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导读：如何激励代理商 市场中经销商可谓是产品销售当中不可缺乏的一环。经销商不仅承担着“承上启下”的作用，而且还往往决定着一个企业在该市场的话语权，因此，如何通过企业的激励最大限度的调动经销商的积极性，从而构建一种长期的战略合作伙伴关系，便是企业营
如何激励代理商
市场中经销商可谓是产品销售当中不可缺乏的一环。经销商不仅承担着“承上启下”的作用，而且还往往决定着一个企业在该市场的话语权，因此，如何通过企业的激励最大限度的调动经销商的积极性，从而构建一种长期的战略合作伙伴关系，便是企业营销管理者不得不做的工作。
经销商激励一般分为物质激励与精神激励两种，我们分别来讨论一下如何通过这两种激励方式，来激发他们的销售潜量。
第一，物质激励。物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等，但采取物质激励，要注意如下要点：
1、医药招商中经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局，一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”，二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。
2、多用奖励，少用返利。在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。
3、开展销售竞赛。其实，产品的销售都是靠经销商业务员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式，来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的热潮，倒不失为一种有效的激励方式。在全国范围内，针对经销商的导购人员，开展销售技能比拼大奖赛，通过这场规模宏大的比赛，不仅激发了大家学习的动力，提升了导购技能，而且，还潜移默化地“同化”了经销商的导购员，促使他们主推该企业的产品。此举，可谓一石三鸟，不仅厂家受益颇丰，壮大了声势，展示了实力，而且经销商也很满意，通过销售竞赛，提升了他们人员的素质，扩大了销售额、利润额，因此，取得了较高的效果。
4、善于拆分政策。有些厂家在做激励时，往往将政策一下子用完，甚至答应客户的要求，而采取一步到位价，这样，客户其实只满意一次，作为有策略的厂家，一般会将政策进行合理拆分，比如，如果有五个点给经销商做激励，可以“分解”为搭赠1%，月返利1%，促销品1%，人员1%，年终奖1%，政策拆分的越细，越有助于控制经销商，得到客户的满意次数就越多，效果也就越好。
第二、精神奖励。很多企业往往重视物质激励，而忽略或者缺乏精神激励。其实，就象马斯洛的需求层次论，人在满足了一定层次的需求后，需求会随之改变，其实，厂家适时调整激励的角度，有时就可以起到意想不到的效果。让一些区域优秀的经销商上台给一些抽到奖的经销商颁奖，真正地把经销商当成企业销售的延伸，用另外一种形式的激励，满足了区域重点客户的被企业尊重的心理需求。精神激烈可以采取以下方式：
1、培训。培训是经销商最好的精神激励方式。“授之以鱼不如授之以渔”，传授经销商及其人员挣钱的经营、管理、销售技能，比单纯的物质激励更重要。
2、旅游。这也是对经销商的一种很好的激励方式，在生意繁忙之余，给他们一次放飞身心的机会，劳逸结合，他们会更有忠诚度，更有凝聚力，更可以激发他们口碑传播的良好效果。
3、大客户会。有的企业通过定期召开大客户会的形式，邀请这些客户代表参加企业的新产品说明会、培训会、政策吹风会等，促使这些核心客户深刻领悟企业营销战略及其策略，明晰企业发展方向，更好地厂商携手，打造共赢的良好局面。
4、客户经理制。一些企业，为了激发大客户的“参政议政”作用，采取了客户经理制这种激励方式，通过颁发聘书，给予一定的补贴待遇等，让他们参与到企业的产品研发、市场管理、政策制定等方面来，由于他们亲身参与，因此，执行力更强，而企业由于抓住了这些能够带动一方的大客户，因此，销售更为稳固。
5、专业顾问。有的企业为了体现对经销商的支持，采取了派驻专业顾问的形式，帮助经销商深度分销或者协销，这些专业顾问，往往是企业的营销精英，技能高超，策划力强，能够帮助经销商做更大的提升。
总之，要想激发经销商的主观能动性，作为厂家就一定要物质激励与精神激励相结合，物质激励，能够满足经销商的生存、发展的需要，而通过精神激励，能够满足经销商内在深层次的精神提升需求，只有双管齐下，激励政策才能真正地发挥效用，才能起到最大化的激励效果，从而避免激励政策打水漂的尴尬
销售渠道在市场营销学中也称为分销渠道，指产品从生产者转移到消费者手中这个过程中所经过的通道。如果按照产品流通过程中是否经过中间商来划分，可以把渠道分为直接式渠道和间接式渠道。是产品从制造商手中传至消费者手中所经历的由经销商连接起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。这一通道可直接可间接，可长可短，可宽可窄，视具体企业、具体商品而不同。
也可以这样理解，营销渠道是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁。没有这个桥梁，也就没有销售。可以说，有效的销售渠道是产品有力的“双脚”，它能帮助产品走到消费者身边，并且这“双脚”对每个企业来讲，都举“足”轻重。因此必须重视这项工作的建设。
随着市场经济的不断发展，生产者与消费者在时间上与空间上有更大的距离，大部分生产者并不是直接把商品送到消费者手中，在完成产品价值实现的过程中，需要其他机构的配合。企业的销售渠道建设也就显得日益重要。
一、企业渠道建设的重要意义
今天，人们都知道技术、人才对企业的作用；今天，越来越多的人开始明白品牌、形象是企业的财富。但是，又有多少人认识到了营销渠道的价值呢？
当小天鹅洗衣机的营销渠道以高达16亿元的价值在合资中占20％的股份时，我们应该明白，营销渠道对企业的发展至关重要。营销渠道，就是产品从制造商手中传至消费者手中所经历的由经销商连接起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。
这一通道可直接可间接，可长可短，可宽可窄，视具体企业、具体商品而不同。也可以这样理解，营销渠道是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁。没有这个桥梁，也就没有销售。可以说，有效的销售渠道是产品有力的“双脚”，它能帮助产品走到消费者身边，并且这“双脚”对每个企业来讲，都举“足”轻重。
渠道解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。按照经典的营销学定义，营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用和消费的一整套相互依存的组织。通信企业作为科技密集型和知识密集型的高技术产业，在竞争空间日趋激烈和社会信息化发展趋势下，必须重视营销渠道体系建设。
二、做好渠道的评估和调整
一个企业到底选择多少中间商来销售产品，关系到企业经营成本的高低，和竞争优势的大小，所以必须对分销渠道进行评估。
1、渠道评估的内容
从各种资料上可以找到参考，渠道评估的内容包括渠道运作环境评估、渠道战略与战术评估、渠道运作绩效评估、中间商及销售人员评估。
其中，中间商的绩效评估指标主要包括以下七个方面：对销售额的贡献、对利润的贡献、中间商的能力、中间商的顺从度、中间商的适应能力、对销售额增长的贡献、顾客满意度。
渠道销售人员的绩效评估指标包括以下十个方面：定额完成情况、一定时期新客户增加与老客户失去数目、访问客户次及平均时间、访问效果、销售成本、助销次数及效果、客户投诉率、遵守渠道政策情况、资金回笼情况、市场信息反馈情况。
好的渠道一般具备一下特征：
一是最大限度地将消费者为即时或以后消费而形成的计划中的和未计划的购买意向转变为实际的购买行为；
二是在现有的和新的渠道中取得横向和纵向的增长；
三是通过在每个互动售点增加消费者、购买者和客户对品牌的相关性和差异性的了解来建立和加强持续性竞争优势；
四是通过建立独具一格的客户价值观念以增加品牌系统和客户的价值；
五是将渠道市场营销策略转化为具体的行动计划，以增加营运效率。
2、渠道的调整
评估之后，若发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，应对渠道做适当调整，以适应市场环境的变化。如当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现，以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。
渠道改进有3个层次：
（1）、增减个别渠道成员（通常要进行增量分析）。在考虑渠道改进时，通常会涉及增加或减少某些中间商的问题。作决策时通常需要进行直接增量分析。通过分析，要明确增加或减少某渠道成员后，厂家利润将如何变化。
（2）、增减某些特定的市场渠道。某一重要地区的购买类型、市场形势往往处于迅速变化中，企业可针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。
（3）、创立一种全新的方式。最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销系统，改变企业的市场营销政策。
三、把渠道建在云服务平台上
移动互联时代，线下实体店如何找到新生，离开大数据、云计算等新技术和相关的服务平台是做不到的。
在云计算服务平台上，线下实体店可以更了解其覆盖范围内的消费者，包括他们在线上的购买行为和数据，以及他们在社交网络媒体上的各种数据，比如浏览过哪些产品，购买过哪些产品，分享过哪些资讯，是哪些品牌的粉丝，喜欢什么，甚至家庭成员、经济收入等各种数据都可以获得，当然是在得到消费者的授权合法地获得。
这样，实体店在这些消费者达到自己服务覆盖范围内时就可以非常有针对性地展开销售推广，建立与顾客的紧密联系，提升顾客满意度，并且还可以借助社交网络媒体与消费者互动，即通过O2O的方式，实现实体店盈利模式的再造。
但这一切，离不开一个技术支撑及服务平台，即真正的O2O、线上下线有机融合需要通过云计算、大数据等IT技术才能实现，这正是通路快建正在构筑的OTO云营销服务平台的价值所在，通过该平台助力企业实现立体化的全渠道快速建设与全网营销。
这样的平台，大企业当然可以投巨资自建，但对于中小型企业来说，借助通路快建这样的第三方平台就是不错的不二之选（具体可查看马海祥博客《传统企业电商该如何制定网络销售渠道策略》的相关介绍）。
四、整合渠道冲突
对渠道无论进行怎样的设计与管理，总会有某些冲突，因为各个独立的业务实体的利益总不可能一致。所谓多渠道冲突，是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内，争夺同一个顾客群体而引起的利益冲突。
1、销售渠道冲突的表现
信息技术的发展和市场竞争的激烈化与商品流通领域的迅速变革，使企业要经常面对外部环境的变化，从而对销售渠道进行整合。另外，销售渠道运行中经常出现的种种问题是销售渠道整合的内在原因。
由于不同分销渠道目标、特点和定位的不同，势必导致中间商在价格、促销配合、宣传和服务等各方面会有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面：
①、价格冲突。由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同，而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格；同时由于零售终端的渠道过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战，成为渠道最主要的冲突。
②、促销冲突。一方面，渠道类型的不同，导致终端的促销行为不一致；另一方面，由于渠道成员自主开展促销，使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致。
③、策略冲突。由于没有对不同的渠道制定合理的策略，并保持不同策略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。
④、政策冲突。渠道策略上的模糊不清，有时会出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。
⑤、掌控力度的差异。渠道性质的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化，使大多数渠道成员仍以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。
2、调整渠道，提高销售效率
在品牌影响力、产品本身的促销力和价格竞争力等消费影响因素相对成型和平稳的情况下，销量增长滞缓通常有以下三个原因：
一是竞争品牌的增多给了顾客更多的选择机会，加上各品牌在终端拦截活动上的发力，分流了顾客；
二是企业在消费拉力和通路推力上，出现无法应对更激烈竞争的拖后腿因素，如广告和通路促销乏力及与顾客接触点不多等情况；
三是市场潜力的过分挖掘、需求增长的趋缓，制约了单一品牌的增长速度。而这些情况，渠道都难脱干系。但是，原因不一样，相应的对策也就存在具体的差异。
可考虑从如下几处着手。
（1）、抓大放小，转变代理商的职能。企业自己来做重点市场经销商数量的扩容、维护和管理，结合代理商所长，让代理商从原来开拓与维护市场的角色向重点市场的储备中心或物流配送中心的服务角色转变，但在重点市场周边的其他需要过大投入的城镇及县市，继续保留它们原有的职能。
还可以考虑将原有的按不同型号产品进行区隔的多个代理商，按辐射能力、配送能力、对下游商家的掌控能力、守约经营能力、市场运营技巧和理念认同程度等因素，进行精简和整合，并同样按上述内容转变其职能。
当然，在职能转变的过程中，企业可能需要为这些势力范围发生变化的代理商适当采取提供仓储补贴、配送佣金等激励措施。
（2）、渠道扁平化、基层经销商数量扩大化，优胜劣汰让出色的经销商“出位”致使渠道重心下移，以更贴近市场的渠道深耕来提升销量。企业可以“剥夺”原代理商在重点市场（甚至是该片区所有市场）的一切职能，并将这些职能抓在自己的手里，自己直开和直供经销商。
（3）、将因渠道层级简化而可能增加的利润，拿出一部分开展旨在增加受重视程度和被推介力度的通路促销与终端拦截，以提升销量。
需要注意的是，扩大经销商数量与渠道深耕，并不是增加销量的唯一途径。因此，要想办法利用好有限的广告、促销资源，以排解通路推力所形成的消费压力。
同时还需要注意的是：在调整代理商之前，要注意代理商的库存和对其旗下经销商的控制，以防止可能出现的市场报复；直开、直供经销商的时候，要注意维系自己的安全库存数，以防止断货、积压和物流配送等成本的不适当增加；在渠道调整的过程中，最终可能打乱以前按不同产品进行渠道区隔的市场格局，因此要注意对价格体系的控制，比如签署价格保护协议，强化过程监管等。
在整合销售渠道时，需要注意以下几点。
（1）、加强对渠道的日常监控，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患。
（2）、渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核。
（3）、在各分销渠道合理分工的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。
（4）、对于在统一区域市场内，必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供不同的适合其产品和品牌的方法来化解冲突。
（5）、根据新兴渠道和传统渠道分销成本和经营特点的不同，实行价格、服务、支持等基本策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道。
（6）、加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协调，消除误会和对抗。如耐克公司自己创办了新兴的耐克连锁专卖店，这些专卖店在提高耐克产品知名度、帮助耐克控制自己的品牌形象和新产品推广等方面成绩斐然。但起初耐克刚建立这类专卖店时，那些与之竞争的传统运动用品零售商店曾群起而攻之，但这种新兴的渠道逐渐证明，它有助于大幅度提高销售额。
（7）、有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复（具体可查看马海祥博客《传统企业该如何建立适合自身特色的销售渠道模式》的相关介绍）。
五、完善渠道管理
在成熟阶段，产品在市场上基本饱和，虽然产品的普及率继续有所提高，但销售量则趋于基本稳定。这一阶段的明显特征是，竞争愈加激烈，企业利用各种手段争夺市场份额，产品利润逐渐降低，开始有企业退出市场。
此时，企业应着重树立本企业的形象，强调产品品牌与竞品品牌的差异性。逐步在各个分销区域健全渠道的管理系统，充分掌握产品的分销网络，并协助渠道实现周边市场的全面渗透。同时寻找新的渠道形式，努力开发产品的潜在市场。
1、做好分销网络管理
在产品的成熟期阶段，企业的分销网络已基于定型，企业各地区的分支机构也逐步设立。这时，企业应进一步完善对分销网络的管理，使产品流通进入正常循环的轨道。加强对分销网络的管理，尤其是加强对网络末端零售商的控制，应是做为企业在这一分阶段总的渠道策略方针，并由每一个分支机构根据客观的环境条件分别制定具体的实施细则，最后落实到每一个业务人员操作执行（具体可查看马海祥博客《盘点电子商务的10大线上分销渠道》的相关介绍）。
2、建立和健全管理体系
主要的内容包括：
第一，针对不同等级的分销商，制定不同的政策条件；
第二，安排不同的业务人员，分别定期拜访不同等级的分销商；
第三，加强对零售商的支持；
第四，建立信息回馈系统和信息汇总系统，建立客户档案；
第五，发展直营机构，直接服务重点顾客；
第六，健全技术支持和客户服务体系等等。
3、加强合作，以他人之长补己之短
由于激烈的市场竞争，产品的市场占有率的大小，在很大程度上取决于企业的分销网络的密集程度，因此，企业必须通过业务人员或其他的沟通交流方式，进一步加强和分销商的联系与合作。只有通过分销商的长期紧密合作，才能保持企业的市场占有率。
4、完善拜访制度
制定对各级分销商，尤其是零售商的定期拜访制度，规定拜访的时间、拜访的路线和拜访的内容等。对零售商还要加入店面生动化设计、产品陈列、促销实施等方面的协助与支持。
5、建立分销网络控制
企业在成熟期，由于市场竞争更加激烈复杂，一些较小的企业已被挤出市场，剩下的大中型企业则会利用各种手段争夺渠道，以控制渠道来实现对市场的占有。因此，企业必须加强对现有分销网络的控制，防止竞品趁机争夺市场。
企业应建立起对整个渠道网络的控制机制。一方面，防止竞品冲击市场，趁机进入渠道；另一方面，防止某些规模较大或职权较高的分销商趁势要胁企业，逼迫企业做出对产品销售不利的行为。
例如：如可口可乐公司出于市场竞争的需要，建立了自己的直营体系，并通过直营部分，控制和带动了整体市场的销售运转。还有一部分产品仅适于直营销售，如一些有品牌的服装、内衣等。
6、做好渠道建设中的激励
采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：
（1）、过程返利
过程返利是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。
（2）、销量返利
销量返利是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。
营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。
给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。
六、建立一套可执行的绩效考核方案
我们现在看到的渠道商绩效考核方案，多数都是以销量为硬性指标进行考核评比，而且在渠道商合作初期，由于业绩治标无法达成，多数绩效考核规定逐渐成为一纸空文，无法落实和执行，一旦形成这种趋势，渠道商的管理便难控制。
因此，在设置渠道商绩效考核的时候，可以“软硬兼施”，即要考核硬性治标，又不可忽略如渠道商网络扩展数量、投入的人员、首广的力度、终端形象建设、退换货次数、厂商的政策配合度、资金汇转的及时性、终端客户投诉量等软性指标。
将硬性指标与软性指标分配为百分比进行科学的考评，这样的绩效考核方式相对比单纯的销售额指标更科学与合理，容易获得认同与执行。一些快消品公司如宝洁曾采用过这样的绩效考核模式。
另外，我也建议在做销量考核时，宁可定少，也不可定多。因为定多没有退路无法完成时，势必造成绩效体系无法执行。
一般这个都是要求对方开剪口发票，或是统一的服务业发票，一般服务业发票都是代开的，这个就需要你们给二级代理商出具一个带红章的协议了。 i如果你们之间没有直接的合作，你可以让双方的中间单位来做这个事，他开给你，二级开给他。
送礼品活动策划方案范文篇四
目的：激励本部门员工用感恩的心开展工作;激励员工相互支持和鼓励;表扬优秀员工和肯定优秀员工。
活动日期：201x年10月15日---201x年1月15日
适用人员：客房部主管级以下人员
执行办法：
1客房部员工每人拿到20张空白的感谢卡。
2当员工在工作中遇到可感谢对方的事情时(如：提供帮助时、教会知识时、提醒避免失误时)都可填写1张感谢卡给对方。本篇 文章 来自资料管理下载。(务必有感谢内容，发生时间)(备注：同样的事情感谢一次即可)
3客房部经理、主管每人拿20张感谢卡给予感谢。(但不参与被感谢)感谢她：出色的完成工作任务、提出合理化建议、团结同事、拾金不昧等。(务必有感谢内容，发生时间)
4每个月的20日前得到感谢卡数量较多的前三名员工均可得到由公司总经理签名的奖状一份及相应的物质奖励。(物质奖励的额度范围由公司相关部门决定)(同样的事情感谢一次即可)
5连续三个月都是第一名的员工可得到客房部代领班的资格。代领班的期限是1个月，期间享受代领班待遇。
送礼品活动策划方案范文篇五
花好月圆的日子，对于中国人们寄托了无限美好的情思。这是一个温暖的日子。送上温暖的祝福和心意，如明月般照亮朋友的心。我们一路携手前行。。。
现代都市人紧张的生活方式，使得越来越多的人处于亚健康和不健康状态，也使更多的人关注健康。让我们一起来关爱生命、关注健康。
对客户和目标客户进行定期的专业健康讲座。传递健康理念，灌输营养知识和科学的膳食习惯、生活方式，以及介绍传授医学基础知识和实际作用。对客户健康起到较好的帮助作用。
时期促销是在盛夏时期，有关夏季产品或夏季市场需求而采取的市场销售拉动行为，主要包括以下几类：
1、夏季相关产品促销如：空调、冰箱、电扇、手表、饮料等
2、夏季市场需求促销如：针对学生放假电脑需求迅速增加的it业促销;针对几百万大学生而产生的移动通讯业促销、银行业促销、 保险 业促销、商超促销、校内交通工具(自行车电动车)促销等等;
3、特殊事件促销如：20xx年是中国xx开幕时间正好是在暑期，与奥运相关产品即将展开市场争夺，最为突出的将是彩电业的市场争夺，彩电促销无疑是这个夏季最为亮丽的一道风景，还有运动器材的市场需求一定会在这个夏季达到峰值。
送礼品活动策划方案范文篇六
一、目的：
1、稳老抓新，提升联动公司在客户心中的美誉度。
2、促进重点意向客户签单。
二、赠送对象和条件：
本次活动主要针对广东地区客户，赠送对象主要有以下四大类：
1、老客户，共80家，预计80人，由售后服务部统计并上交报表至企划部，由企划部统一安排;
2、现有经销商，初步拟定50家，共计50人，由客服部统计并上交报表至企划部，由企划部统一安排;
3、重点购机意向客户，由客服助理和业务员申请(如下表)，交客服经理和销售经理审核统计，交企划部最终审核落实。初步拟订200家左右，预计200人;
中秋节 送礼申请表
客户类型 客户姓名
地址
联系电话
4、上门看机客户：凡农历8月5日至8月14日到我公司看机客户均赠送礼品一盒，预定20家，预计20×3=60人。业务助理须提前向企划部申请，由企划部安排;
三、赠送方式：
为了给客户一个意外的收获和惊喜，提高本次活动的效果，决定事先对客户保密，在集中的时间内统一送达，经与邮政局联系后，由邮政局统一送达。
四、礼品组成：
1、月饼：月饼分为两个档次，分别为中档和高档，对于重点客户，赠送高档月饼，对于一般客户送普通档次月饼。
2、如果单纯送月饼，不论月饼的贵与贱，都显得落于俗套，没有创新，经过深入思考，决定礼品由两部分组成：价值xx元(或xx元)的精美月饼一盒，价值3元的精美 贺卡 一张(贺卡上统一印上：“感谢您对我们的支持，中秋佳节之际，请接受全体联动员工深情的谢意和诚挚的祝福，愿您心想事成，财源滚滚!”)。
五、礼品筹备：
月饼由企划部或物控部统一从邮政局采购或订做，贺卡由企划部精心挑选并印制贺词。
六、礼品投送时间、方式：
时间：9月22日，即农历8月9日，最迟于9月26日即农历8月13日晚6点前送完。
方式：我司将客户姓名、联系电话、详细地址、月饼及贺卡最迟9月21日即农历8月8日交给邮政局，由邮政局统一送达。
要求：业务员和业务助理务必如实上报，所送客户必须是确定的意向客户，所送之人必须是客户中有一定的决定权或具有很强影响力的人士。
七、费用预算：
本次活动总计客户数量380位。其中：
重点客户150家，即150(人)×xx元/份=元;
一般客户230家，即230(人)×xx元/份=元。
合计：元+元=元。
第一篇:对各代理商及经销商返利的规定
通告:对各代理商及经销商
返利的规定
各经销人员:
公司对商户的返利以年为结算周期,返利以产品实物形式返利。
经销商以进货5000元以上算开户,客服标准:五环以内5000元以上免费送货,五环外七环内10000元以上免费送货不足定额费用自费。外阜地区公司负责将货物送到客户指定的北京市货运站,长途货运费由客户承担。
特此通告!此说明解释权归xxxxx所有。
签阅:
2012年5月28日 主送:销售
抄送:财务——存档备案
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第二篇:代理商和经销商
代理商和经销商是什么意思有何区别
经销商与代理商都是渠道的中间商
经销商
独立的经营机构
拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务)
获得经营利润
多品种经营
经营活动过程不受或很少受供货商限制
与供货商责权对等
代理商
不一定是独立机构
不拥有商品的所有权(代理制造商的产品/服务)
赚取佣金(提成)
经营活动受供货商指导和限制
供货权力较大
从制造商到零售终端的渠道途径
1、制造商→经销商→消费者
2、制造商→总代理→经销商→消费者
3、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者
4、制造商→总代理→一级代理→二级代理→→经销商→分经销商→消费者
代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。代理商的建立,可以分担厂商的风险,使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
在代理商的层次上,除设立总代外,代理商还可以根据厂商的渠道模式,下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样,代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者,除业务管理外,代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
代理制和经销制也能互相渗透,各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。目前,厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理,对于人员培训及广告等还会提供一些支持。对于代理商和经销商而言,其利润则主要来自于销售利润、返利、安装和维修服务等。
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第三篇:2017年经销商返利管理办法
关于2017客户返利的管理规定
为规范各分公司返利的体系及执行标准,同时加强公司的规范化、数据化、标准化的管理,特制定此项管理规定。一、二、三、申报权限:
分公司经理及区域业务员均有针对于本区域经销商返利的申报权限。审核权限:
营销管理部对分公司及个区域业务申报的返利政策具有审核权。申报流程:
1分公司经理申报流程
确认返利客户及内容→填写《返利政策申请表》→营销部经理审核审批→拟定《经销商销售协议》→签订《经销商销售协议》
2业务主管申报流程
确认返利客户及内容→分公司经理审批→填写《返利政策申请表》→营销部经理审核审批→拟定《经销商销售协议》→签订《经销商销售协议》
四、信息收集:
所有签订的《经销商销售协议》需当日23:00前拍照传回到分公司销售内勤,总部销售内勤负责《经销商销售协议》的收集存档,纸质档的协议需要交付给各分公司内勤进行保存(如无内勤由仓管负责),并在10个工作日内寄送到总部,由总部销售内勤整理存档。
提示:
各公司业务人员严格按照以上申报流程进行经销商返利;2017所有未经申请的返利政策公司一概不负责,造成的损失由个人进行承担。
五、六、此通知至2017年3月1期严格执行
七、对现有合作的返利客户未签订协议的,需在2017年3月28日前全部根据以上的申报流程重新进行审批并签订《经销商销售协议》。未在2017年3月28日前签订的,一律为无效返利。
深圳市美中科技发展有限公司 2017年2月17日
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第四篇:销售返利规定
销售返利支付的规定
业务员每签订一项带返利政策的合同,必须经总经理审批、销售管理部、财务备案。
一开具发票返利:
(1) 返利票折 :指销售以全额开票,开具发票时返利部分从票面以销售折让形式扣除,客户回款以扣除返利的余额回款。
(2) 以高票形式开票:指开票金额包括返利部分,这种形式以票面金额回款,以高出底价部分8%上税,而且提供返利金额的费用票据,收到款、费用票据后支付返利。
二、不开发票返利:
(1)销售以全额开具销售清单,客户全额回款,回款后按协议标准支付返利;
(2)销售以全额开具销售清单,然后打退补价,客户以全额扣除退补价后回款,收款后不再返款。
三、销售部有统一返利政策的返利:
销售部把经总经理批准的返利政策在财务备案,销售管理部按每个业务员以及业务员名下的代理商、代理商所负责医院、卫生院分别标明返利核算标准,统一编制“业务员返利情况登记表”交财务。当有回款时业务员根据销售部制定的返利标准及流程提出申请,财务部管理会计根据返利标准核算返利,财务经理审核,总经理审批后由出纳从信合打款至代理商账号。
销售管理部应根据业务性质以及不同时期的返利政策及时修订“业务员返利情况登记表”,财务对以下 3种情况不核算返利: 1总经理未签批的返利;
2在销售管理部“业务员返利情况登记表”无登记情况的; 3未备案的合同;
甘肃中瑞医药有限公司
201331
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第五篇:怎样扶植经销商代理商
怎样来扶持经销商和代理商
什么样的销售政策可以激活 经销商当然,返利越多经销商越喜欢;产品越好卖同时利润也不错,这些都是经销商所中意的。然而,市场竞争越来越无情,厂家能够帮到经销商的政策越来越苛 刻,特别是企业越大,经销商只能听从,赚苦力钱。从另外一个角度来看,如果企业在发展的过程中,一味的发展终端,顾及自身利益,任凭经销商自生自灭,那也 是不行的,这就带来这样一个问题,厂家究竟采取什么样的政策可以激活经销商在目前许多家电产品持续淡季的时候,讨论这个话题也有便于厂商之间的合作以及 进展的双向选择南京李工。
那么究竟什么样的政策可以激活经销商我们在这里不想大论特论,我们总结出几点实际的政策要点 来阐述这个问题,也就是说,给予什么样的政策后,可以帮助经销商冲击销售量,最大限度的完成销售目标;我们分别从以下几点来说明。
基 量倍数递进法
所谓“基量倍数递进法”,这是企业采取最常见的以激励手段为杠杆,以区域经销商完成额定目标销售指标为 导向的一种方法。企业通常设定一个基础销售指标A万元,这个指标A是经销商很容易完成的,而且基数也较大;在此之上,经销商提货每增加一个数量级(我们把 它称作可变增进指标)B万元,企业即实现立时返点C%,随着B的不断增加,C的数量也随之不断增加,甚至可以接近成本临界点激励经销商。
我们用一个简易的图表来直观描述:
基础销售指标A 可变增进指标B1 可变增进指标B2 可 变增进指标B3 备注
提货金额 1000 万 300万 400万 500万
毛利返点C% 18% 20% 25% 32% 临 界点33%
总指标额 1000万 1300 万 1400万 1500万 历史同期最高销售1400万
实际总返点 18% 189% 20% 226%
(图中以某油烟机产品在某区域市场第四季度销售政策说明)
这样,在基础指标之外,如果完成的增进指标越高,那么经销商所获得的毛 利回报就越高,这种方式可以刺激经销商向更高的目标挺进,放手一搏,甚至可以创造奇迹。这种方法对经销商而言是非常人性化的激励措施,基量指标容易完成,就如吃了一颗定心丸,完成的更好,也取决于经销商更高的挑战自身市场的追求,因为企业没有通过强硬的政策来要狭经销商,经销商可以在宽容的心态下采取更为 科学的品牌保护措施来提高销售,对品牌企业来说更是一个好事。
但有一点上游流通企业要注意,即是基础销售指标不能过高,如果基础销售指 标都不能完成甚至遥不可及,那么增进指标毛利再高也只能望高止步,从而动摇经销商的销售热情。这
就要求上由企业在设定基础指标的时候充分根据市场实际情况 考虑,可变增进指标的合理递进也要掌握一个度,递增的额度和递增的返点毛利之间一定有所讲究。鉴于整体家电行业在年终的疯狂甩货,企业必须有裸利竞争的心 理准备,不能因为基础指标保留了一定额度合理的企业利润,在递进的不断增加中,这部分利润可以根据市场其他竞争对手的情况狠心下调。
保 底冲量法“保底冲量法”往往是以经销商区域往年最高销量A作为基数指标,这个指标也是相对较高,在很多情况下基本属 于难以完成的指标。如果经销商能够在完成保底销量的情况下,打破往年地区销售纪录,达到新的销售纪录B,厂家会给予经销商除了正常返点、奖励等激励外,额 外给予更大的破纪录大奖激励。因为这个纪录对厂家来说不仅仅是该地区的销售提升,而是可以作为一个销售案例,向全区域推广,可以证明品牌产品的市场容量有 潜力可挖,它对厂家合理制定品牌发展战略是有很大的参考意义。我们也用一个表格形象说明:
往年销售纪录A 完不成A 新 的冲量纪录B 备注
提货金额 1000 万 800万 1150万 历史同期最高销售1000万
毛利返点C% 37% 30% 42%+汽车一部 临 界点55%,汽车属于额外激励
实际总返点 37% 30% 42%
(图中以某家庭影院品牌产品在某区域市场第四季度销售政策说明)
通常,家庭影院产品年销售总额在3000万是一个门槛,而年终会战一般在 总销售额的三分之一,家庭影院产品的毛利相对较高,有的品牌甚至很不透明。在市场竞争越发激烈的环境下,很多品牌的销售呈现低迷甚至负增长状态,因此 刺激销售的方法之一就是树立典型市场,提升整体经销商信心,这种方式对于处于困境中的企业来说比较管用。
我们抛开经销商屯货求奖励不 谈,南京李工如果经销商能够打破销售纪录,那么该经销商从销售中总结出来的一套方法就值得厂家借鉴和研究,这种研究对于品牌和产品未来的市场走势,以及自 身品牌产品适应竞争环境很有帮助。
◆ 市场潜力分析、市场购买力的分析 : 中国计生政策的实施与老龄化的社会现状,使得孕妇、婴幼儿既是年轻夫妇关注的焦点,又是老一辈人疼爱的核心。当前的“小皇帝”、“小太阳”现象都说明,孕妇、婴幼儿是两代家庭消费的重点。仅新生儿年消费就在 2-5 千元之间(不含食品消费)。且其消费的重点正逐步向素质教育等消费方面转移。2、社会的重视和投入: 妊娠期是人生成长过程当中最需关爱与呵护的特殊阶段,孕妇需要得到家庭的认可与支持,新生儿更需要得到生理和心理上精心培养。因此,国家投入大量的人力、物力、财力进行优生优育的宣传,促使现代父母、婴儿健康的要求不仅仅停留在物质的供应、传统的呵护,而且更多注意心理的调适、心灵的蔚藉与汲取科学孕婴文化。孕婴行业本身也提出了更高更新的发展要求,将产品、文化、服务导入市场,是孕婴行业未来最大的卖点。、孕婴观念的更新: 孕婴文化的推进使得传统的孕婴观念全面更新。现代生活对多功能、多样化、、高技术含量的产品和完善、人性化的售后服务、专业指导的渴求与日俱增。4、消费者的消费诉求: 新生儿父母年龄的增大,文化层次提高,带来育养知识的渴求和健康意识的增强,但缺乏孕育实践,造成了传统育养观念与现代化文明进程的冲突。这使孕婴市场呼唤传统育儿与科学育养相结合,促进对全新护理实践的了解,增强全面护理、专业服务的意识,从而完成人生特殊时期的呵护与关爱。、消费群体的衍生: 仅孕婴幼儿这一群体的消费能力是有限的。但不要忘记中国是一个极其重视人情世故的社会。孕婴幼儿身边的父母、叔叔、阿姨、好友、同事等等人群都会前来看望、恭贺。那么,围绕孕婴幼儿这一群体又会衍生出一大批颇具购买力的消费群体。每个孕妇或婴幼儿身边至少有 8-12 个具有购买力和决定购买权的消费者,消费潜力无穷。◆ 市场现状分析、实用性品牌专营严重空缺: 在国内孕婴幼儿市场仅处于幼稚的起步阶段,除少数大型商场、高档专卖店外,几乎没有具备品牌效应的专营店。一些较发达的地区,孕婴幼儿卖场产品牌子杂,质量参差不齐,种类不齐全,安全性能无保证,售后服务差劲。更多的地方仍旧将孕婴幼儿用品同其他日用百货在一起销售,极不方便消费者购买。因此,市场急切呼唤具有品牌价值的高品质的专营店,以适应消费者购物心理。市场的空缺留给在新兴行业在展宏图的绝佳机会!、国内专业运营商稀: 目前国内孕婴行业真正的运营商很少,有实力、具有雄厚基础的运营商更是凤毛麟角。一些自称是“运营商”的企业居然没有自己的品牌,而将标有其他厂家品牌的产品塞满所谓的专营店,“专营不专卖”。最终导致终端销售竞争无力,专营店利润无保障、信誉无保障。、购物地理环境局限性大: 孕婴幼儿用品(礼品除外)的消费主体为怀孕 6-10 个月期间的孕妇和新生儿的妈妈,这两类特殊阶层的特定消费群体,活动不便,对安全性要求特别强。她们希望购物接近所在社区,交通便利,购物环境优雅。然而,目前的孕婴幼儿用品多设在大型市场、购物中心,对消费者来说非常不方便。、缺乏系统的、综合的市场组织,市场相对单一: 孕婴幼儿用品涉及服饰、塑胶、轻工、电子、医疗器械、钢材、纸品等数十个行业,广泛而分散。而现在的孕婴幼儿用品卖场仅限于用品、服饰两类商品,而日用品、起居用品、孕妇的特殊用品、工艺礼仪、美术品几乎为零。孕婴幼儿用品市场缺乏专一的、系统的、综合的供销组织。因此,专业品牌,系统供销成为业内发展的方向。、销售方式单调、滞后: 孕婴儿用品卖场的销售仍采用古旧的“你来我卖”、“卖完完事”的传统方式接待顾客。单调、滞后的销售方式造成市场终端呆板,产品滞销。由于孕婴儿消费品群体的特殊性,该行业需要社区服务、人性化服务、便利式营销、亲情式营销等打扰的销售方式。只有新兴的模式才能为该行业注入新鲜的血液。、现有卖场价格体系不合理: 目前,国外进口产品与国内假冒伪劣产品充斥市场。一方面进口产品过高的价格令普通消费者望而却步,一方面质低价廉的产品又不能适应中层消费者的需求。
◆ 市场前景展望、市场初创 前景广阔目前,国内孕婴幼儿用品市场属初创时期,杂货铺式的商店居多。能够提供规范管理,统一形象,高品质,低价位的中高档品牌店将是市场的需求。因此,发展孕婴行业市场前景广阔。、供不应求,潜力巨大 整体市场处于供不应求状态,且永远不会枯竭。各类孕婴幼儿用品市场销售调查报告分析,市场供需严重失衡。
