培训期间不干了有工资吗？
导读：培训期间不干了有工资。员工在岗前培训期（10天以内）被辞退的，用人单位是应当发放其工资的，如果用人单位拒绝发放其工资的，劳动者可以申请劳动仲裁，要求用人单位支付违法辞退的赔偿金以及被拖欠的工资。申请劳动仲裁方法如下：1、去当地人力资源和社会

培训期间不干了有工资。员工在岗前培训期（10天以内）被辞退的，用人单位是应当发放其工资的，如果用人单位拒绝发放其工资的，劳动者可以申请劳动仲裁，要求用人单位支付违法辞退的赔偿金以及被拖欠的工资。申请劳动仲裁方法如下：

1、去当地人力资源和社会保障局（原劳动局）内的劳动争议仲裁委，申请劳动仲裁，立案时需携带：仲裁申请书2份、申请人身份证复印件1份；相关证据复印件和证据清单2份；用人单位的工商登记信息（北京地区不需要提供登记信息）；

2、提交材料后，5个工作日仲裁委给予立案，然后给双方举证期，给对方答辩期；然后开庭审理，之后对你们双方进行调解，调解不成仲裁委会下达裁决书；劳动仲裁60天内结案；对于裁决书不服，劳动者可以起诉到法院；

3、申请劳动仲裁期间，不耽误劳动者去新单位工作。

《中华人民共和国劳动法》

第五十条

工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。

新员工入职培训完就走了，这是为什么？干了一天就走，有这几种可能：第一种，该员工原本就面试几份工作，你的待遇是其中一般的，但你告知被录取的时间比其他待遇好的公司早，然后第二天他收到了，待遇好的公司的录取通知，对于他而言，反正上一天班，没有什么损失，果断跳槽走人。第二种，面试的时候，面试官说的天花乱坠，恨不得把公司都给神话了，但员工入职后通过底下员工的消息打探，发现公司有欺诈嫌疑，并没有面试官讲的那么好，所以生气，果断离职。第三种，员工对公司制度是认可的，也是报有极大热情的，准备大干一场，但来到公司后，本来就是到了一个陌生的环境，需要去适应，却遭遇无人问津，大家都一副爱理不理的表情，员工感受不到企业的温度，热情似火的心瞬间降温，感觉公司不太适合自己，果断离职。

现在招人不好招，尤其是对口的人才，如何避免以上情况尽可能的减少发生呢？首先，企业招聘时，要尽可能的多去了解面试人员的诉求，包括他的性格，爱好，能力等。同时可以询问对方对于本公司的职位是报有怎样的一个态度。和其介绍公司时，要真实客观的去反应，比如公司的发展情况，收入水平等。其次，员工在上班第一天时，要及时给予办理入职手续，并指定一名老员工，为他指导和熟悉公司环境，尽快融入团队。老员工应尽快带他熟悉公司的企业制度和文化，产品业务，人际关系，注意事项等。最后，要不断的去告诉员工企业发展的远景，让员工产生共鸣，让员工看到希望，这样才有奋斗下去的动力。

人才的“选用育留”是企业非常重视的，对于企业管理者及HR来说也是非常头疼的，选不到合适的人才，人员流动性大，离职率高，究其原因是没有对员工做好职业规划。

职业生涯规划师陈鹏老师就企业群体职业规划现状及重要作用、企业群体职业规划的三个时代及规划技巧四个板块进行讲解，帮助企业管理者及HR做好员工职业规划。

一、企业群体职业规划现状

1、对企业员工职业生涯规划管理工作不够重视

陈老师自身接触到的100多家企业，当然这100多家企业可能更加集中在西南片区，给员工进行职业生涯规划的企业并不是很多，能够看出来企业对于员工的职业规划的管理工作，其实做的并不是很好，并不是很重视。

2、现有的企业员工职业生涯规划管理工作不够专业

像陈老师之前去参加职业规划方面提升的培训活动，大约95%以上都来自高校老师，来自企业的人很少，所以企业相关实操人员必须得先让自己专业起来，才能给员工进行职业生涯规划。

3、企业员工职业生涯规划管理工作的落实情况不够理想

现在有一些企业已经开始意识到，除了对员工群体进行团体培养以外，已经陆续地开始对一些重点关注人员进行个人发展计划，但是基本停留在计划阶段，前期填填表格，后面的一些追踪和反馈等做的是不够的。

所以想要真正对员工的职业生涯规划起到作用，除了前期思维制定计划以外，真正去落实这一方面，还有很长的路要走，要提升的空间还很大。

二、企业群体职业规划的重要作用

1、企业角度

①员工与组织同步发展

对工进行职业生涯规划，员工可以更好地和组织同步发展，提高和组织的同步性。

②提高人力资源配置效率

对员工进行好的职业规划，使员工能够在自己适合的岗位上工作，同时能够通过职业规划认识到自身一些需要提升的能力等，然后并采取，进而提高工作能力，实际上是提高人力资源配置的。

③提高满意度，降低离职率

对员工进行职业规划，可以提高员工对工作的满意度以及敬业度，从而降低离职率，稳定性变高，相应可以节约招聘成本和培训成本。

2、个人角度

①加强自我认知

通过对员工进行职业规划，让员工更好地认识自我，包括价值观、性格、能力、兴趣等，还可以认识到自身的短板，提升能力更具有针对性。

②提高员工竞争力

现在很多企业用人的时候，除了关注员工现有能力外，也更加关注员工的潜力，但是很多员工其实是并不知道自己潜力是如何的，该如何去挖掘潜力，这个时候通过职业规划，让员工认识到自己的潜力，帮助他提高竞争力，识别出核心竞争力，找到不可替代性之处。

③提高员工的满意度和敬业度

以上两个满足了，员工个人对企业的满意度和敬业度自然就会提升了。

三、案例分析——企业群体职业规划的三个时代

陈老师基于之前给企业群体做职业规划的经验，通过自己亲身经历的案例，总结出来了企业群体职业规划的 三个阶段 ，分别讲解了每一个阶段的特点和遇到的挑战。

通过案例讲解，希望企业管理者、人力资源从事者，以及未来有志于从事职业规划的人能够少走弯路。对于高校老师来说，也能够了解企业需要什么样人才，企业会如何对待员工，进而帮助和引导学生就业，让学生进入社会能够更好地去适应企业的工作。

1、10时代——传统职业规划思维

知己—知彼—决策—行动

在10时代做案例，是基于一个传统的职业规划的思维，通过知己，也就是自我探索，了解个案的价值观、兴趣性格、能力，然后再知彼，去探索外部的世界，然后去做决策，在这里边咨询师会用到一些工具，然后有了决策有了目标之后，就去制定行动目标。最后再评估看看前面的这些决策和行动是不是正确，有没有通过行动实现我的目标，如果有我就继续，没有的话再进行调整。这个是传统的职业规划的一个思维。

陈老师分享了一个之前用传统的职业规划方法，去给企业做新员工职业生涯规划培训的案例，但是是一个失败的案例。

培训前期通过测评，帮助员工了解自己，但是培训完有三个员工出现了困惑： 我了解完我自己之后，我觉得现在这个企业我所在的岗位，好像不太适合我，我该怎么办呢？

企业出发点是好的，希望让员工能够更好的认知自己，看到自己一些短板，然后更好地去提升。但是没想到会有员工培训完了之后会说这个岗位不适合他，后来就紧急跟 hr进行沟通这个情况，好在有两个员工沟通完了之后，通过对这个岗位更多的一些认知，对企业的工作认知，觉得这个工作还可以，决定先尝试一下。

但是很遗憾有一个员工，最后也没有说服，他认为通过这样的一个培训之后，觉得自己真的不适合，怕自己在这上面耽误更多的时间，就离职了。这是陈老师和HR都完全没有想到的一个结果。

以这样的一个思路去给员工进行职业规划的一个培训，导致了员工通过自我探索之后发现这个岗位不适合他，那就不变成hr培训完了之后还导致员工离职吗？后来陈老师就复盘总结，好在企业是信任她的。

2、20时代——个人与组织的动态平衡

第二年经过复盘反思，在新员工培训的时候，尝试了20版本。

到了20这个版本，我就用了这样的一个叫 明尼苏达工作适应论 ，这个员工已经选择进入到这家企业了，他已经做出来选择，其实这个时候我们更应该去跟他分享的是如何在这个企业里边去进行适应。

明尼苏达工作适应论讲的是个人的技能要去满足企业工作的要求，达到人岗匹配，企业才会对员工满意，所以说如果你要想获得更好的工作，就要去更好地提升你的能力。

当个人适应企业的同时，企业其实也要去满足员工的需要，不断地了解员工的需求，对应进行组织方面的改进，当企业满足了员工的需求时，员工才会满意，进而降低离职率。

回想一下职业生涯的一些理论，我们可以分成两大类，一个叫 选择类 ，比如说非常著名的帕森斯特质因素论、霍兰德类型论，其实都是告诉我们在选择的时候，如何进行理论分析、自我分析、岗位分析去做一个正确的选择。

那么其实对于已经进入到企业的员工来讲，可能用 发展论 会更合适一些。比如可以给他分享舒伯生涯发展理论，生涯发展的不同阶段等，包括明尼苏达工作适应论。

再回到明尼苏达工作适应论，这里面有几个需要注意的点。

①员工在选择职业的时候虽然很重要，但是如果员工一旦就业了，他就业后的一个适应问题，其实会更值得我们的注意，对应企业来说，可以更多地 从适应的角度 去给员工进行一个职业规划的辅导。

②个人的目标和企业组织，其实是个 持续的互动 过程，个人和组织完全匹配和对等的情况很少，大多数情况下，要么就是个人技能高于岗位的要求，要么就是组织的要求是高于个人实际的技能的，但是这是一个持续互动的过程，最终会达到一个 动态的平衡 。

在20的这个阶段，可以去强调个人和组织一个适应。

对于个人来说可以去思考你想要什么、适合做什么、对什么工作感兴趣，以及你能胜任什么工作，这个部分其实是和我们10是一样的。对于组织来讲，在20版本，应该是基于工作适应理论。

企业也要想清楚，首先你想要什么样的员工，其次为员工提供了什么样的职业发展通道，比如说管理通道、技术通道、研发通道等等，然后为员工创造了哪些可以发挥的土壤，比如说有没有轮岗制度，当员工发现岗位不适合自己时，有没有一些通道让他们申请转到更适合的岗位上去。

所以当基于这样的一个理论跟企业去探讨这样的一个思路之后，他们很认可，并且他们公司有很清晰的岗位职责要求和完善的通道、转岗轮岗等机制。

所以在20这个版本的时候，让员工做自我认知的同时，也让员工了解公司的各种机制，这个时候其实就解决了10版本里面的一个问题。当他发现自己并不适合现在的岗位时，除了离职，当然还是希望他能够在组织内部先进行转岗。

3、30时代——策略规划下的升维

后来接触了30的策略规划思维，不断进行反思，20版本也会遇到一个挑战，如果这个企业缺乏一个完善的职业通道、机制和相应的一些“土壤”的话，那该怎么给员工进行职业规划呢？那用20这个思路可能就又不适用了。

那么30版本它会有两个优势：

①它是紧紧围绕企业的人才战略展开 。“选用育留”其实是每一个企业都在强调的，企业在人才管理方面的一些问题，但最终它是能够服务于企业的一个业务战略。

② 思路更加开阔了，它不仅仅说在我的新员工培训方面，可以在人才“选育用留”的各个方面，都可以嵌入职业规划的一些思维。比如在招聘的时候，企业的招聘策略，是不是在招人的时候，就识别出来有这种策略化职业规划思维的一些人；在培养员工的时候，是不是可以给员工进行这种职业规划培训；在用员工的时候，比如说内部晋升，是不是也可以嵌入职业规划的一些思维在里边去留人，比如给员工进行个人发展计划，然后去给他建立个人发展的手册等等，其实我们在用留各个方面都是可以做的。

四、企业群体的职业规划技巧

1、“选”

对于 “选” 这方面，企业可以去 考察候选者 ，在职业规划方面他们的一些思考，比如非常典型的考察他的价值观的，问他最欣赏的企业文化是什么？来公司应聘最看重的是什么？还可以直接去问他的职业规划，对未来几年的一个职业发展是如何考虑的等等。去识别和筛选出来有策略化职业规划的一些人进入公司。同时也需要公司对 面试官进行培训 ，提升他们的专业度。

2、“用”

①晋升条件中增加“策略思维规划”的标准

这个和前面说的招人的时候去考察可能又不太一样，毕竟对这个人已经有了一些了解，可以看看他是怎么一路走到今天的。像之前访谈一个中高管，问他是怎么升到这样的一个岗位上来的，他说不知道，企业给机会就上了，没有主动做过什么事情，领导觉得他不错，问他愿不愿意升职，就升了，如果领导不找，可能就一直这样干着。

所以说在内部晋升的时候，也可以去增加考察这些员工 是否具有策略化思维 的条件。

②建立员工职业规划档案

现在人力资源管理做得比较成熟的一些企业，可能还会去记录一些员工个性的数据，比如价值观等等这些方面，这里其实还可以补充一点，就是在员工职业规划方面，建立一个档案，可以让人才档案更加丰富。

比如企业可以去记录每一个员工的职业价值观是什么，也就是说他在职场上最看重的是什么，这个能够帮助未来去做一些人岗匹配，包括去做激励的时候，更多有针对性，效果就会更好。比如去记录员工的一些性格信息，帮助企业去识别出员工适合什么样的工作，包括去记录员工的兴趣、优势能力、需要提升的能力等等，了解到员工所需要提升的能力，还可以和培训相对接，所以说去记录员工跟职业规划相关的一些信息档案，也是非常重要的，对于企业去用这个人是非常有帮助的。

3、“育”

①职业规划研讨会

可以去开一些职业规划的研讨会，来召集业务部门的一些领导，一起研讨员工的职业规划问题，这是我们企业内部的。

②培养企业内部职业策略规划师

因为目前企业对员工群体职业规划不够重视，落实不够理想的现状，所以企业内部负责人才规划管理的人员专业度还有待提升，所以可以去赋能人力资源部的人也好，或者是说对这方面感兴趣的一些人，都可以让他变成企业内部的一个策略规划师，更好地去服务于员工。

③对员工进行职业规划相关培训

这里要注意千万不要发生10版本的情况，本来出发点是好的，最后培训完了之后导致员工离职。

④职业规划讲座

也可以请外部的第三方来给员工进行职业规划的一些讲座，这些都可以在培养方面去发力的。

4、“留”

在最后 “留” 这一块，员工可以跟企业内部专业的职业规划师进行 一对一的咨询 ，还有刚刚提到的 团队辅导 ，还有 制定个人发展手册 。在30版本这一块，接触了这种策略化思维之后，完全打开了以前比较局限的这种知己知彼决策行动的一个思维方式，能够从更多的点去切入职业规划，然后去 服务于企业的人才战略，最终服务于企业的战略 。

了解了企业是如何给员工做规划的，作为高校的老师也要引导学生们去具备策略或策略化职业规划的一些思维。

传统职业规划是我分析我自己，分析企业，然后找到一个两者的契合点，但是 策略化职业规划思维它最大的一个不同点就是我已经分析了环境要什么，然后我再去想我自己能做一些什么去满足环境的一个需求 ，就是由传统的职业规划思维，处于被动，我就这样了吧，变成我了解了外部情况之后，主动去做一些什么事情，然后能够更好地去满足企业的一些需求，从而去增加提升应聘的成功率。

所以对于高校老师来说， 可以去引导学生变被动为主动，可以主动去思考，在我们不能改变环境的情况下，那么我们能够去改变我们自己，去适应这个环境。 作为学生也是这样，不要再说，我可能也就能去一个什么样的公司吧，要转换一下思维，主动思考自己能做什么，让我们在职场上更具有竞争力。

培训期间不干了有工资。员工在岗前培训期（10天以内）被辞退的，用人单位是应当发放其工资的，如果用人单位拒绝发放其工资的，劳动者可以申请劳动仲裁，要求用人单位支付违法辞退的赔偿金以及被拖欠的工资。申请劳动仲裁方法如下：

1、去当地人力资源和社会保障局（原劳动局）内的劳动争议仲裁委，申请劳动仲裁，立案时需携带：仲裁申请书2份、申请人身份证复印件1份；相关证据复印件和证据清单2份；用人单位的工商登记信息（北京地区不需要提供登记信息）；

2、提交材料后，5个工作日仲裁委给予立案，然后给双方举证期，给对方答辩期；然后开庭审理，之后对你们双方进行调解，调解不成仲裁委会下达裁决书；劳动仲裁60天内结案；对于裁决书不服，劳动者可以起诉到法院；

3、申请劳动仲裁期间，不耽误劳动者去新单位工作。

《中华人民共和国劳动法》

第五十条

工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。

1，内部制度比较规范的企业一般会在对员工进行培训前，先与其签订培训服务合同，规定员工获得企业提供的培训后必须服务于企业的具体年限，在未达约定年限需要偿还相应培训费等等的约束条款。

2，如未予签订上述协议的，那么，员工完全可以在所签订的劳动合同期满后离职。

3，作为管理者，能做到的，只能是竭力挽留员工（视其能力价值而给予相应职薪承诺等等），否则，唯有完善自身相关管理制度，不致日后出现人 财两空之事。

试用期培训是指企业在新员工试用期内对其进行的培训，旨在帮助员工熟悉企业文化、业务流程和工作职责等，提高员工工作效率和素质。如果在试用期培训结束后员工离职，企业是否需要对员工进行培训费用的赔偿，需要根据具体情况进行判断。

首先，需要查看企业和员工之间签订的合同或协议中是否有相关的约定。如果合同或协议中明确规定在员工试用期内进行的培训需要由员工个人承担费用，那么员工离职后需要向企业支付相应的培训费用。

其次，需要考虑员工离职的原因。如果员工是因为公司或者部门的原因离职，比如公司经济情况不好导致需要裁员、公司业务调整等原因，那么企业通常不会要求员工承担培训费用。因为这些原因导致员工离职，企业应该对此承担相应的责任。但如果员工是因为个人原因，比如自己主动辞职、违反公司规定等原因离职，那么企业有权要求员工承担相应的培训费用。

最后，需要考虑员工试用期培训的具体内容和费用。如果试用期培训是企业必须提供的基础培训，比如介绍公司文化、组织架构、工作职责等，那么企业通常不会要求员工承担培训费用。但如果培训内容涉及到一些专业技能的培训或者需要支付一定的费用，企业通常会与员工进行协商，确定费用的承担方。在协商过程中，企业应该考虑员工的实际情况和能力，公平合理地确定费用的承担方。

综上所述，试用期培训后员工离职是否需要承担培训费用，需要根据具体情况进行判断。企业和员工可以在签订合同或协议时明确规定培训费用的承担方，或者在员工离职时进行协商，确定费用的承担方。在处理这种情况时，企业应该遵循公平、合理、可行的原则，保障员工的权益，维护企业的正当权益。