、自我价值的必须。业内部结构也是如此。职工除开物质需求外，也有精神需求，比方说公开的夸奖、各种各样类型的感鼓励和人性化服务，这种方法对职工而言全是关键的精神激励方法。

我觉得一个合理的股权激励，对公司、员工都是有好处的。

1、激励员工，提升业绩

2、形成企业利益共同体

3、有助于企业长远发展

4、改善员工福利作用，吸引并留住人才

表面上看老板拥有的股权少了，可公司业绩提高了、变得更值钱了，这就是股权策划的魅力所在。用得好，不仅能帮我们留住人才、吸引人才，还能促进业绩增长。但不可否认，现实中因股权分配不均而导致老总、高管反目成仇的案例也比比皆是。

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