如何激励员工？
导读：您好！我们是专业做股权激励、薪酬激励、绩效核能25年，为您解答。 在职场中，越来越多的企业开始需要激励机制来调动员工的积极性，让其创造主动性和自主的工作，内在的激励在组织发展中的作用越来越重要。现在的员工在强调外在的工资收入时，也开始强调

您好！我们是专业做股权激励、薪酬激励、绩效核能25年，为您解答。

在职场中，越来越多的企业开始需要激励机制来调动员工的积极性，让其创造主动性和自主的工作，内在的激励在组织发展中的作用越来越重要。现在的员工在强调外在的工资收入时，也开始强调内在的心里收入。

比如：荣誉感，被认可、被表扬，这一系列的内在心理收入的提升都需要激励机制来完成。 我们首先要避免激励机制的四大误区

掌握激励的管理技能对企业和员工有什么好处？

将企业目标转化为员工目标

通过激励机制触动挖掘员工的潜能

让员工为自己而做

破除人的恐惧本能激发行动欲望

以正能量驱动员工建立积极心态

调动员工心态引发一致行动及共同目标

专注薪酬绩效研究、实践、落地运行，欢迎关注！！

其实几乎每个职场人要面对的“七年之痒”，主要体现在“工作缺乏热情和活 力”、“有耗竭感”、“希望通过跳槽来改变现状″等等。

在管理者眼中，职业倦怠的员工往往“工作动力不足”、“戳一下动一下”。“职业倦怠”也 往往是“离职”的前兆。核心员工的离职有可能会引发公司的动荡，即使招聘新员工，也会大 大增加时间成本和培训成本。

其实，员工与企业"感情降温”不意味着要“分手”，而是可以通过积极的行动来“重燃热 情”。给予员工优秀行为肯定能帮助员工从“低谷”中走出来，激发他们的工作动力，会重新赢得员工的 信任、投入和忠诚。

海底捞的管理为什么能如此成功？

开公司的老板深有体会，提到海底捞的员工行为时，常会感叹：要是我公司的员工也能这么拼命、这么有热情、服务高质量就好了。

我们可以对比，时常是否自己内心的状态改变了，干一件事的的意愿和动力也会变得大不一样？看看海底捞的激励体系：

如今80、90后为主体的员工人群，在激发员工热情时候，还可以结合他们的人群特性，例如能让员工犹如打 游戏 一般的状态进入工作状态，将时刻能使他充满热情，也可以称之为 游戏 式管理。

为什么 游戏 的用户粘度那么高？

细心留意你会发现，玩家可通过各种途径获得获取经验战力，而战力提升的同时玩家的地位也会有所提升，相对应的他们能争取到的礼包奖励也越多。

那么员工管理如何实现 游戏 式管理呢？

员工渴望在工作中及时的给予成就认定、荣誉认可，譬如中小企业中运用的——数据化积分管理（ 游戏 式管理）

把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物资待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调人的积极性。

一套完善的激励体验注意点：

如何实现激励成果的公示？

可以结合 游戏 式管理，利用累计积分的模式定期实现兑换福利，同时也是激励成果的展示，满足追逐个性的员工展现个人成就、获得荣誉和薪酬的双重奖励。（更多积分订制细则及案例操作方法可私信我领取书籍学习，可电子）

积分管理机制优势在于：

小结：

明智的管理者，不应害怕负面员工离开，负面员工不换掉弊大于利，状态不好的员工不空出岗位来，状态好的员工就无法进来，所以，对负面员工，要坚决地“不换思想就换人”。

以上是我个人见解，如您认可感谢分享给更多有需要的朋友 ，如需更多积分管理方案案例可私信我或点我头像进入个人主页点击下方“获取资料”。如下：

激励是一个永恒的话题，什么时候谈都不过时。对于企业管理者来说更是如此，因为有干劲的下属和没干劲的下属，在同样的情况下，拿出的工作结果是截然不同的。

说到有效的激励手段，大家想必都清楚，无外乎那几招，什么物质激励——多发钱，什么精神激励——多表扬，什么榜样激励——多树典型，什么制度激励——优胜劣汰……不一而足。但是，提问中既然使用了“最有效”这个限制词，那就只能说一种最有效的手段了。

我个人认为，激励员工最有效的手段，是胜利激励。简单地说就是，带领团队不断取胜，从一个胜利走向另一个胜利。

为什么这么说呢？有两条主要理由。

第一，取胜欲望是人与生俱来的天性，不管在什么情况下，赢都是人追求的目标，在工作中当然如此。这是内在本质。

人在胜利的时候，各个方面都会被调整到最佳状态，雄心万丈，浑身是劲。这一点就不展开讨论了，相信每个人都懂。

第二，在不断取胜的过程中，所有的问题都不是问题，所有的重要激励手段也会自然而然地发生。这是外在表现。

比如物质激励会发生，团队不断取胜，业绩越来越好，大家的工资自然是水涨船高。比如精神激励会发生，团队大步向前，肯定是大家整体都有进步，特别是团队中的优秀分子，更是进步神速，上级的肯定和表扬自然也少不了……换句话说就是，只要你能带领团队不断取胜，众所周知的那些激励手段，都会发生，前有胜利刺激打底，后有其他激励加成，团队当然是士气高昂高歌猛进了。

当然了，我的意思不是说其他激励手段就不重要。事实上，激励团队是一个综合工程，更是一个长期工程，需要常抓不懈，而且需要综合运用各种手段，才有可能取得比较好的效果，单靠某一种激励方式，很难取得明显效果。

不过，在林林总总的各种激励手段中，胜利激励，无疑是最有效的一种方式。我所见过的士气如虹的团队，不管是大还是小，也不管其领域有多么奇葩，最显著的一个共同点就是，他们经常打胜仗。

从这个角度来说，如果你想快速调整一个团队的整体面貌，把大家的潜能激发出来，带领大家打一场渴望已久的胜仗，是最省时省力的，效果立竿见影。其他手段，可以慢慢来，唯有胜利，不容等待。

作为小型公司老板，你必须知道员工是企业生存发展壮大的原动力，员工没有你他还有老板，老板没有员工就没有了企业，要想激励员工更努力的工作，就得让员工把企业当成自己的家一样，老板必须关心员工的衣食居行，想员工之所想，从员工的生活工作家庭 情感 各方面替员工考虑，然后要想尽办法提高员工的待遇，老板赚一块钱其中七毛钱摊给员工，老板不能太抠，没有员工就没有老板的今天，最后要给员工提供一份保障，包括五险一金，员工与企业一起成长，企业可以拿出一部分资金给员工分红，作为红利，让员工有盼头。

激励，有短期激励和长期激励两种。短期激励，本质上只能称为“刺激”，激情过去，刺激的作用便烟消云散；真正的激励需要基于长期的、结构性的策略，员工的激情才能在较长的时间内持续。这是其一。

其二，激励员工的根本之一，是要找对人，即“激励员工”是从招聘的时候已经开始了。稻盛和夫把员工分为三类人：自燃型、可燃型和不燃型。自燃型有自驱力，他不会借助他人之力让自己有激情；可燃型，需要借助外界的影响，才能有工作的热情。因此招聘时，首先要招聘前两类人，激励才会有作用。千万别走了眼，把那些不燃型的员工招聘进组织里。猪，不论如何激励，也变不成狼。你把猪招聘进来，然后通过各种手段、想尽一切办法，想让它变成狼，没有可能。因此，激励的有效性真正起始于“招聘”。

在组织里，有了自燃型的员工和可燃型的员工，激励便成功了一半。剩余的一半就是外界对他们的影响了。

这类先提醒一下，不要把“员工满意度”和“激励”放在一起去设计激励的策略。因为，员工满意度和激励没有任何干系，即员工满意度高并不等于员工有工作热情。

公司的激励策略，至少应该包含以下几个维度。

第一，员工有个好上级。上级，是打击员工积极性的最直接的要素。无论公司的其它激励做得有多好，员工一旦有一个很低级的上级，激励就立马会变得软弱无力。什么是好上级？真诚、公正、积极、有煽动力，在专业能力、人际能力、概念能力三个方面至少有一个方面异常出色。

第二，薪酬政策。薪酬高，不算是激励，但可以成为刺激。员工加工资的几天内，变得积极起来，没多久这种刺激就会消失殆尽。因此，薪酬政策的薪酬分配方法要足以长久支撑这种刺激。“不让雷锋吃亏”就是华为的薪酬政策之一。

第三，良好的工作氛围。好的工作氛围，会长期、有效保持员工的积极性，持续激励员工的工作热情。工作氛围的要素包含了老板的日常态度（和表情）、公司的政策、乐观幽默的管理层以及调节氛围的员工活动。

第四，在以上激励策略的基础上，为员工设立与薪酬和收入绑定的工作目标，让员工动起来，让薪酬变成一种动态的收入，持续驱动员工投入时间和精力。

激励员工，是一种结构性的、整体的、相互影响的管理活动，而不是一个单一措施，也不是临时起意而得出的一个“妙招”。管理层需要根据这种管理活动的效果不断进行调节和改善，最后形成一套符合公司特性的激励模型。因此，激励员工的最后一个重要因素，就是公司必须有“懂得人性、研究人性”的管理者。一堆窝囊的管理层，不可能想出有效的激励策略，激励员工就会变成空中楼阁。

很多多企业管理者头痛的一件事就是员工的执行力差明明多次强调的问题就是做不好。有句话说得好没有不好的员工只有不懂激励的管理者。作为管理者如果能够很好的实行激励制度那么员工的执行力很快会得到提高，员工的激励怎么做菜会有效。

首先是奖金激励，比如说达成了指标企业会给我们一些奖金 那么管理者应该给干的好的多分一些干的不好的少一些或者没有。

其次物质激励，每个月或每季度都要评选先进给予一定的物质奖励，激发全体员工的工作热情。

再有就是口头表扬，在大会上对于优秀的员工进行口头表扬，那么被表扬者肯定会继续努力工作。其余人也会效仿形成良好的工作氛围。

如何激励员工，让员工把事情做好做对，成了目前企业管理重要环节之一，激励员工是每个管理者都必须掌握的技能，是改善工作效率的重要因素，让团队形成良好的工作氛围，从而实现为公司提升业绩。

一、目标激励法

给员工设定目标激励时，遵行目标设定原则SMART原则（原则细节可至百度搜索可得），与员工的能力匹配且有大概率达成的可能，让员工工作具有一定的挑战性。

二、民主激励法

是让员工积极参与到决策中，加强员工工作的自主性，让员工对制定的对策及制度产生一定的认同，从而让他们为自己的工作负责。

三、压力激励法

压力是竞争的必然产物，让员工相互间形成有效的良性竞争，将压力转化为动力，推进员工往前走，实现组织目标。

四、表率激励法

表率主要是通过管理者的个人行为影响员工的作业行为，起到带动的作用，梳理榜样，有羊群效应的效果。

五、授权激励法

利用人的上进心，通过授权更多的权限，可以满足员工调动更多的资源，让员工在作业过程中获得成就感。

六、物质激励法

通过满足员工的切身利益，以现金、奖品等形式给予奖励，激发员工的积极性，从而加倍努力工作。

七、精神激励法

让员工感受主人翁的待遇，尊重员工的人格，采纳其对工作的建议，帮助员工做他的职业生涯规划。

八、关怀激励法

以关怀为导向，对员工做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；根据不同情况进行有效的安抚，稳固员工的后方，让其全身心投入工作。

在我近20年从事企业管理咨询的职业生涯中，曾辅导过大大小小数百家企业，为他们制定战略、组织、人力资源等方面的解决方案，其中听到过许多老板企业家都共同提出这个问题：该如何激励员工？

让我从以下几方面来回答这个问题：

首先，一个企业激励的格局决定了一个企业事业的格局。 记住一个原则：激励什么就会得到什么，要得到什么就需要激励什么。有什么样的激励和制度安排，就会有什么样的行为和结果。比如说员工斤斤计较，其实是因为企业制度激励和鼓励员工斤斤计较，员工推诿责任，是因为企业制度激励和鼓励员工推诿责任。

员工激励最重要的是发展激励和精神激励，物质激励或薪酬激励只是发展激励和精神激励的价格表现，薪酬只是货币符号，离开发展和精神，将发挥不出最佳的激励效果。

根据不同时段的需求，有选择的综合运用发展激励、文化激励、感情激励等方式，可以全面激发员工工作动力。

1、运用发展激励

从员工结构梯次分别结构分析，中青年员工发展需求比较突出，希望能体现人生价值，事业上有所成就，这种成就不仅来自于职务的升迁，更多的来自于自身素质提高的基础上对企业贡献率的提升。

2、运用文化激励

企业的凝聚程度如何，很大程度反映在其文化氛围的形成上。没有良好的企业文化，员工与企业很难做到真正意义上的休戚与共。因此企业有必要针对当前员工行为等方面的变化，倡导具有自身特色的文化理念，促进内部形成新的价值观，用文化凝聚人心。

3、运用感情激励

感情激励介于物质激励和精神激励之间。一方面，它需要企业工会等组织职能的有效发挥，进一步加强思想政治工作，注重与员工的心灵沟通，了解员工的真实思想状况，及时为员工答疑解惑，消除思想顾虑，让员工认识到企业发展的前景，尽可能化解种种矛盾。

另一方面，加强人文管理，合理运用企业福利开支，尽可能帮助员工解决生活和工作中的实际困难，为员工创造良好的工作环境，减轻生活压力。让员工体会到企业的关怀，融洽企业与员工之间的关系，为企业队伍稳定发展建立良好的基础。

另外，激励有三个层次，分别是：

1、激励员工用手脚做事，

2、激励员工用大脑做事，

3、激励员工用心做事。

下面是我提出的激励的四大原则：

1、团队激励先于个人激励

2、精神激励先于物质激励，内在激励先于外在激励

3、长期激励先于短期激励

4、三条铁律：不允许谈工资，只允许谈发展和团队协作。

为什么是这四条原则呢？

首先，团队激励以激励结果为主，即团队对结果负责，个人激励以激励过程为主，及个人激励以锻炼自我为主。没有完美的个人，只有完美的团队。

精神激励，日子激励是引导大家做人，注重品德修养，精神激励是根本，物质激励是保障。

长期激励就是鼓励每个人都活出自我，找到自己的人生定位和坐标，人生才不会虚无缥缈。为真正的自我和大我而活，这样才会自动自发，短期激励才有保障。

最后，任何激励系统，千万不要形成员工为了待遇而工作的文化，天天谈工资就是在激励员工为了待遇而工作，要形成员工为了发展，为了共同梦想而工作的文化，否则就会出现斤斤计较，急功近利，患得患失，推诿敷衍等现象，破坏企业的团队文化。

这是职场中一个重要问题。常用的激励员工的方法有以下几种:一是薪酬待遇方法，就是依照员工业绩贡献，划分几个等级。按照这个等级级次设定薪酬待遇差别级次。

二是精神激励方法，就是通过考核评选，对优秀员工给予精神奖励。增强其荣誉感与价值感。

三是前景激励方法，就是以职称与职位，或帮助落户、子女入学入托等为标的的方法。

四是福利激励方法，就是以分房或安排假期 旅游 等为标志的方法。

总之就是围绕调动员工内在主动性而展开的多种激励方式。你认为呢？

就像常见的组织优秀员工七日游等一样，都是企业惯用的激励方法。

题主描述简单，不过小型公司，激励作为手段的作为远远不及老板本身的作用大。

1、主体责任

小型公司是老板的事业，很多几乎是全部，而只是员工养家糊口的手段。努力工作的责任首先在老板。

公司就像一棵树，老板既是树的主人也是树的管理者，其他人都是管理者的助手，那么你的树目前什么状态（定位）、要长成什么样（目标）、设定多长的成长周期、通过什么方式实现和促进生长（规划）。这个就是助手们在工作时需要遵照的规则，也是未来的蓝图，小公司吸引人没有资本，如果再不能画个饼，谁干？。

2、 身先士卒率先垂范不可少

小公司都是销售驱动的，能够实现物流和资金流的循环，就是成功的开始。如何发展？只有一个字：干！所有的结果和未来都是干出来的。不要觉得员工不努力，没有你的精力和勇气，因为公司不是他的，而且未来也和他没关系，和他有关系的只有每个月的工资而已。

我见过小公司老板把自己当成土皇帝，员工都应该想奴隶一样的做法，觉得自己付了薪水就应该如何如何，活都要你们干，自己做数钱掌柜就行，可惜公司美国多久就消失了。

3、做好后勤保障，你能拿出来的除了钱，还有心

同甘共苦是创业者追求的境界，却往往不能至，其实就在于等价交换的法则。小公司除了工资往往能够给予员工的很有限，你没有知名度，员工没有荣耀，你没有行业影响力，员工就没有光环，你没有福利体系，员工就没有实惠。

除了工资，你能拿出来的只有心。用心对待为你工作卖命的人，关心他的喜怒哀乐、大事小情，适时给予暖心的一点，就会收获更多的付出。

你雇佣了一些优秀的人。现在你需要确保他们坚持下去。虽然金钱和福利当然很重要，但一项研究发现，它们并不是激励因素的首位。相反，一些最重要的因素往往是同伴激励 (20%)，以及感到受到鼓励和认可 (13%)。

以下是一些让您的员工保持积极性的关键策略——无论是吸引他们长期与您在一起，还是让他们在下个赛季重返您的企业。

1 让您的企业成为一个令人愉快的地方

没有人愿意在昏暗、无聊的空间里待上几个小时。拥有美观、光线充足、功能齐全且有趣的空间会让工作变得更加愉快。第一步是确保物品保存完好，并且您拥有更新的工作设备。这意味着要关闭冷战时代的后台计算机、您的销售点系统，或者通常人们可能会沮丧地想扔出窗外的任何东西。这也意味着保持事物清洁和美观。

整理您的空间并不一定很昂贵。尝试邀请当地艺术家或在跳蚤市场挑选有趣的家具。所有这些小细节都会让您的员工（以及您的客户通过代理）更加愉快。

2 做一个受人尊重、诚实和乐于助人的经理

这似乎很简单，但管理不善是员工跑山的主要原因之一。尊重、诚实、支持和清晰的沟通等是这里的基础。但是，要成为一名出色的领导者和导师，您还可以做更多的事情。如果您对整个管理不熟悉，那么值得阅读一些关于该主题的书籍——有效的管理，就像任何其他技能一样，需要知识和实践。作为起点，请查看亚马逊关于管理的畅销书，或查看Square 博客的员工管理部分。总而言之：如果你是一个值得工作的好人，你的员工就会更加忠诚。

3 提供员工奖励

如果他们有理由，人们会留在你的公司。所以如果你想留住你的好人并让他们保持积极性，那么启动一个激励计划是值得的。也许这是季度奖金。也许这是一种比竞争对手更好的佣金结构。也许它愿意为额外的凭据买单。或者它甚至可能是您公司的利润分享。如果人们知道他们会因出色的工作而获得奖励，他们将 更有可能做好工作，以及留下来看看事情的进展。

4 给他们成长的空间

特别是如果您的业务正在迅速扩张，为您的员工在公司内部提供成长空间是一个巨大的动力。有更多钱的悬而未决的胡萝卜，是的，但也有一种心理因素，即感觉他们的工作受到信任和尊重。如果您要开设第二个地点，请考虑您的哪些员工可能适合担任那里的管理角色。如果有人在库存方面做得特别好，请考虑培养该人以完全接管供应商关系。当你为最好的员工提供成长机会时，他们的想法就会从“这只是一份副业”转变为“这可能是一份完整的职业”。

5 分享正面反馈

对自己的工作感到满足真是太好了。事实上，它是关键的工作满意度因素之一。您对工作的满意度可能来自多个方面——从知道您做出了完美的咖啡到通过移除一棵来势汹汹的树来拯救房屋。如果您的客户对这些事情表示赞赏，请务必与您的员工分享这些反馈。使用方形反馈尤其容易做到这一点。许多 Square 卖家都强调在每周例会上与员工分享所有积极、鼓舞人心的反馈。让您的员工知道他们让某人度过了（或更多）一天，让他们感觉良好 - 并让他们与您的业务建立更深的联系。

6 透明

深入了解业务进展情况可以让您的员工投入更多。因此，请务必定期与他们分享这些数据。您可以发送每日、每周或每月的销售报告——甚至关于有多少新客户和回头客的信息。访问所有这些数据不仅让您的员工觉得他们是业务的重要组成部分，还有助于指出可以改进的领域。

7提供灵活的调度

技术改变了企业的运营方式，也改变了我们的工作方式——或者说我们的工作方式。如果员工能够（并且期望）在他们的手机上查看工作电子邮件或在家里的笔记本电脑上完成项目，那么在安排日程时，他们希望雇主提供类似的灵活性是合理的。他们这样做。在福布斯的一项研究中，46% 的受访者表示，在求职时，灵活性是最重要的因素。雇主正在关注：福布斯 2014 年“最适合工作的公司”中 86% 的公司提供了某种类型的灵活工作时间。因此，无论是在家工作还是弹性工作时间，如果您想被视为进步的雇主并吸引顶尖人才，请提供各种日程安排选项。

8 在工作场所提供食物

好的零食是留住员工的关键吗？也许。毕竟，没有人在饥饿时工作得很好。看起来很简单，但有时你要做的就是让人们开心，就是喂饱他们。显然，事情并没有那么简单——员工还必须对他们的工作感到满意。然而，食物确实产生了不可否认的差异。事实上，Seamless 的一项调查发现 57% 的员工表示，基于食物的福利会让他们感到更受重视和欣赏。这是有道理的：当你的雇主关注你的身体需求时，你会觉得他们关心你这个人——而不仅仅是你能为公司做些什么。在同一项调查中，38% 的人表示食品津贴将使他们更有可能在“最佳工作场所”调查中为雇主背书，因此体面的零食不仅可以帮助您留住员工，还可以帮助您吸引优秀的新员工天赋。

9 认可他们的成就

有时，人们想要的只是对出色工作的认可。如果员工在某个项目上投入了大量时间，或者他们竭尽全力帮助同事，请毫不犹豫地表扬他们。这不仅关乎认可行为，而且关乎原则：如果人们觉得他们的努力受到赞赏，他们就会感到有必要继续努力工作。成就得到认可的员工也报告说，他们从他们所做的工作中获得了更高的乐趣。但如果他们觉得自己的长时间工作和个人牺牲都是徒劳的，他们就不太可能再次为公司竭尽全力。因此，无论是在会议中记录他们的贡献，在员工电子邮件中认可他们，还是只是私下感谢他们，

拥有在贵公司工作一段时间的优秀员工是一个巨大的优势。保持员工积极性，尤其是在艰难时期，是您企业成功的重要组成部分。长期工作的员工知道事情的来龙去脉，他们也让您的企业经营变得更加愉快。

10 问他们想要什么

不要试图猜测对他们来说最重要的事情，而是实际坐下来和他们一起找出他们看重什么。疯了吧？出乎意料的事可能是您能为员工和公司做的最好的事情。

　　 员工激励方案范文三篇

　员工激励方案 篇1

　第一条目的

　为充分调动公司全体员工的工作用心性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本。

　第二条适用范围

　本制度适用于公司全体员工

　第二章激励措施

　第三条每日进行一次5到10分钟的广播操

　公司将推行每日下午上班前进行一次5到10分钟的广播操，全员能够跟着音乐节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们期望以此方式活跃一下工作氛围。第四条“月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖”

　1、月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选1至多名月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工。

　2、月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步很快的员工作为部门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技能、工作态度等各方面的进步综合思考人力资源部将带给“月度优秀员工”和“月度进步员工”的范例表格给各部门，各部门请在每个月的5号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的8日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行表彰，我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。

　第四条月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买公司将一如既往给每个月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡，公司的广播系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。

　第五条每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会与员工之间的有效沟通，倾听员工的心声，公司将在每个月最后一个星期的星期五的下午，召集各部门的员工代表和人力资源部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等第六条从工作环境中体会到乐趣和成就感

　每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。

　我们期望透过此种方式，让我们的员工发挥自我的主动性、发挥自我的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。第七条定期不定期的团队小活动日常小范围的团队活动，将能够使我们在工作之余，身心得到短暂的放松，也能够感受到公司这个大家庭的温暖。

　1、每个月各小组在项目上取得很大进展或完成了工作项目或被评比为月先进团队，部门负责人能申请必须的部门经费，组织部门员工聚餐，共叙情感

　2、每2个月，公司高层和中层领导小聚一次或共同进行学习、拓展活动等，以加强沟通，相互勉力，共同为公司未来的发展献计献策。

　3、每3个月，全体员工利用周末时光，组织一次深圳范围内的小型户外活动或比赛。

　第八条人力资源部将不定期的组织员工培训

　公司以年轻人居多，大多渴望成长，公司将以人力资源部为主导，其它部门大力配合，不定期的对员工进行素质、技能等各方面的培训，实行内部导师制，以优秀的管理人员为主，作为员工工作与生活的引导人。每月不少于一次的员工培训。第九条工龄激励

　此项激励将在后续公布的“薪酬体系”方案中也会提到，暂设为服务每满一年的员工，每个月工资中将给予100元的工龄补贴工龄补贴，每满一年，每月补100元，从20xx年1月1日起往后推算(备注：以上第九条，在公司修改后的“薪酬体系”方案正式实施后，开始执行)

　第十条企业文化的激励

　企业文化一般包括4个层面即物质层、行为层、制度层、核心层。→在物质层(表象的)，我们将尽快完成公司员工工作牌、工作牌吊绳、工作服、名片、车辆等VI设计工作，并付诸实施→在行为层，在公司内部倡导领导、管理者表率作用，以身作则，在工作态度、工作方式、工作理念上，用心进取，不断改善，不断创新，用心影响我们每一个团队成员，成为大家学习的榜样→在制度层，公司在制度制定上，将在遵循法律法规的前提下，更多的将坚持“以人为本”的策略，在员工和企业之间系起一个相互信赖相互制约的良好关系纽带→在核心层，公司高层领导在员工大会上和年终上，要着重说明公司的总体战略目标和宏伟愿景，并说明清晰的执行计划，鼓励全体员工，为了目标的实现，共同努力十一条创新激励我们这种企业是需要不断创新的，所以我们鼓励创新，鼓励员工多多思考，不论是在影视创作、方案策划设计，还是技术研发、工艺流程等方面，只要你是创新的并且经过验证能带来工作绩效提高的，各部门负责人请用心上报到人力资源部，我们将对员工进行通报表扬，号召全员学习，并给予必须的物质鼓励。也许我们并不缺乏创新的精神和创新的案例，但却少了一双善于发现的眼睛，所以我们要行动起来，关注我们身边的每一个人。

　十二条绩效激励

　公司随后将导入绩效考核机制，具体的激励方案，各员工届时请参阅公司“绩效考核方案和薪酬体系方案”第三章附则本制度经总经理、董事长审核后于20xx年12月1日正式执行(不包括第九条)，此制度的解释权、修改权归人力资源部、总经理办公室!巨鹿有限公司二O一一年十一月拟定：审核：核准：

　员工激励方案 篇2

　在任何一个企业里，事业的发展离不开团队的努力打拼，而在一个优秀的、有凝聚力的团队里，需要有一个业务骨干来带领整个团队。接下来我搜集了公司员工激励方案，欢迎阅读查看，希望帮助到大家。

　公司员工激励方案一　　企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。

　那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。

　一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：

　1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所养、病有所医)、社交需求(亲情友情与归属)、尊重需求、自我实现的需求(成就感)。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样;未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用;低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。

　2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

　3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人(能够是本单位的，也能够是其他组织的)的所得、投入比率横向比较，或与自我过去(在同一组织或不一样组织)的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出(降低努力或要求加薪)、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。

　4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励;低调承诺，超值兑现，使之喜出望外;抓住效价最大的激励措施;适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。

　5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工;也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。

　6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。

　二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：

　1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

　2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

　3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。

　4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。

　5、公开公平公正原则。

　三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：

　激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：

　1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不可及)的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。

　能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。

　2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多;就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。

　薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。

　推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。

　3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到(或兼职)适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。

　4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。

　在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的)。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。

　5、根据活力曲线进行末位淘汰。

　根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。

　具体如何操作一是透过绩效考核结果，排出比例;二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列;违反12-17条的，可有可无。

　6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。

　7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。

　8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。

　要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

　9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现)和“9个有数”(工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往)，关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。

　法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。

　员工激励方案 篇3

　考虑到建筑设计企业的特殊性和激励的原理和特性，建筑设计企业的激励体系，不容易建立，但是容易破碎;点状或孤立改进效果不明显。因此，建筑设计企业员工激励体系的构建，必须着眼于系统构建、全面履行并逐步改进。

　尽管员工激励是存在相当困难的一项工作，但是根据笔者对员工激励相关研究结果显示，有效的员工激励体系构建的原则可以表述的十分简单。可以说，构建有效的员工激励体系，只需要保障在合适的环境中，合适的员工在合适的岗位上从事合适的工作，并获得合适的反馈或回报。

　有效激励原则包括四个关键要素，

　一是合适的环境，主要是企业的企业文化、价值观。企业文化是员工开展工作的外部环境，价值观是员工工作目标定向和行为表现控制的软导向。企业文化影响了员工的工作方式，价值观内含了员工工作成果价值判断的标准。没有和公司特质相符合的文化，没有建立企业要做什么、如何做的价值创造体系，没有建立多劳多得的价值分配体系，没有发掘努力工作对个人、对企业和对社会的崇高意义，必然矮化工作的价值，导致员工行为失去方向，脱离企业的期望。

　二是合适的员工。"合适的员工"具有两个层面的含义，一是不同的工作有不同的胜任力要求，所以必须尽可能保证人岗匹配。给一个体质柔弱的计算机专家巨额的奖金，要求其从事拳击运动，无论这个奖金有多高都不会有激励作用，因为他不认为自己适合拳击，也不认为自己能赢得比赛从而拿到奖金。此外，虽然建筑设计企业员工都具有显赫的教育背景，扎实的技术基础，聪明的大脑，但是仍然不能说建筑设计企业员工对与各种岗位都能适应，都具有或者始终具有良好的可塑性，也不能因此判断其具有对各种岗位充分的潜力。企业必须把握主要岗位的胜任力模型和评价标准，并以此来选聘和培养人才。"合适的员工"第二层面的含义是适当数量的人做相同岗位的工作，即通常说的"定编"定编数据是衡量和改善劳动生产率，合理优化人员结构的有效参照。但是，定编，仅仅能够作为短期内人员配置的参考基准。它不是一个可以精准参考的精确值，也不是一个稳定的值。作为参考，只要始终保持和竞争对手的相对、适度领先，就可以从一定程度上保证人员效率和人工成本控制。

　三是合适的岗位。作为分工体系的产物，岗位成为工作分割的基本单位。工作的划分不清晰，不科学，接口不严谨、不清晰、不流畅，哪么，从事该工作不利于生产力的提高和人的发展。一般而言，分工越细，依靠学习曲线，员工会越来越专业，员工的成就感会越高，劳动生产效率也会越高。但是对于经过多年发展的建筑设计企业，可能物极必反。在外部环境稳定的情况下，这种高度专业化的分工保障的很高的劳动生产率。随着市场的快速增长和变动加剧，一方面其生产组织很难适应市场，一方面工作划分降低了工作本身的乐趣。因此，岗位的划分可能需要适度丰富化，相应的，人员配置工作需要精细化，人才开发需要制度化。

　第四个关键要素，也是最后一个关键要素，是合适的反馈或回报。员工从事工作，必然有其追求。哪么，给予员工适当的反馈或回报是有效激励的必然环节。在本环节，人们熟知的手段就是物质报酬的增长。

　在实践中，经常存在的误区之一就是手段单一，不论员工因为什么原因请辞或不满，总是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者资金使用效率不高。

　经常存在的误区之二就是"模糊"员工在工作的同时，他心里有着对工作回报的预期。员工在没有拿到报酬，也没有可靠承诺，也没有明确的计算方法的时候，他工作的积极性，往往就建立在这种"预期"之上，我们称之为"心理契约"在多数企业，管理不够精细化，员工过的这种回报预期，往往是通过以往工作-回报关系估计，以及和其他观察相结合。

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