民营企业控股国有企业,让企业员工分流,合法吗

2023-12-03 19:51:22 员工 0 69

民营企业控股国有企业,让企业员工分流,合法吗,第1张

民营企业控股国有企业,让企业员工分流,合法吗
导读：合法。根据查询华律网显示，企业在进行员工人事调整时需要遵守相关法律规定，并对员工进行妥善安置，而分流安置政策作为一种企业人事调整的方式，在此过程中也需要遵守相关法律规定，所以让企业员工分流是合法的。长城汽车股份有限公司，是中国规模最大的民营

合法。根据查询华律网显示，企业在进行员工人事调整时需要遵守相关法律规定，并对员工进行妥善安置，而分流安置政策作为一种企业人事调整的方式，在此过程中也需要遵守相关法律规定，所以让企业员工分流是合法的。

长城汽车股份有限公司，是中国规模最大的民营汽车制造企业，也是国内首家在香港上市的民营汽车企业。公司以稳健经营而著称,连续10余年创造高增长和盈利的业绩，连续多年为保定市工业企业第一利税大户，是保定市最大的工业企业、河北省龙头企业。

2004年入选为“2004民营上市公司十强”、“中国企业500强”、“河北民营百强之首”， “中国机械500强”。在未合资的中国汽车企业中，长城汽车是最优秀的品牌之一。

公司下属控股子公司10余家，员工7000多人，目前拥有年产17万辆各类皮卡SUV、20万台发动机的综合产能。具备发动机、前后桥、空调、线束等核心零部件自主配套能力。

　　2003年12月15日，长城汽车在香港H股主板成功上市，表明了企业价值和生产模式、产品的竞争优势、未来的发展潜力获得了国际资本市场的肯定。

　　在激烈的市场竞争中,长城汽车在同行业中独树一帜，保持了独特的竞争优势，两项主导产品创出了两个奇迹：

　　长城皮卡系列自98年以来，在国内同行业中已连续7年保持了市场占有率、产品品种、出口数量、市场保有量等多项第一，被业界称为“轿卡大王”；

如果说改革开放缔造了长城，那么腾飞的中国经济就是助推长城走上前台的最大引擎。

“长城汽车将秉承匠心精神，继续苦修内功，实现从源自中国到代表中国的飞跃”。6月30日，在“改革开放40年·致敬中国汽车人物”的活动评选中，长城汽车董事长魏建军谦逊的一席话,让外界再度认清中国汽车产业发展已经从初期浓重的“国有色彩”跨向了与民营企业共存的发展现状。

长久以来，对于有着“大国重器”之称的传统汽车制造业，外界一度偏执的将民营车企比作汽车产业浪潮中的附属品，将“民营自主品牌”看作现阶段市场发展进程中的昙花一现。但不乏有人视其为行业“黑马”，以未来引领者的身份出现其中。

当我们回顾自主品牌早先野蛮生长的霍乱时期，再回头对比如今的一片繁荣不难发现，正是这些民营企业“少打口号，多些内敛的生存法则”才让他们笃定前行。

不管对于魏建军还是有着他个人标签的长城汽车来说，虽置身于40年改革浪潮中，但在以自主黑马身份横空出世之前，经历了太久的孤立无援与摸索前行。因为那个年代，民营车企灭亡不是新闻，活下来才是。

也正基于这个旧因，让魏建军和他的长城汽车，从28年前的那家乡镇企业开始就意识到：民营车企的发展必须要走一条和别人都不一样的路，因为只有这条路才能通往生存与成功的大门。

从集体到私有的长城汽车

与大多数创业成功的企业领导不同，魏建军很少提及自己的发家史与长城汽车的初创时期。也许源自于他军人家庭所造就的刚毅性格，让他少了一些文人墨客的频频自怜。

熟悉长城汽车发展史的人都知道，1990年是长城变革的一年。当年被南大园乡政府派人接管长城工业公司，由于经营不善转为外包，才让年仅26岁的魏建军有机会投身汽车制造。然而彼时的长城还是一家只有60多名员工、负债200万元的集体所有制的改装公司。当年，魏建军与南大园乡政府签订5年承包合同，立志要带领长城走出困境。那个年代，没有人会问魏建军能不能成功，因为也根本没有人在乎。

初创几年中，以农用车起步的长城很快在这一门槛较低的市场站稳脚步，并于次年下线第一批“长城轿车”成功打开销路为先期发展积攒了有生力量。

但好景不长，1994年国家出台《汽车工业产业政策》，实行“目录”制管理，长城轿车成“黑户”，轿车项目被迫暂停，让长城的营收锐减。但敏感的魏建军在次年的考察中发现皮卡车型在是发展中国家的“紧俏货”在泰国等诸多国家有着很大市场，便认定皮卡在中国一定也有巨大的潜力。

1995年河北长城集团有限公司成立

魏建军开始组织员工大规模展开调研，发现当时国内市场共有3个模具厂，都只生产配件，不生产整车，而那些皮卡的生产厂家，又多是一些中小型国有企业，相关产品技术落后，性价比差，很难满足市场需求。此时魏建军坚信，皮卡就是长城的下一步！

仅两年光景，长城已具备从双排皮卡、双排座大皮卡、一排半皮卡、大单排皮卡、小单排皮卡、厢式皮卡、中双排皮卡等7大类产品序列，同年，长城将第一批皮卡出口中东，拉开了中国汽车进军海外的序幕。

也正是这次从改装厂到皮卡的这次转折，长城赢得第一桶金。长城从1996年开始投放皮卡，1998年以来，长城皮卡已连续多年在全国保持了市场占有率、销量第一，魏建军“皮卡大王”的称号由此而来。

早期长城Deer皮卡

同年，河北省政府下达城镇集体企业尽快完成产权制度改革的决定，南大园乡政府开始了第一次资产分配。基于魏建军对企业的特殊贡献，乡政府将相当于长城工业公司权益净值中每年增长率200%以上的股本权益授予魏建军。按照承包协议，魏建军有权获得从1994年开始长城工业公司10%的除税利润，累计214万元。魏建军将资金转为548%股权，至此，他获得长城工业公司25%的股权，拥有公司内部绝对话语权。

私人持股成为当时社会环境下承包经营转为股东经营的一个标志，长城汽车的改革和重组也由此拉开序幕。资料显示，当年股权分配上，乡政府持股65%，魏建军持股25%，职工持股10%。至此，长城工业公司改制为长城汽车有限责任公司。

“第一家民营汽车上市公司”

如果将先期集体转私有看作是长城汽车的第一节点，那么经营有善成功以上市公司身份跻身民营车企就成为迎合产业趋势发展的第二阶段。

进入21世纪，魏建军意识到扬长避短与术业专攻的利处，魏建军在频繁的国外考察中接触到营销管理中的“聚焦原则”，即是把有限的资源用在集中的领域，而非求大求全。

长城随即制定聚焦皮卡、SUV两大品类战略，按照长城的产品规划，新产品陆续围绕皮卡、SUV两个类型发展，轿车仅占其中较小一个环节。这与以往中国主流自主品牌产品扩张、主攻高端的战略突出差异，此时的长城更清楚的认识到精益与稳健才是未来发展的关键。

但当有针对性的铺开产品线后，长城在销售环节的劣势凸显，由于经销商产品杂乱，长城不得不选择“分网”。也就是要让企业按照产品档次的不同，给不同的经销商进行独立的经营。

但限于当时的产品结构略显单一，产品和品牌力支撑不足，无法保证单一品类经销商的盈利。敏感的长城意识到必须改变，为此长城提出要实现分网让让企业更多地采取灵活的政策，按照经销商的能力和意愿可分可合。

不过，长城对待传统分销不同，以往车企的渠道模式通常是在各个城市建立销售分公司，管控当地的经销商和4S店。而长城汽车则避开销售分公司，对当地经销商充分授权，以更大的利润空间吸引经销商。但要求“先款后车”。

此举十分奏效，不但省去建分公司成本，还抵消一部分让利，保证公司现金流健康同时没有呆、坏账。经销商虽然资金压力大，但在充分授权和利润的引诱下，长城汽车经销商体系很少出现退网拒绝提车一类的恶劣现象。

除了经营政策与渠道环节的调整，长城的在供应体系上的独到见解也让长城在发展进程中更加平稳。一位内部人士向汽车预言家描述：10年前，长城自己供给的核心零部件就已超60%，座椅、灯具、保险杠这样低附加值的零部件长城均采取“自给自足”的供给模式。

2003年12月，经营有善的长城汽车在香港主板市场挂牌上市，成为国内民营汽车企业首家上市公司。彼时长城汽车以133元发行114亿股新股，集资15亿元，让长城汽车上市集资总额达到17亿。此时，魏氏家族持股降到4045%，南大园经管中心持股3178%，其余2777%由H股公众持有。

此前，一位经济学人士对于长城汽车做出这样的评价：“只要行业趋势、公司管理没有变化，长城这种公司的确定性相当高。说白了，就是让人心里有底，它很难进入做空者的觊觎名单。跌多了你知道它能涨回来，也知道可以趁低去买。如果用巴菲特的话解释，买长城是睡得着觉的。”

2011年，长城汽车又完成国内A股的主板上市，计划募集资金3166亿，用于投入发动机、变速器、车桥及制动器、内外饰和车灯等汽车核心零部件的扩产项目至此，长城汽车成为为数不多实现两地上市的整车制造企业。

完成主板IPO后，长城汽车估值一路高走，资料显示，2013年长城汽车H股的市盈率均维持在8倍以上，以2013年231港元的每股收益计算，H股静态市盈率约为15倍，A股约为19倍。即长城汽车的市盈率从2008年的2倍左右提升至目前15倍左右，至少提高约7倍。

从一个乡镇改装厂起步，到皮卡、SUV、轿车，长城的成长历程可能有运气的成分在里面，但魏建军善于从冷门入手的思维方式与国家市场经济进程的反作用成就了长城汽车成功的一个个关键节点。

“技术引导市场”

如今的长城已具规模，但是对于技术创新的侧重一直作为长城汽车立足行业的一项根基所在，甚至可以说长城汽车的28年都在与技术创新相博弈。

魏建军在内部经常会提到这样一句话：“技术要走在市场的前面，消费者看不到那么远。”就像福特发明汽车时说：“如果我问客户，他们要什么？他们的回答一定是一匹更快的马。”

在长城内部有这样一个规矩，不仅是研发团队，公司每一层级的组织，都有一项创新费用，用于在工作细节中尝试新的办法。在长城的企业文化中认为“新东西总会一半成功，一半失败，只要不是人为犯错，创新上的失败都由公司承担。

长城汽车生产线

早在2006年，长城就已经拥有自主知识产权的INTEC柴油发动机量产，并成为第一个在中国使用博世高压共轨柴油技术的汽车厂家。于2008年，成功下线代号为“GW6K30G”的直列六缸双废气涡轮增压直喷汽油机，该发动机成为国内首款采用双涡轮增压技术的汽油机，一定意义上预示着自主品牌已成功突破国外品牌技术垄断。

长城自主研发动力总成

紧接着，名为“绿静20T”柴油动力在保定发布，凭借“排放、功率、噪音、能耗”创造四项第一，该发动机也一举获得15项国家授权专利的，被视作我国乘用车柴油动力的一项重大突破。

不久前，由长城汽车自主研发的15GDIT发动机与7DCT湿式双离合变速器

还荣获国家十佳发动机与十佳变速器称号，该技术也一度成为长城产品的主要亮点。

除了大量基础环节研发，长城汽车还着眼于许多自动化、智能化的应用技术。比如，安全系统会主动感知车主在疲劳驾驶警报并散发提神气味，甚至在全地形模式中通过声纳技术判定30米地形，自动进入沙滩或冰雪等行驶模式。

哈弗H6

至今，长城汽车已成功申请专利申请总量达6500余项，授权5000余项，发明专利授权总量突破1000项，彻底由传统制造企业阶段跨入创造型企业。资料显示，长城汽车坚持研发“过度投入”的理念。在十二五期间累计投资超100亿元，到2025年预计累计投入350亿元。投资10亿元建设了领先行业的动力电池研发中心和氢能研发中心。

此前长城曾正式对外发布未来战略，明确提及哈公司未来将继续开发全新柔性化平台，仅哈弗品牌到2020年将陆续规划几十款产品，覆盖小型、紧凑型、中型和中大型细分市场，到2020年实现单一品牌突破200万销量。

根据未来规划显示，长城汽车还将继续重点聚焦SUV品类，并将新能源、智能化领域发展亦定为其主要发展方向。面对发展，长城汽车已规划40余款战略储备车和新能源车型，并发布纯电动品牌“欧拉”布局未来出行。

长城汽车概念车

28年的一路走来，很难享受与国企一样的政府扶持，缺少资金以及政策保护。这或许就是曾经民营车企曾经必然面临的常态，然而也正是“不求人”的自我生长造就了像长城这样一个又一个生命力顽强的民营车企。

魏建军总说：政策的扶持并不是市场竞争取胜的关键要素，我们只有自己强大了才是根本，其他的要素并不能改变大局。如今，长城还将继续坚持以SUV为重心的发展方向，这场关乎长城未来发展的“试错与试对”过程中，或许正是有了过去28年的积累才让魏建军对市场有了一套独特的理解。

这问题在民营企业不算少见。据我多年的经历验证，加上海尔文化的佐证，我认为还是领导层有问题。领导层的问题简直五花八门，但是也可以大致分类。

第二类，过渡强调财务、生产和销售的中心地位，打击一大片所谓的服务岗位。这样会导致这些部门的无为和难为情绪产生，比如只埋怨人力资源部门没有把人员补充齐，不管生产部门是否做好留住人的主力作用。这样的企业各部门的人员对立情绪较浓，谁来协调呢，可能还是从属服务职责的行政部门，本来底气就不足了。

第三类，企业主用人多疑，比较倾向广义性的家族式管理

，没有管理职能也有监督职能，没有监督职能的有打小报告的功效，打不打小报告，反正胡乱插一句，也有圣旨的派头。这样的情形下，使员工都趋附于有权有势的家族，不大理会管理他们的上司。通常的情形是，下属不能辞退或者调岗，倒被整得半死。

第四类，领导层意见不统一，方向不一致，经常有纷争，而且公开化，使企业内帮派林立，办公室政治打得水深火热。这时，员工的眼珠骨碌骨碌的转，看谁得势。

第五类，有的企业主特爱折腾，不考虑企业实情，搬抄所谓先进的管理模式把员工当实验的小白鼠，主要还是没有掌握推行的技术，弄得员工怨声载道。

第六类，太多的老板总是闲不住，事无巨细，从上到下，从头到尾，都要过问，甚至参与隔三五级的直接指挥安排，致使中高层的管理人员在下属面前的威信被一点点蚕食或者干脆的被鲸吞，这无疑在日后的管理上蒙上了无能的阴影，下属不越级汇报，不只听老板的才怪。

第七类，现在说社会更人性化了，也有些道理，比如老板对员工的珍爱度比10年前高多了，高得还害怕管理人员管得心情不好要辞工的结局出现，所以经常批评打压管理人员，安抚员工，致使管理人员要不斗气抱负，要不睁只眼闭只眼不管。

不总结了。

一般民营企业老板的个人意志太强大了，职业经理人没有足够的耐力只有选择换个环境。

如果老板对中层的支持坚决又能合理引导，管理人员的行动的一致比较强，执行力也比较强，人性化也比较高，员工不会抱有侥幸的心理。

如果企业主能有长远的开明的效益和开支观念，就能把人作为资源使用，就能制定出较好的薪酬福利制度，制定较好的组织职业生涯规划的体系，就能为员工创造出号的工作和生活环境，就能招到育好留住员工

，才能达到些管而不管的境界。

如果企业主能切身按岗位职责办事，就会减少不相干的人搞项目管理，组织的纯洁性高，办公室政治少，大家的人际关系相对融洽，引导员工合力达成每次的工作任务。

还需要企业主能清醒认识到，好的员工不等于好的管理，好的技术人才不等于好的管理人才，不能只凭自己的感觉提拔人，要根据企业的发展阶段配置合适的人才。

总之，老板和战略决定成败，中层和细节就决定了这成败的程度。高层对中层的支持到位，中层对基层的管理就到位。

我作为一个管理者，发表一下我很简要的看法：

1首先想到的是可能公司制度还不完善，没有明确的责任归属，点型的吃大锅饭现象

2一般民营企业都是由小作坊起家，员工没有严格的管理概念，不太讲究成本、品质、公司文化；本来企业展到一定阶段时候必须用制度来进行管理和制约。制度是道德的底线，法律是行为的底现

3公司可能没有完善的绩效考核制度，不能真正激发职员的劳动热情，无法控消极的思维活动

4公司文化建设可能不够，员工没有主人翁意识，奉献精神。文化，是一种行为、内含、底蕴、是给大家营一种气氛。

赚钱加倍的方法是：工作时间加倍、效率提高一倍、收入自然增长一倍，不要去斤斤计较。

如果你是老板或是中高层管理者，请坚持你的原则：有情的管理，无情的制度，绝情的处理。按此操作，相信你的企业一定会永续经营。

一般情况要通过内部调查来分析，通常会有以下几种情况：A、缺乏激励机制及薪资过低，特别是低于同地区同行同工作强度；B、无效管理，高级管理职位对一般管理职位和非管理职位缺乏支持甚至不闻不问；C、刚性管理，决策层管理者缺乏适用的管理系统，而领导风格及个人性格对企业运营管理的负面影响容易使基层同事产生粗暴管理的心理认知；D、工作量及工作强度不合理，由于企业整体缺乏管理流程规划和运营体系维护导致重复工作、低效工作和无效沟通，形成非正面企业文化；E、行业性衰退或业务组合缺乏创新，这方面和企业发展战略密不可分。

⒉中高层干部碰见问题不管

这个肯定是企业主的问题。通常是组织结构、职能职责、绩效管理、在职培训等方面的综合症，很难一概而论，只有通过调研诊断才能确定问题的真因。

在80年之前，我国的企业主要以国有企业和集体企业为主，但是自从改革开放之后，民营企业开始慢慢得到发展，特别是1985年之后民营企业更是迎来快速发展的时期，各类民营企业如雨后春笋般不断涌现。

而在这一过程中也出现了很多国有企业和民营企业互换身份的情况，比如国有企业通过改制之后变成了民营企业，而有些民营企业被国有企业收购或控股之后也变成了国有企业，所以目前市场有很多看起来是民营企业，但实际上是国有企业的案例并不少。

在大家的认识当中，国有企业应该中字头的企业，比如中国石油，中国石化，中国移动等等，但是有很多国有企业并没有“中”字头，所以跟民营企业很难辨别，再加上很多国有企业上市之后股权更分散，导致很多人以为这些国有企业是民营企业，我们举几个典型的例子大家就知道。

1、中国平安

说到平安，很多人都觉得它一点都不像国企，不论是它的经营思路或者员工的做法更多的像民营企业，而且平安的股权没有拒绝控股的股东，第一大和第二大股东股权相差不是很大，目前平安单一最大股东是深圳市投资控股有限公司，另外中央汇金资产控股265%，相当于国企控股792%，从这个角度来看，实际上平安是属于国有企业的。

2、东风集团

东风这个名字听起来不怎么像国企，而且之前东风的掌门经常在各种场合出风头，一点都不像国企老总低调的样子，所以导致很多人误以为东风是一家私企，但是实际上东风集团是国资委独资的国有企业。

3、中兴通讯

说到中兴通关大家可能就会想到同样是做通讯设备的华为，而大家都知道华为是一家民营企业，所以很多人一直以为中兴通讯也是民营企业，实际上并不是。中兴通讯是1992年由教育部牵头，36所重点高校发起创立的一家国有企业，只不过中兴通讯有不少民营企业持股以及个人持股。

4、新兴际华

新兴际华这个公司估计很多人都没有听说过，所以很多还以为是什么不知名的民营企业，实际上新兴际华是由中国人民解放军总后勤部原生产部及所辖军需企事业单位整编重组脱钩而来，目前是国务院国资委监管的中央企业。

类似的例子还有很多，有出名的，也有不出名的，在这我们就不一一列举了。不过很多国有发展到今天，有能力的基本都选择上市，上市之后股权结构就不再是单一的国有控股是了，而是会有很多股东，这里面既有国有企业参股，也有民营企业参股，还有个人参股，现在很多国有企业都是国有控股，而不是完全国有。

华为国企

突然想cue最近热门的上海迪士尼乐园，虽然不是国企，但是……还是看图吧

这样的企业不少呢，比如光明、伊利这两家中国乳业巨头，还有康佳、长虹、海信、海尔等电器企业。可能十有八九的中国人都认为以上企业是民营企业，可它们是实打实的国有企业，主要是地方国有企业。下面我们来一一看下。

光明

光明食品有4个股东，它们无一例外都是上海国资委控制得企业。甚至上海市国资委还直接持有光明食品942%的股份。另外3家股东——上海国盛、上海城投、上海久事都是100%由上海国资委控制得企业。那也就是说，光明食品100%由上海国资委控股，简直就是一家国有独资企业。

伊利

伊利集团稳居全球乳业第一阵营，蝉联亚洲乳业第一，也是中国规模最大、产品品类最全的乳制品企业。一听它的名字，完全像民营企业。但骨子里却是国有企业。伊利股份最大股东是香港中央结算有限公司，持股接近15%，第二大股东是呼和浩特投资有限公司，持股约9%。

康佳

康佳是我国家电制造商，位于深圳。他的最大单一股东是华侨城集团，控股约22%。华侨城是一家根红苗正的关于企业，国务院国资委完全持有华侨城股票。也就是说，康佳的实际大股东是国资委。

海信

海信是一家位于青岛的家电制造商，最知名的产品就是电视。海信集团有限公司是由青岛市国资委100%的企业。海信集团控制着青岛海信电器股份有限公司近40%的股权，是大股东。海信集团旗下还有很多子公司、孙公司，但归根结底，他们都是青岛市国资委其他的企业。

名字听起来像民企，实际上市国企的企业还有很多。毕竟，国有经济在我国已就占了很大比重。其增加值占GDP比重应该有30%左右。

上海诺基亚贝尔股份有限公司这才是大家最不知道的一家国资委控股企业

在回答这个问题之前，首先要弄清楚民企和国企的定义。国企指国家对该企业资本拥有所有权或控制权的企业，这个不难理解。但对于民企，学界对其是否等同于私企还存在争议。就一般老百姓的认知而言，民企就是私企；对它的认定就是只要这企业没有国有资本就属于民企。

在过去，国企主要集中在战略性行业和关键性领域，如央企普遍带以“中”字头或“国”字头命名，地方国企往往也以省份名字冠名，这个比较好识别；往往容易发生认知混淆的就是那些不冠地区名字而又做得不错的企业，产生如题主所言，实际是国企、但看上去像民企一类的企业主要集中在大众消费行业，尤其是那些在电视媒体上大肆投放广告和企业***长期不变的企业。以笔者感官为例，归纳起来大致有这么些企业：

汽车界：奇瑞汽车 ——安徽芜湖市国资委控股；

华晨汽车 ——辽宁省政府国资委控股；

江淮汽车 ——合肥市国资委控股；

食品界：怡宝——央企华润集团旗下孙公司的饮用水品牌，兄弟品牌雪花啤酒。

蒙牛——没错，就是蒙牛牛奶，起家包括做大之时都是纯民企，三聚氰胺事件后，央企中粮集团入主，变身为国企了；而讽刺的是，其主要竞争对手伊利却从国企变身为民企了。

光明乳业——上海市国资委控股的上海光明食品集团，旗下还有大白兔奶糖等国人熟悉的品牌；

电器界：康佳——虽然康佳这两年表现不咋地，但是人家是央企华侨城集团控股；

地产界：万科——不是“宝万之争”，估计大家一直都以为万科是民企，深圳地铁集团入主后，现在是深圳市国资委控股；

酒店界：锦江之星——上海市国资委控股的锦江国际的连锁酒店品牌；

日化界：浪奇——广州市国资委控股的日化品牌；授权广州轻工工贸集团管理。

应该说这类企业还有不少，尤其是08年后，受益于4万亿的刺激政策，国企得以进入一般性竞争行业，导致不少民企调整战略，要么选择和国企联姻，要么整体被国资吸收。大众所熟知的往往是出现在大众媒介上的品牌，而对于私底下的股权变更却不甚关注。随着混合所有制改革的推进，陆续还会有不少熟悉的民企变身为国有或混合所有制公司，如这两年名声鹊起的汉鼎宇佑公司最近就引入了平潭创新股权投资公司，拟变身为国资。

如同20年前，不少国企变身为民企一样，所有制改革为的是充分发挥企业的自主性，提高其竞争力。除混改是一条可以尝试的道路外，国企和民企的结构也要保持合理，比例失调都会带来经济的失衡。

保利地产！知道的保利集团的副业是房地产，主业是什么？军火。。。。

我给你们说点不知道七天系。属于锦江集团，锦江之星系属于上海国资委。如家系属于首旅集团。北京国资委。看到没连快捷酒店都是国企

从股权结构来看，虽然目前联想是少数高层控股的民营企业，但从本质上来看联想确是真正的国有企业。联想当年是由中科院计算机所创办的纯粹国有控股企业，联想最早坚持自主研发道路，是当时中国高科技企业的一面旗帜，在上市前一直是中国最大的百分百国有控股的高科技企业。随着联想上市，联想开始由高科技企业转型贸易和资本运营公司，联想高层通过频繁的资本运作和资本大挪移，以非正常手段将联想逐步转型为少数人控股的民营企业。虽然联想的国有股份被人为的腾挪和转移，但任何人也改变不了联想是国有企业的事实。

联想是中科院计算所创办的纯粹国企，并非某个人创办的民营企业

联想最初是中科院下属的计算所创办的纯粹国企，被传是联想创办地的传达室当初只是用来接待来人来访，并非联想最初的创办地。

而联想的初期一直是无偿使用计算所的几十间办公室、实验室,上图是联想最初的真正办公场所。

联想首任董事长是曾茂朝，首任总经理室王树和，而柳传志当时仅是实习研究员兼副总，排名在总工程师倪光南副研究员，副总经理原八室副主任张祖祥之后。联想官方宣称是柳传志带领10个科研人员,在一间不足10平方米的小平房创立了联想，这显然是杜撰的。

中科院计算所是联想的实际创办人，作为计算所的上级中科院为联想提供大量的资金，还无偿提供了大量的人才、技术、设备使用权、担保商誉等无形资产，如果折合成资金的话，在当时应该说是一笔巨款了，可以说联想当时是纯粹的国有企业，跟民营企业没有丝毫关系。

倪光南最早是计算所研究员，被联想时任总经理王树和和副总柳传志劝说进入联想，将自己的研究成果也一同无偿带到联想，作为联想当时的总工程师和技术核心，主持研发的汉卡、联想主板、联想微机及联想品牌电脑等核心产品，不但帮助联想掘到了第一桶金，而且一举帮助联想奠定了国内PC市场龙头地位。可以说倪光南对于联想的贡献比柳传志更大。联想正是在中科院的大量资金、技术、人才等方面的投入下，以及倪光南院士等科技工作者坚持自主研发道路，才奠定了联想早期的发展。

无论联想的官方如何宣传，股权结构如何变化，都难以改变联想是国有企业的这个根本事实。

联想转型贸易和资本运营公司，通过上市和频繁资本运作逐步转型为少数高层控股的民营企业

柳传志等联想高层在取得联想控制权后，逐步废除了自主研发道路，将联想由高科技企业逐步转型为贸易和资本运营型民营企业。而倪光南院士作为有良知的科学家，因坚持自主研发道路，并对于联想改制可能造成的巨额国有资产损失进行了举报，被联想高层强行驱逐出联想，作为对联想贡献最大的人竟然没有一分钱联想股份。联想上市后，联想高层和职工共分得35%股份，随后联想高层大搞贸易和资本运营，通过频繁的资本运作和资本大挪移，联想的国有股份不断被稀释，最终联想高层为代表的少数人成为联想最大的股东。

从目前联想的股东持股来看，以柳传志为首的联想高层和盟友泛海控股占比高达455%，而中科院所占的国有股份仅为2905%。也就是说在25年间，中科院占联想的股份从100%，直接降到了2905%，联想高层的一系列资本运作手法堪称魔术。

从联想的发展历程来看，联想最早是100%国有控股企业，虽然后来有少数人打着改制的旗号，通过频繁的资本运作将大量的国有资产转移到个人名下，但很多都是联想也由国有企业变为民营企业，但存在侵吞国有资产的嫌疑，而联想是国有企业的事实任何人都无法改变！

在改革开放之前，中国的企业基本都以国有企业为主，随着改革开放的春风吹遍神州大地，民营企业便开始如雨后春笋般不断涌现，并且迅速迎来了快速发展的时期。

也就是在这个民营企业不断飞速发展的过程中，出现了不少国企与民企身份互换的情况。国有企业通过改制以后就转变成了民营企业，而民营企业又被国企进行收购或者控股以后摇身一变成为了国有企业。所以有很多看起来觉得是民企，但实际上却是国有企业的情况。

那么下面，我就给大家介绍几个看上去像民企但实际上已经是国有的企业吧。

1、格力电器

在电器行业，格力电器和“铁娘子”董**的名声可谓无人不知、无人不晓。事实上，在珠海国资委还是格力集团最大股东时，格力电器一直都是国有企业。在董**的带领下，格力营收突破2000亿，成全球空调行业老大。

但是现在，格力电器迎来了全新发展机遇：格力集团将手中15%的格力电器股份，以400亿价格出售给高瓴资本。资源多、经验多的张磊，成为董明珠的“新老板”后，格力电器不知道是否会迎来全新发展。

2、海尔集团

看到海尔两字，可能30岁以上的朋友都能想起自己小时候看的一部动画片，叫《海尔兄弟》，所以当看到海尔集团用这兄弟俩作为企业标志后，相信不少人都会觉得海尔集团是个民营企业。但其实，海尔与格力一样，也是国企，也有母子企业。

2018年，海尔集团营收2661亿元，而海尔智家营收183317亿元，海尔智家其实主要就是做电器的。海尔智家第一大股东是海尔电器国际有限公司，第二大股东是海尔集团，这两个公司毫无疑问都是国有控股。

海尔之前一直是中国家电业的老大，不过如今已经被美的超越了，而且已经陷入了中年危机，甚至有可能被格力超越，发展压力不小。