企业对员工福利如何
导读：公司的每一次进步，都离不开员工的协作和努力；公司的每一次成长，都离不开员工的辛勤和汗水；公司的每一次壮大，都离不开员工的心血和付出。员工是企业最宝贵的财富，员工福利礼品是肯定员工付出和提高员工忠诚度的最佳选择。单位员工福利发什么，怎么发，什

公司的每一次进步，都离不开员工的协作和努力；公司的每一次成长，都离不开员工的辛勤和汗水；公司的每一次壮大，都离不开员工的心血和付出。

员工是企业最宝贵的财富，员工福利礼品是肯定员工付出和提高员工忠诚度的最佳选择。

单位员工福利发什么，怎么发，什么时候发？这都是有一定的技巧的，下面羊咩咩就告诉你一些员工福利发放技巧。

在中国的传统假日，公司一定要给员工发放礼品，因为同事和朋友之间互相见面，会攀比公司福利，常常会探讨哪家公司在节日的时候送了多少福利礼品等等。不好的说法，对企业造成的影响是极为不利的。

一般公司一年里至少要发放三次员工福利，第一次为端午，第二次为中秋，第三次为过年，另外其他的节日若有需要，也可发放。

羊咩咩分别采访了几家规模不同的企业，观察了一下员工福利发放情况。

1、与传统节日有关的食物

端午节和中秋节这两个传统节日就不用羊咩咩多加叙述了，大家都知道，端午节是要吃粽子的，而中秋节是要吃月饼的，所不管什么规模的企业，都会在端午节给员工发放粽子，中秋节给员工发放月饼作为福利。

2、饮料

由于现在生活条件越来越好，不少单位觉得单单发个粽子或者月饼显得太单薄，这个时候就出现了其他的福利礼品，饮料成为企业的又一选择。

市面上普通的饮料一瓶在3元到五元之间，但企业在采购员工福利时一般会选择价格偏上的饮料，也就是5元到8元之间，更有甚者会采购更贵的。

但效果并不好，一位大企业的行政主管曾说道，去年他们采购了一批高档饮料来作为员工福利，但最后还是没几个员工喜欢，究其原因，不过是因为大家的传统认知里还是觉得饮料廉价。

也有那识货的，但是又表示，过年过节的，员工私底下走亲戚都要送礼，饮料送亲戚尤其是老人，确实不太合适，自己留着喝吧，这么贵的饮料又有点浪费。

3、奶制品

相比饮料，奶制品在礼品中显得更加贵重一些，而奶制品目前市面上可供选择的为牛奶和羊奶，因为牛奶更常见也更早出现在人们生活中，牛奶目前是许多企业在发放传统节日食物后的第二选择。

但其实不尽然，根据健康管理专家的分析，牛奶并不是搭配粽子或者月饼的最好选择。

为什么？

健康管理专家表示，如今生活不比从前，不管是粽子还是月饼里面都是馅料十足，大家现在都没见过哪家企业送白粽子或者厚皮月饼的的吧？

正因为馅料太足，粽子和月饼的热量和营养过高，食用完以后需要长时间的消化。

牛奶虽然营养丰富，但容易上火，也不容易吸收，若在身体已食用了大量热量营养过高的食物后再饮用牛奶，此时便会给身体肠胃负荷，进而出现便秘、上火，或者腹泻等症状。

而没被身体吸收也未及时排泄出来的营养和热量便会在身体里形成脂肪，继而造成肥胖。

而过年企业发放牛奶也没几个员工喜欢，有个员工曾说出了自己家去年的一大趣事，他从公司领到的员工福利里有一件牛奶，然后在年前走亲戚时，他把牛奶送去了大伯家，后面吃年饭的时候，大伯又把牛奶孝敬给了爷爷奶奶，奶奶偏疼孙子，又悄悄把牛奶让孙子提回去，晃悠了一圈，竟然牛奶又回到了自己家。

为什么不喝？

大家可能都会疑问，但仔细想想也就明白了，一是因为觉得这是个礼品，大家都想留着送礼，二嘛，不想喝。

大冬天的，人人都想喝口热乎的，谁愿意喝冷冰冰的牛奶啊？尤其是过年过节，大鱼大肉地吃得油腻，牛奶又不容易消化和吸收，这一喝下去，弄巧成拙，反倒不美，所以就会出现刚才上面讲的情况，一箱牛奶要经几家人的手。

而羊奶作为易吸收、助消化的奶制品，目前已有企业尝试，尤其羊奶粉，易储存，随时冲泡，许多企业会作为过年福利发放给员工。

4、坚果零食

坚果零食目前也成为企业员工福利发放的一大选择，好处在于年轻人喜欢，坏处便是不好送亲朋好友。

因为坚果零食不好消化，对肠胃不好的人不太适合，如送老人，反倒是好心办坏事。

而坚果零食本身，虽然价格不便宜，却在传统印象里属于零嘴儿，日常消磨时间尚可，并不能作为礼品来往的主流选择。

5、水果礼盒

根据采访，有的企业还会给员工发放水果礼盒。

三五种水果凑一个礼盒，或者一种价格稍贵的水果凑一个礼盒，是目前市面上比较常见的水果礼盒。

水果本身作为礼品来发放自然是好的，营养又美味，但由于每个员工的口味不一样，很少有企业能够选到所有员工都满意的水果礼盒，且水果存放时间短，稍不留意水果便放坏了，不免可惜。

6、购物卡

许多企业在发放员工福利时还会选择购物卡，购物卡在前些年很是流行，出来的时候很是风靡了一阵，一些单位不知道该给员工发点什么，索性发了购物卡自己爱买什么买什么，给员工自由选择的空间很大。

但这几年出现的问题就多了，羊咩咩就记得有一次家附近的一个大超市全是人，都是拿着单位发放的购物卡去买东西的，购物卡是有期限的，一两年的就还好，近几年购物卡的期限越来越短，有效期只有一个月的购物卡也出来了。

甚至有的购物卡还限制了门店，只能在某个片区的超市使用，这就给员工带来了大大的不便。

购物卡金额一般为两百、五百、多的有一千，一次必须用完，许多人都是临时买了一堆不实用的东西回家，造成了浪费。

而企业发放购物卡给员工，虽然省事了，但在讲究人情味的中国，始终还是觉得少了点什么。

作为企业福利发放来说，还是要有实打实的东西给到员工手里，才算是真正代表了企业对员工的关怀爱护之情。

以上六种便是羊咩咩了解到的目前企业给员工发放福利最多的几种选择，至于其他的小众产品，如电子产品、生活类，这些暂时不提。

其实企业发放员工福利，应该从员工真正需求和预算以及发放福利的时间来考虑。

站在员工的角度，自然是希望企业多发一些实用的福利。如之前一家企业中秋节发放的是羊奶粉，有家人在身边的员工自然是带回家和家里人一起喝了，老少皆宜，就着月饼吃也助消化；没家人在身边的单身员工，索性把羊奶粉直接放公司，每天早上泡一杯就着面包当早饭吃了，在这天气微凉的秋日，也算是每日喝着羊奶都感受一把公司的温暖了。

从企业的角度来看，要从合理的预算里发放福利不是件容易的事，员工的需求因人而异，只能从大众的角度去找一个大家需要的福利产品。

上述六种福利产品中，除了传统节日必备的食物外，奶制品算是最符合大众需求的产品，中国人情往来如今最少不了的就是奶制品，因羊奶本身营养丰富和易吸收、助消化的功能，羊奶正在渐渐取代牛奶，成为节日礼品的最佳选择。

如今的企业，在留住人才与更大限度地发挥人才能力上，仅仅靠高薪是不够的，更多的是要完善员工福利。

此时需要一款产品来代表企业的福利，让员工在企业内体验到家的温暖。

当今社会每个人至少都有三个圈，公司一个圈，朋友一个圈，亲戚家人一个圈，而羊之优品羊奶粉可以有效地将这三个圈联系起来。

当员工收到企业发放的福利羊奶粉时，这时候就不仅仅是一款福利礼品了，更是一款可以融入员工生活的礼品。可以有效地将羊奶粉投入到生活中使用，朋友小聚喝一杯，家人团聚喝一杯，冲走过年过节大鱼大肉的油腻，一杯羊奶喝下去，浑身清爽的同时，员工也会感念企业，这是其他礼品都无法达到的。

老少皆宜，方便快捷，营养健康，正因为羊之优品羊奶粉的这些独一无二的特性，才使得员工在收到羊之优品羊奶粉后不仅能在当时感受到企业对员工的关怀，在后面频繁地饮用中也会感念企业的良苦用心，使其有强烈的荣誉感，进而提升企业的凝聚力。

每一杯羊之优品羊奶粉，都代表企业传递着对员工的关怀，可以给员工带来有别于薪酬的感受。

在这个送什么不如送健康的时代，羊之优品食品（重庆）有限公司，我们只做有温度的羊奶，竭力为企业提供最温暖的员工福利，让员工感受到企业的关怀和爱护。

1，只招那些高度认同企业价值观的员工；

2，懂得挖掘并放大人才的优点，并给与授权及信任;

3，树立良好而远大的企业及员工追求，让员工工作肩负更高的使命感；

4，与员工分享胜利，而不是独自占有。

在以“白娘子传奇”闻名的江南杭城，坐落着两个气质与这座城市极不搭调的楼层。15天前，这个富有“攻击性”的空间——“淘宝”，迫使全球最有影响力的女人之一，eBay总裁惠特曼放弃了亲自角逐中国互联网市场的欲望。

与其气质一脉相承的，还有附近华星时代广场和创业大厦的9个楼层——“支付宝”和“阿里巴巴”。2007年伊始，“支付宝”宣布对非“淘宝”商家收取技术服务费。锋芒毕露背后，他们有一个共同的小个子领袖——马云，因超凡的个人魅力，他被公众供奉于“神”坛已经有6年。

“多么奇怪！”一位杭城老媒体人说，“6年2190天，这个正迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’。”然而这个团队的绝大部分人，拿着国内同行业中下水平的工资(在杭州处于中等)，却有着职场人士对职责少见的忠诚、幸福感和向心力。

关于这种神秘能量的来源，坊间有诸多私语，如一个“中国式狂想”，“精神控制术”，进一步的解释是——“个人崇拜在国内互联网公司中，无出其右，极其宗教感的文化保证了团队的勃起。”另有人将其比喻为“米老鼠帝国”——“在迪斯尼，没人敢把以前的思想一扫而光，每个人心里都明白，公司创建人沃尔特不会喜欢那样的。”

对此，阿里巴巴的官方说法不痛不痒——“企业文化”。但据接近该公司的人士透露，在新近结束的集团战略会议上，阿里巴巴已第一次将此魔力作为“制度化”建设提出，“其在阿里巴巴2007年战略的重要性，甚至要高于‘速度’、‘创新’这些互联网公司耳熟能详的名词。”

“职场乌托邦”

“这恐怕是中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我也不知道为什么。”这是卫哲的答案。两个月前，他刚从百安居中国区总裁变身为阿里巴巴集团资深副总裁。7个月前，首次踏入阿里巴巴的卫哲，这个传统零售业的“销售狂人”就已经看到，一群互联网销售人员在一部部冰冷电话前长时间站立，手舞足蹈。

“难道你不觉得，这是理所当然的么？”一位淘宝新雇员已经没有疑问，虽然两个月前，他还因不能理解公司无处不在的激情而独自偷笑。另一位因挫折极度消沉的女士来到阿里巴巴，三个月后姿态已焕然一新。尽管她3000左右的薪水在大部分白领看来毫无兴奋点，但她口气铿锵——“请不要再和我提自杀那些愚蠢的话题，我正在给中国的电子商务做贡献。”

魔力还蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的亲人。马云习惯不定时邀请他们到公司“视察”并非秘密，但是大部分人不知道他们走出大门后，会对“枕边人”感慨——“加油干吧，以后就靠你了。”曾有一位以抱怨“丈夫工作过于拼命”着称的妻子，最后在阿里巴巴员工大会时跌跌撞撞冲上了主席台：“我想感谢你们，我很荣幸将丈夫交给了阿里。”

还有一些更激动人心的画面。据一位淘宝雇员透露，当淘宝交易额冲过目标值时，雇员们将在部门经理带领下愉快“裸”奔，男生脱掉上衣，甚至只剩下一条裤衩。当然，这一业绩并不直接返点到个人薪水上。

这里的一位“销售冠军”还在一个寒冷的冬日跳下了西湖。事情源起一次“豪赌”——如果他能在2004年实现一年1000万元的销售额(相当于其2003年的3倍)，马云将应允他去世界上他喜欢的一个城市喝咖啡，但如果失败，代价是在最冷的节气“跳西湖”。结果，该销售冠军达到了似乎异想天开的销售额，但离马云“老客户续签持率必须在80%以上”的附加条件差了一个百分点。

还有更多疯狂的场景。阿里巴巴和各子部门的狂欢频繁发生——马云会打扮成维吾尔族姑娘或江南小城的普通渔夫；而阿里巴巴的首席财务官蔡崇信，这个被业界认为不好说话、极其严肃的人，偶然也会穿上女人的丝袜、在众目睽睽下跳起缠绵的钢管舞。

所有的人都在提示，这个类似“职场乌托邦”的团队，是马云头脑的一个翻版。这个4800多员工的团队有着和军事企业一样高度统一的价值观，马云推崇的“六脉神剑”——“客户第一”、“团队合作”、“拥抱变化”、“诚信”、“激情”和“敬业”。

有人指出，如果把“职场”视为一个交易系统，阿里人降低了交易成本——“长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样逻辑对待他人，不适合的人将被‘舆论’自然淘汰，实际上避免了很多单位的‘口是心非’，是管理成本的极大节省。”

“精神控制术”

然而，阿里巴巴团队魔力来源的核心，关乎人性的深层秘密。对此，有一位通晓心理学的商界人士解释——“阿里巴巴一直在有意无意维护马云的‘神坛’形象，以实现类似崔健《一块红布》中叙述的‘神秘控制’。”

这个判断似乎得到了佐证。大部分员工事先听说过马云的传奇，而在其此后的职业生涯中，马云的神话、价值观和理想在公司的各种场合被宣讲、重复，然后无孔不入地传染。而当一个团队对领导者产生图腾崇拜的心理，它内在循环所产生的力量，将导致遇敌时的所向披靡。

根据美国心理学家利夫顿(RobertJayLifton)对“精神控制”的分析，除核心的“神秘控制”外，方式还包括——发展一套内部术语用于交流与思考，以强化个体对所倡导价值的使用等。

在这里，每个淘宝雇员都有一个“花名”，它们来自马云酷爱的金庸小说。最近，这个“花名”单正逐渐向中国神话《西游记》的角色拓展。

“符号是一种自我定位。”员工们说，当这些“令狐冲”、“黄蓉”和“孙悟空”在一起，把每次平淡的业绩冲刺幻化为热烈的小组竞争。而马云判断员工优劣的思维，已在公司广而告之——有业绩没团队合作精神的属“野狗”，应被坚决清除；老好人但没业绩的属“小白兔”，会被逐步淘汰；有业绩也有团队精神的属“猎犬”，这才是阿里巴巴最需要的。

与此同时，员工保持着忙碌状态。这些雇员除要共同冲刺高标准的部门业务指标外，个人还要接受公司安排的各种培训，这些必须修满学分的科目包括“阿里课堂”、“阿里夜谈”、“阿里夜校”、“百年大计”、“百年诚信”和“百年阿里”等。

“这已经是阿里巴巴团队的一个定式。”上述杭城老财经媒体人说，忙碌被认为是实现“精神控制”的必要条件——因为忙碌将导致员工们没有时间深入思考集团内部的事，不能分身接受更多信息，因此对身边一切习以为常。

但不少淘宝员工说，“精神控制”并不是“蒙蔽”。他们的理解是——“马云通过团队培训和系列潜移默化的训导，让员工在他的价值观和体系面前选择，否则能力再强，也不能呆在阿里巴巴。”

不过，两者在解读阿里巴巴团队魔力的另一入口——“一个严厉的制度设置”时，取得了一致。

的确，这里有每年10%的淘汰率外，还有一个与众不同的考核制度——50%是业绩考核，另50%则以“六脉神剑”为参照的价值观打分；又如这个公司奖罚分明，而也曾有一位销售冠军因对客户“过度承诺”伤害“诚信”一条，而被驱逐。

这里的员工还被热情告之，他们拥有一个特别的“安全保障”——个人对公司的“不满”除可以向上司沟通外，还有来自人力资源部门一位负责点对点的“员工关系”职员。

但在另一些人看来，这又是一种“头脑”监管。“我尝试的结果是更坏，而不是更好。”阿里巴巴某个老雇员说，“虽然提倡民主，但实际上，我们的文化之一就是‘服从’，因为‘上司总是对的’。”

期权与“魔力”

有批评人士指出，对于互联网这样一个以自由为时尚的行业，阿里巴巴的管理方式貌似“污点”。不过，最近专业鉴定和出版机构荷兰CRF关于“中国杰出雇主2007”的评选中，阿里巴巴作为中国唯一的互联网企业，刚荣登榜单。

有人说，这里的雇员每人每年有1800元的“outing”(游玩)费；有一个连厕所也充满人生哲语的办公室；这里以客户利益至上，“六脉神剑”的各个要素都积极向上；如果工作卖力，销售人员的提成其实相当不菲，何况这里还“温情脉脉”，如果离开(包括被淘汰)也有重新回来的机会，因为每个人的编号都被无限期保留。

在新近结束的集团战略会议上，阿里巴巴要将此魔力作为“制度化”建设提出，使其成为一个诉诸文字的“基本法”。分析人士认为，在一个知识时代，团队价值即最大价值。尽管阿里巴巴分散的股权结构让人担心，但“如果马云控制了团队和士气，并有效地使团队共进退，那么这是一个不可能被并购的企业，因为投资人的并购目的是实现投资增值。”

现在，这个“魔鬼训练营”团队因为扩张正在迅速变成一个庞然大物，阿里巴巴在一年内进入了将近1000名员工。而马云还可能退休，他个人对团队的现实影响可能会逐渐减弱。

“如果这个集体还在，我会愿意留下。”这是淘宝新员工的回答。或许，这也是阿里巴巴需要“基本法”的另一个原因，但是，这种管理方式是否真能够长久？

在最根本的经济利益上，据了解，在2003年9月后进入“阿里巴巴”事业部的员工将不能获得公司期权(“淘宝”和“支付宝”仍能获得)，虽然之后马云为这批员工补了部分股权，但数量仅在每人2000股到4000股之间，相比此前几万股左右已经大大减少。

现在，按照阿里巴巴公司的官方说法，每位新进员工仍有机会获得公司期权，但主要以奖励形式出现，并不是绝对。而事实上，阿里巴巴事业部与其他事业部的期权分配相比显得比较少，因此颇有意见。而确有部分拥有2000到4000股的员工私下透露，等期权兑现可能会考虑离开。

　企业人才流失主要有两个原因：一是人才付出努力并为企业做出贡献，但企业却未给予公平的回报;二是企业未能为其提供施展才能的平台，限制了其职业规化发展。薪酬激励和职业发展恰好是解决此问题的两种主要手段。但由于职业发展激励需要解决诸如组织职位设计、晋升空间管理、个人特质匹配等问题，通常很难在员工中进行大范围的推行。相对而言，利用薪酬手段进行人才激励则更直接、更快速、更灵活。然而，薪酬激励绝非仅仅靠钱“说话”，无论是年终双奖、职位津贴、贡献津贴，还是年薪、股权等形式，薪酬激励唯有做到奖之有理、励之有道、控之有术、用之有度，才能真正实现其“激励人心”的作用。

薪酬激励是把“双刃剑”

　B公司现有员工10万余人。2000年，公司实施了“有突出贡献技术人才”奖励政策，遴选工作业绩突出、创造效益显著的专业技术人员，并按照每月2000元、1000元、500元三个层次对入选者进行奖励，是为“技术津贴”。经过层层选拔，公司最终有二百余名员工入选，可谓实至名归――他们均是技术权威或尖子、骨干，工龄最短亦达到7年。

　此后，随着企业整体薪酬水平的提高，各级技术人才的奖励标准也随之提升。2009年，奖励级别由原来的三级扩充为五级，实行津贴费用总承包模式，评选的级别及人数由公司各下属单位自行确定。用于奖励的总费用维持在1800万元左右，但入选技术津贴的人数却由最初的二百余人猛增至2000人，其构成也从技术权威、专业骨干逐渐延伸至管理人员、研发工程师、项目管理员等等，甚至刚入职不久的新人也被囊括其间。

　2014年1月，B公司准备继续提升员工的奖励标准和范围，为此，人力资源部门针对该政策的实行情况进行了调研，但调查结果却与预期大相径庭：津贴政策满意度不足30%，超过75%的受访者认为该政策已起不到激励作用;评选混乱无序，评选标准离员工能力和贡献渐远，与人际关系日近;员工协作意识减弱，技术封锁、业务独占风头强劲;基层单位争要评审“钱”和评审“权”的呼声越来越高。至此，此项激励政策已演变为分钱游戏，1800万元津贴未能有效激励员工反倒成了负担。可见，薪酬激励是一把“双刃剑”，运用得当能克敌制胜，否则就会伤及自身。企业要舞好这把剑，确实需要一番“真功夫”。

　奖之有理薪酬激励因其直接触及员工的经济利益而最为有效，但正因此，若运用不当也极易成为负激励。 要合理利用这个经济杠杆，对员工进行有效激励，首先要把握好以下三个前提。

　激励是最终目标。 一位人才学专家在“才能三态”理论中指出：人才绩效水平取决于才能的“转化态”，它是才能“持有态”与“发挥率”、“转化率”的乘积。薪酬激励就是要通过人才激励，最大限度地促进才能由“持有态”向“转化态”转变，其根本目的在于激励而非利益分配。而B公司基层单位争要评审“钱”和评审“权”的现象，恰恰是错将激励政策作为奖金分配手段。

　全周期透明。 薪酬激励的活力在于员工的表现能够得到组织准确公正的评价，并由此产生激励作用。然而，许多企业以“保护员工积极性”为名，对薪酬激励政策实行保密或半保密，或者在政策操作过程中采取非公开化的考核评价，使员工无从了解企业到底要激发什么、鼓励什么、回报什么。“暗箱”操作下，薪酬的激励作用大打折扣。事实上，薪酬激励政策只有做到全周期的透明化，才能让员工看到企业对自己的期望，据此调整自己的行为，并有利于建立起员工和企业双方的互信机制。

　政策应随需而变。 企业处于不同成长阶段，其薪酬激励政策也应有所不同。以薪酬刚性为横坐标，薪酬在不同员工之间的差异程度为纵坐标，按照构成的四个象限可以将薪酬分为四类。从激励的角度看，第二象限的激励作用最强，第四象限的作用最弱。如果员工的工作热情不高、工作状态懒散，采用高差异、高弹性的薪酬激励是合适的;相反，对于一个品牌弱小的新兴公司，采用低差异、高稳定的薪酬激励，让员工有安全感才是明智之举。

　励之有道对于薪酬激励，许多企业存在认识误区。一方面，认为只要不断增加投入，就能提高人才的工作热情和绩效;另一方面，为增强激励效果，企业会不断扩大激励群体，拉大奖励差距。事实上，这两种做法都是激励过度的表现。薪酬激励并非简单的工资再分配，它是对人才能力与业绩的`再评价。

在实行薪酬激励过程中，不能忽视以下三个原则

　公平性原则。 公平是薪酬激励政策落地的泥土，它是建立在人才岗位、能力、贡献等基础上的横向公平，也是基于人才成长发展过程的延续性的纵向公平。B公司设立技术津贴的良好初衷：一是给员工一个正确导向，即重视技术、重视技术人才所作的贡献;二是给有业绩和做贡献的人一定的回报;三是以评选和奖励的方式促进技术人才的快速成长。但随着评选“轮流坐庄”、“人人有份”及一些拔尖人才的奖励级别被一降再降，这项激励政策已经打破了公平原则，与初衷背道而驰。

　差异性原则。 有效激励不单纯依靠高收入去提升员工的工作积极性，更重要的是确定激励目标，将需要激励的人才分类、分层地甄选出来并进行差异性激励。进行差异性激励不但可以使激励更富有目标性，也有利于人才之间横向公平的实现。B公司的技术津贴政策，从最初的技术专家评选逐步演化为各类人才的混合“秀”，就使得评选标准与实际激励群体发生差异，人才之间互不认同，由此产生负激励。

　比尔·盖茨说：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说‘微软’就是无足轻重的公司。”这句话充分肯定了人才的价值所在，也揭示了人才的层次区别。在人才分类上，除了依据不同专业将人才划分为管理人才、专业技术人才、操作技能人才之外，还可以依据人才对企业战略价值的高低及人才的稀缺性分为核心人才、独特性人才、通用性人才和辅助性人才，不同人才具有不同的特征，因此，需要采用不同的激励倾向和激励手段。

　共赢性原则。 许多企业将薪酬激励政策看作是人才以自己的付出和贡献与企业进行的简单交换，这种认识大错特错。其实，激励的最终目标是寻求人才与企业共同成长、发展的最佳契合点，从而使企业把想留的人才留住，使其能看到发展目标，并与企业共同进步。　控之有术一项薪酬激励政策从制定到出台，往往倾注管理者许多热情，甚至做出诸多让步和牺牲，但如果政策制定、操作、运行等关键环节出现问题，极易导致政策走样变形。因此，企业在制定出台薪酬激励政策时，必须要做到管控有力。

　政策制定需关注“落地”。 薪酬激励政策“落地”的关键在于相关政策与企业的匹配度和契合水平。只有“接地气”的薪酬激励政策，才能让人才“学有榜样、赶有目标、干有奔头”。政策要“接地气”，一是要从经济性原则出发，综合考虑企业的承受能力、利润积累、成本控制等因素;二是要从企业内外部多角度、多层次地进行横向和纵向比较，确保政策具有竞争性;三是准确评估政策的激励性，围绕激励作用和影响做足文章。

　政策操作重在扎根。 薪酬激励政策要在企业扎根，一方面要重视宣传和引导，从观念和战略层面上统一认识，确保企业上下对政策操作没有偏差;另一方面，要在政策实施过程中充分显现激励倾向，不断将激励作用外化，使目标群体的士气获得由外至内的提升，并表现在具体行动上。如果政策只停留在操作者层面，无法带动目标群体，其激励作用就很难实现。

　政策运行勿忘及时修正。 由于薪酬激励涉及利益分配，因此，很容易造成一些人为谋取私利破坏政策规范性，并由此带来影响企业和人才成长的新问题。这就需要管理者保持清醒的意识，对那些影响激励效果、增加运行成本、损害人才工作热情和阻碍企业发展的问题，要及时发现、果断纠正。

　用之有度再好的薪酬激励政策用久了，也会产生“疲劳”，作用和效果会逐渐减弱。因此，薪酬激励虽好却要用之有度。近年来，一些优秀企业已逐渐告别传统的薪酬激励管理方式，走向以人才资本为核心的现代新型薪酬激励管理，追求在人才使用上用少、用精。

　用少――关键人才去关键化。其实，职业发展也好，薪酬激励也罢，说到底，都是企业为关键人才的“选、用、育、留”而绞尽脑汁。因此，如果能够利用知识管理等技术，将保存在关键人才头脑中的知识，通过软件产品或者硬件设备固化下来，那么技术和知识的复制与传承就容易得多，关键人才的持续供应问题也会迎刃而解。通过这种方式减弱企业对关键人才的依赖，再辅以合适的薪酬激励政策、良好的文化与价值观，逐渐将少数关键人才发展成一整片“人才森林”，这样企业才能在风浪中站稳脚跟。

　用精――人才使用变人才经营。在诸多资本中，人才资本是最具活力和潜力的资本。但在企业管理中，通常使用的只是人才“资源”而非人才“资本”。如果企业不重视人才的开发培养，对人才浪费现象熟视无睹，对不良风气听之任之，只一味片面强调使用和激励人才，这是极不现实的。人才资源转化为人才资本，重点在于对人才的经营，通过更新人才培养观念，利用企业人才学院等途径，在创造实体产品的同时，也逐步将企业人才作为一种内部产品输出，形成企业人才工厂，将人才使用变为人才经营，实现人才资本的保值、增值，这才是更长久的正激励。

　总而言之，企业只有正确把握好薪酬激励的目的、对象、方法，不断提高管理者的政策制定和决策水平，以激励效果为核心，全流程地做好管控，努力消除不利影响，才有可能将薪酬激励这把“双刃剑”变成提升企业绩效得心应手的武器。