海尔地产怎么样？

2023-12-03 21:03:32 员工 0 43

海尔地产怎么样？,第1张

海尔地产怎么样？
导读：大家对于海尔兄弟这个品牌应该都非常熟悉了，海尔兄弟是我国自己的家电品牌，许多人家里的冰箱、洗衣机、电视、空调等，都是海尔兄弟品牌的，那么你知道吗海尔不仅仅是做家电的，海尔集团在房地产行业也是做的很好，旗下的海尔地产成立于2002年，至今已经

大家对于海尔兄弟这个品牌应该都非常熟悉了，海尔兄弟是我国自己的家电品牌，许多人家里的冰箱、洗衣机、电视、空调等，都是海尔兄弟品牌的，那么你知道吗海尔不仅仅是做家电的，海尔集团在房地产行业也是做的很好，旗下的海尔地产成立于2002年，至今已经有十多年的发展历史，开发了许多精品大型商住楼盘，那么海尔地产到底好不好呢我们今天从下面几个方面帮大家分析一下。

海尔地产特点之一：实力雄厚

大家在购买房产的时候可能都会考虑一下开发商的综合实力，人们都愿意选择大开发商旗下的楼盘，这样不管是楼盘的质量还是配套服务上面都会更有保障一些，海尔地产就是海尔集团旗下专门从事房地产投资和开发的单位，企业的发展理念和整个海尔集团保持高度一致，从2002年开始连续多年获得国内最有价值品牌榜首，品牌估价超过千亿元。

海尔地产特点之二：重视生态与人的融合

海尔地产致力于建设生态型的社区，重视人和自然的和谐共处，其中比较有代表性的一个楼盘是海尔鼎世华府，这是海尔地产旗下一个典型的智慧生态社区，楼盘在当地繁华中心开辟了一处富有生活情调的、自然和谐的生态社区，让业主回归自然，与自然和平相处。这样的社区在海尔地产旗下还有很多。

海尔地产特点之三：新型智慧型楼盘建设

除了重视生态自然与人和和谐统一之外，海尔地产还投身于智慧型社区的建设，海尔U-home就是旗下一个典型的智能化社区解决方案，是互联网时代的产物，通过网络手段让业主随时随地都可以通过电话、发短信、打电话的方式与家电进行互动，随心掌握自己的家居生活，给生活创造了无限的便捷体验。

海尔员工激励机制分析

　管理对象的这些变化，对传统的管理模式提出了挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人物质激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性。张瑞敏意识到了这一点，并通过海尔的创客模式实现了这一点。

　2、组织中的人是可以被激励的——目标融合，完善激励机制

　其一是人加入组织是为了实现其个人目标。

　从组织产生的本质上来讲，组织成员加入组织就是为了实现个人的目标。人力资源是企业最重要的资源。随着企业的成长和规模的日渐扩大，企业的组织结构以及经营模式将不可避免地趋于结构化和理性化，而组织成员也不可避免地趋于成熟，独立自主和自由创新意志将趋于强化，在知识劳动为主体的企业更是这样。

　其二是促进组织目标与个人目标的融合统一。

　海尔“创客小微”以顾客为中心、以创造顾客最佳体验为中心，通过与顾客的深度交互来发现创造顾客需求和改进需求的机会;从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。海尔则通过员工持股、对赌期权、跟投、虚拟股权等形式提供创业机制，员工享受创业机制的前提则是需要对赌有竞争力的目标，拿出差异化的方案，通过竞争抢入小微，成为小微的主人，在享受权益的同时，承担相应的责任与风险。

　其三是完善分配机制，实现企业与员工双赢。

　海尔采用完全的市场化薪酬，经营体及其个人收入由创造的市场价值决定，经营亏损只发最低生活标准工资，盈利则按照大小分级分享增值成果，标尺就是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润，挣够市场费用，盈亏归自己”，即海尔要在以客户为导向的前提下，用自主经营的机制核算到每一个“小微体”。

　其四是人在本质上是自我激励的——工作本身就是奖励。

　在海尔，创客模式实现了员工在工作中的自我创新、自我驱动、自我运转，归根结底就是自我组织，其目的是要让员工自己当家作主，关注客户需求、组织管理和组织利益，成为一个个独立的企业家。海尔员工从一个被动的、按照指令完成任务的“执行者”，转变为按照市场规则、通过自主经营和创新，并不断努力创造最大自我价值和最大企业价值的“经营者”。

　张瑞敏人才激励观对于激励理论与实践的启示

　对于员工激励，张瑞敏曾表述过：“组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力地攥住他们，攥得他们没有发展余地。然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来”。即激励不是为了控制员工，而是为了发展员工。对于海尔的现实做法，张瑞敏进一步阐述到：“现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想，而是去搭建各种各样的平台，让平台为员工提供充分的支持作用。这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是纵横连线。这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去”。在海尔这样一个平台上，员工成为自主创业的“创客”，海尔则成为员工的“事业共同体”。如此，员工获得了解放，企业获得了持续发展。

　从技术层面上来讲，海尔的转型要义，就是要划小组织的基本责任单元，让每个人真正成为“面对顾客、争夺顾客”的市场主体，让员工开始从“你让我怎么做”变为“我要怎么做”;从“我听老板的”变为“我就是老板”;从“你给我发工资”变为“我为自己发工资”，员工对自己的行为和结果负全责。如此，企业管理过程中最具争议的加班、消极怠工等激励问题将不复存在，员工的“主人翁”意识大大增强，企业获得了真正的、内生的发展力量。激励命题也就得以简单化。

　启示

　本文对于张瑞敏激励观的挖掘，对于研究人的工作动机、目标融合以及激励的作用机制均有启发，能够帮助相关的研究者对于激励这一经典命题的产生和研究现状带来启示，同时更好地回归本源并把握主线。

　创客模式，有利于激活员工，实现“大众创业、万众创新”，是破解激励难题的有益尝试。但必须注意的是，这一模式的实施和推广，有其文化前提和组织条件。从文化上来看，创新是海尔的灵魂，海尔自创立以来就十分重视管理创新，并将创新列为其核心价值观，鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被动经营变为自主经营，成为自己的CEO。

　因此，经过数十载的宣贯、普及，员工对创新、变革在观念上是接纳的，对于新的管理模式具备了较强的适应性。从组织上来看，2005年开始，海尔便探索建立的自主经营体模式及由此形成的2000多个自主经营体，为“小微体”的设立和创客模式的推广打下了组织基础。此外，虽然海尔的激励机制具有很强的借鉴意义，但是针对内部创业的激励机制还处在探索阶段，因此必须围绕着组织目标，结合组织现状，对组织的激励机制进行及时、必要的调整，以实现激励效果的最大化，促进内部创业的发展。

　海尔企业文化故事

　海尔砸冰箱

　当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。

　海尔吃“休克鱼”

　从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到55亿元，而最终盘活的资产为142亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

　人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢

　海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

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海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》，仔细读一读这本充满著时代内涵的海尔“全书”，可以体会到东方文化的亲情与和睦，也能体会出其中融进的西方先进管理经验与思想。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得著；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发13个新产品，每个工作日申请25项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画著一张微笑的脸。我是海尔，我微笑这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。在海尔创立16周年纪念日，6位普通员工被授予“海尔员工参与企业文化建设功臣”称号。他们因为自己创作的解释海尔理念的精彩漫画而获奖，笔墨间展现的是员工们对海尔价值观的认同。日本神户大学教授吉原英树先生来海尔后，一边欣赏这些漫画一边赞叹：“这是一个创举。”

以下列举几各海尔理念－

（1）迅速反应，马上工作。在海尔，这是到处可见，让人印象深刻的标语。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字展现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。

（2）只有淡季的思想，没有淡季的市场。

（3）东方亮了，再亮西方。

（4）斜坡球体论。海尔对企业管理有一个形象而贴切的比喻：企业犹如斜坡上的小球，不进则退。

（5）日事日毕，日清日高。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了“日事日毕，日清日高”的先进管理模式。

（6）人人是人才，赛马不相马。海尔在用人制度上的这一理念，为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”张瑞敏这句掷地有声的承诺，实实在在地给了每一个员工。“公开、公平、公正”，海尔文化在用人观上最珍贵的就是这6个字。

（7）先有市场，再建工厂。

（8）先难后易，出口创牌。

有关儒家思想在海尔企业中的体现如下：

海尔集团以企业文化管理企业，成功运用了儒家思想。儒家思想在企业管理中孕育出了优秀的企业文化，海尔集团以企业文化为核心，注重人的问题，让员工参与到企业文化建设中来，从被动方变为主动参与方。

海尔的企业文化是一个应变的文化，始终跟随时代变革不断创新发展，强调自我挑战、自我战胜和自我重塑，根据外部的变化来改变自己。海尔的企业文化以创新为核心，鼓励员工成为创客，推动全流程最佳体验，持续创新和颠覆。