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导读：“要么差异化，要么死亡，”在竞争激烈的市场中，这已经成为一个非常残酷的商业规则。差异化，也可理解为企业独特的客户价值主张。 通常一家企业可以从以下三个角度看客户价值主张：产品或服务本身的属性，包括：价格、质量、可获得性、可选择性、功能；客
“要么差异化，要么死亡，”在竞争激烈的市场中，这已经成为一个非常残酷的商业规则。差异化，也可理解为企业独特的客户价值主张。
通常一家企业可以从以下三个角度看客户价值主张：
产品或服务本身的属性，包括：价格、质量、可获得性、可选择性、功能；
客户关系，包括：服务和伙伴关系；
企业形象，即品牌。
要实现令人信服的市场优势，未必代表公司必须在某个差异化方面走向极端。在很多情况下，具备一个包含多种差异化特征的最佳组合会造就更大的市场优势。
独特的客户价值主张，可以通过以下三个步骤进行系统思考 ：
步骤1：搜索可能的差异化要素 ，可以从以下几个角度：
企业当前采用的差异化是什么？
行业内其他企业分别采用的差异化是什么？
相关行业采用的差异化定位是什么？
未来的差异化要素是什么？
步骤2：评价差异化要素 ，对于步骤1选出来的差异化要素，要进行综合评估，此时需要考虑以下几个方面的因素：
差异化要素的市场吸引力；
差异化要素在市场上被满足的程度
企业自身在该差异化要素上的能力；
差异化要素的进入壁垒。 通过四个方面的综合评估，筛选出得分最高的几个差异化要素。然后决策者决定是采用单一的差异化，还是采用组合差异化。从竞争壁垒的角度看，一般都会采用组合差异化的策略。
步骤3：绘制差异化定位系统图
企业确定了自身的差异化策略后，就需要进一步决定在其他差异化要素上，企业正处于什么水平。例如是行业的门槛水平，抑或是中等水平。同时企业还需同竞争对手进行对比，确定同竞争对手之间是否形成了差异化。完成这个过程的有效工具就是绘制本企业和竞争对手的定位系统图， 根据定位系统图的形态，可以看出自己差异化的优劣。好的差异化战略具有以下几个特点：
自身的曲线有明显的高点，起伏明显；
同竞争对手的曲线明显不同；
差异化的点为客户所感知并喜欢。
如果定位系统图具有这几个特点，表明差异化的独特的客户价值主张明显具有市场吸引力，独特的客户价值主张就完成了。
一个企业该如何衡量客户价值
顾客价值是由于供应商以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益，即指顾客通过购买商品所得到的收益和顾客花费的代价（购买成本和购后成本）的差额，企业对顾客价值的考察可以从潜在顾客价值、知觉价值、实际实现的顾客价值等层面进行。
顾客价值(Customer Value)研究中,不同的学者从不同的角度对顾客价值进行了定义:
(1) 从单个情景的角度,Anderson、Jain、Chintagunta 、Monroe 都认为,顾客价值是基于感知利得与感知利失的权衡或对产品效用的综合评价;
(2) 从关系角度出发,Ravald、Gronroos重点强调关系对顾客价值的影响,将顾客价值定义为:整个过程的价值= (单个情景的利得+ 关系的利得) / (单个情景的利失+ 关系的利失) ,认为利得和利失之间的权衡不能仅仅局限在单个情景(episode)上,而应该扩展到对整个关系持续过程的价值(total episode value) 衡量。
（3）Butz、Good2stein 也强调顾客价值的产生来源于购买和使用产品后发现产品的额外价值,从而与供应商之间建立起感情纽带。
（4）大多数学者都比较认同Woodruff 对顾客价值的定义,并在其定义基础上进行了很多相关研究。Woodruff 通过对顾客如何看待价值的实证研究,提出顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于(有碍于) 实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。该定义强调顾客价值来源于顾客通过学习得到的感知、偏好和评价,并将产品、使用情景和潜在的顾客所经历的相关结果相联系。
顾客价值是指顾客对于公司绩效在整个业界的竞争地位的相对性评估。具有以下两种不同的意义：
1 心中价值：顾客以他们从产品或服务中所获得的核心利益来定义价值，也就是说顾客以自己从产品或服务那获得的满足感大小，主观地判别其价值高低。
2 价格价值：用「价格」来认定他们所获得的价值；顾客认为可以用较低的价格买到相同的产品，所获得的价值较高。
企业如何提高客户价值企业如何提高客户价值，企业只需做到
企业的产品在销售上是以“质量”为重还是以“量”取胜。客户在企业、在经营者心目中占有多大的分量。
是否把生产的产品都能提供十分足够的服务。如果你只能提供5件产品的服务，那就应该只做5件，以便提供更完善的服务。
是否坚守承诺，该道歉就道歉，率直认错。作为一名经营者，如果重视客户就敢与在名片后面写到24小时受理市场反馈，对要求索赔的纠纷、产品给客户带来的烦恼等积极应对
当企业做大的时候，要优先考虑服务的范畴是否扩大了。
经商应该把顾客看的很重，无论发生什么应该站在顾客立场考虑问题。时刻不能忘记感谢，感谢顾客支撑着企业。
如何把企业资产扩大，只需考虑如何满足顾客
要想在行业中生存壮大、企业就必须满足两个标准：
1 必须提供顾客想要买的东西：顾客和客户想要什么。
2 必须经受住竞争：企业需要做什么才能经受住竞争。
一个企业做到这些，就会被大众认可。
如何衡量客户终身价值？顾客终身价值
顾客终身价值(Customer Lifetime Value)又称顾客生涯价值
顾客终身价值简介
“顾客终生价值”(Customer Lifetime Value)指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。研究表明，如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。
每个客户的价值都由三部分构成：历史价值(到目前为止已经实现了的顾客价值)、当前价值(如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值)和潜在价值(如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值)。
顾客生涯价值的三维结构
品牌管理的中心目标，就是通过占据顾客的心智空间，提高顾客的生涯价值。从狭义来理解，顾客生涯价值（Customer Lifetime Value——CLV）是指一个顾客在与公司保持关系的整个期间内所产生的现金流经过折现后的累积和。从广义来理解，顾客生涯价值是指所有顾客终身价值折现值的总和。企业在品牌管理过程中必须从广义的角度来把握顾客生涯价值。
事实上，顾客生涯价值不是一个单维的矢量。它是一个立体的概念，具有三维结构。
一是顾客维持时间维度。企业通过维持与顾客的长期关系，建立高的顾客维持率，从而获得较高的顾客生涯价值；
二是顾客份额（Customer Share）维度，是指一个企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比。要获得最大的顾客生涯价值，不仅需要有高的顾客维持率，更要有高的顾客份额。顾客份额应该是衡量顾客生涯价值的一个重要指标；
三是顾客范围维度。显然企业总的顾客生涯价值的大小与它的顾客范围直接相关。从顾客范围维度出发，要求企业必须清楚它的现有顾客是谁，同时注意开拓潜在顾客①。
分析顾客终生价值的主要步骤
1收集顾客资料和数据
公司需要收集的基本数据包括个人信息(年龄、婚姻、性别、收入、职业等)、住址信息(区号、房屋类型、拥有者等)、生活方式(爱好、产品使用情况等)、态度(对风险、产品和服务的态度，将来购买或推荐的可能)、地区(经济、气候、风俗、历史等)、客户行为方式(购买渠道、更新、交易等)、需求(未来产品和服务需求等)、关系(家庭、朋友等)。这些数据以及数据随着时间推移的变化都将直接影响顾客的终生价值测算。
2定义和计算终生价值
影响终生价值的主要因素是：所有来自顾客初始购买的收益流；所有与顾客购买有关的直接可变成本；顾客购买的频率；顾客购买的时间长度；顾客购买其他产品的喜好及其收益流；顾客推荐给朋友、同事及其他人的可能、适当的贴现率。
3顾客投资与利润分析
可以直接基于交易成本或资金投入进行计算，或者根据过去类似客户的行为模式，利用成熟的统计技术预测客户将来的利润。国外的汽车业这样计算顾客的终生价值：他们把每位上门顾客一生所可能购买的汽车数，乘上汽车的平均售价，再加上顾客可能需要的零件和维修服务而得出这个数字。他们甚至更精确地计算出加上购车贷款所带给公司的利息收入。
4顾客分组
从第三个步骤中，企业可以看出如何在顾客终生价值中赢得最大的利润，随后企业可以根据这些数据将顾客分成具有不同特征、不同行为模式和不同需求的组。比如说企业可以用聚类分析法将顾客分成苛刻的顾客、犹豫不决的顾客、节俭的顾客和久经世故的顾客，根据每个组制定相应的措施。
5开发相应的营销战略
衡量“顾客终生价值”的目的不仅仅是确定目标市场和认知消费者，而是要设计出能吸引他们的交叉销售方法（Cros s-Selling）、向上销售方法(Up-Selling)、附带销售方法（Add-on Selling）、多渠道营销（Multi-Channel Marketing）和其他手段。这些手段都能够帮助企业运用RFM模式来提高客户的价值，尽可能地将客户的潜力开发出来。
测量顾客终生价值的方法
顾客终生价值的复杂性和变化性，使得采用何种方法准确地测量和计算成为了企业面临的最大挑战之一。目前，比较流行和具有代表性的顾客终生价值预测方法为DWYER方法和顾客事件预测法。
1DWYER方法
该方法将客户分为两大类：永久流失型和暂时流失型。
永久流失型客户要么把其业务全部给予现在的供应商，要么完全流失给与另一供应商。原因或者是其业务无法分割，只能给予一个供应商；或者其业务转移成本很高，一旦将业务给予某供应商则很难转向其他供应商。这种客户一旦流失，便很难再回来。暂时流失型指的是这样一类客户，他们将其业务同时给予多个供应商，每个供应商得到的只是其总业务量的一部分(一份)。这类客户的业务转移成本低，他们可以容易地在多个供应商之间转移业务份额，有时可能将某供应商的份额削减到零，但对该供应商来说不一定意味着已经失去了这个客户，客户也许只是暂时中断购买，沉寂若干时间后，有可能突然恢复购买，甚至给予更多的业务份额。
DWYER方法的缺陷是，它只能预测一组客户的终生价值或每个客户的平均终生价值，无法具体评估某个客户对于公司的终生价值。
2顾客事件预测法
这种方法主要是针对每一个客户，预测一系列事件发生的时间，并向每个事件分摊收益和成本，从而为每位顾客建立一个详细的利润和费用预测表。
顾客事件预测可以说是为每一个顾客建立了一个盈亏账号，顾客事件档案越详细，与事件相关的收益和成本分摊就越精确，预测的准确度就越高。但是，顾客未来事件预测的精准度并不能完全保证，主要有两个原因。
其一，预测依据的基础数据不确定性很大，顾客以后的变数、企业预计的资源投入和顾客保持策略，以及环境变数等都具有很多不确定性。
其二，预测的过程不确定性很大，整个预测过程是一个启发式的推理过程，涉及大量的判断，需要预测人员具有丰富的经验，所以预测过程和预测结果因人而异。
注 ①胡左浩、郑兆红顾客生涯价值概念及其对CRM的启示外国经济与管理,2001
“客户终身价值”（Customer Life-cycle Value，简称CLV。是指在维持客户的条件下，企业从该客户持续购买中所获得的利润流的现值）由Reichheld（雷克海）于1990年提出。该概念的提出，提醒着对客户当前价值和未来价值的关注，避免短期、狭隘的视图。
在实现上，苏尼尔古普塔与唐纳德莱曼于06年6月出版的《关键价值链》一书中提出了一套简便的计算方法，实现对结果的较为准确支撑，为CLV的广泛应用提供了可能。作者模拟各类场景，推导出计算CLV的基本公式：CLV=mr/(1+i-r) 。其中，m为利润，r 为保留率，i为贴现率，指将来收益折算至当前的转换率。
企业如何通过CRM做好客户价值管理第一，对客户实行差异化管理的服务。
企业的产品和服务不能一视同仁，而应当选择和锁定自己特定的细分市场，然后基于细分市场客户的喜好和需求有针对性地研发产品或服务组合
第二，按照客户生命周期实施管理
一般而言，客户生命周期包括5个阶段:获取期、提升期、成熟期、衰退期以及离开期。所以，企业必须在客户的各个生命周期阶段考虑实施不同的营销策略。
第三，优化资源配置，建设差异化的销售渠道
虽然在消费者购买决策过程中，渠道所具有的影响力日益上升，企业需根据客户行为与实际需求建立差异化的销售渠道，然后针对不同的渠道提供不同等级的资源配置支持。
第四，优化内部作业流程，使其与客户的购买力以及消费习惯相匹配
企业要想获得更高的客户满意度，就必须不断优化企业内部的作业流程，使其与客户的价值取向(即购买力与消费习惯)高度契合。
第五，信息分享及时顺畅
利用CRM等信息技术，为企业各岗位的人员提供及时的、准确的、适当的客户信息。使其企业在于客户的互动中实现双赢，在提升满意度的同时又为企业创造丰富的收益
如何实现企业独特的客户价值主张？“要么差异化，要么死亡，”在竞争激烈的市场中，这已经成为一个非常残酷的商业规则。差异化，也可理解为企业独特的客户价值主张。
通常一家企业可以从以下三个角度看客户价值主张：
产品或服务本身的属性，包括：价格、质量、可获得性、可选择性、功能；
客户关系，包括：服务和伙伴关系；
企业形象，即品牌。
要实现令人信服的市场优势，未必代表公司必须在某个差异化方面走向极端。在很多情况下，具备一个包含多种差异化特征的最佳组合会造就更大的市场优势。
独特的客户价值主张，可以通过以下三个步骤进行系统思考 ：
步骤1：搜索可能的差异化要素 ，可以从以下几个角度：
企业当前采用的差异化是什么？
行业内其他企业分别采用的差异化是什么？
相关行业采用的差异化定位是什么？
未来的差异化要素是什么？
步骤2：评价差异化要素 ，对于步骤1选出来的差异化要素，要进行综合评估，此时需要考虑以下几个方面的因素：
差异化要素的市场吸引力；
差异化要素在市场上被满足的程度
企业自身在该差异化要素上的能力；
差异化要素的进入壁垒。 通过四个方面的综合评估，筛选出得分最高的几个差异化要素。然后决策者决定是采用单一的差异化，还是采用组合差异化。从竞争壁垒的角度看，一般都会采用组合差异化的策略。
步骤3：绘制差异化定位系统图
企业确定了自身的差异化策略后，就需要进一步决定在其他差异化要素上，企业正处于什么水平。例如是行业的门槛水平，抑或是中等水平。同时企业还需同竞争对手进行对比，确定同竞争对手之间是否形成了差异化。完成这个过程的有效工具就是绘制本企业和竞争对手的定位系统图， 根据定位系统图的形态，可以看出自己差异化的优劣。好的差异化战略具有以下几个特点：
自身的曲线有明显的高点，起伏明显；
同竞争对手的曲线明显不同；
差异化的点为客户所感知并喜欢。
如果定位系统图具有这几个特点，表明差异化的独特的客户价值主张明显具有市场吸引力，独特的客户价值主张就完成了。
供电企业如何树立客户价值观念
供电企业怎样才能建立以客户为中心的运营模式,实现客户价值导向,与客户建立长期的合作发展关系,这是企业进行客户关系管理最终目标。最终目标。一、建全客户价值理念系统可以说,价值是人们判断理想的尺度,是人们对选择各种行为方式、手段和目标是否有价值及价值大小总的看法与根本观点。供电企业有其鲜明的行业特点,然而它的客户价值是什么是什么让客户选择使用电能而不是其它可替代能源对用电客户来说,供电企业至少是这样的:它是值得依赖的;它提供的电能是安全的、符合标准的;电价是合理的;服务是优质的;它应该为客户倡导现代的生活方式;它的管理是科学的,技术是先进的;它拥有高素质的人才库;它积极创新,充满活力。系统的理念是员工生产经营活动中的行为指南,供电企业要有效进行客户价值管理,至少在企业内部树立以下观念:(1)全员客户服务观念;(2)心系客户,客户至上观念;(3)信息沟通观念;(4)电网一盘棋,协同发展观念;(5)效率,效益观念。
证券个人客户，企业客户的客户价值怎么计算客户商业价值就是企业从客户的购买中所实现的企业收益。客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾客为企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造出的价值。
人生价值该如何衡量？按书本上话讲，额，人的价值在于创造价值，在于对社会的贡献，人能够在劳动中实现自身的价值。。。
一个管理者，如何挖掘客户价值。你能为客户做什么，提供什么价值，你能从客户得到什么，这是需要解决的问题
商业模式，并没有官方定义，可以简单的理解为：你怎么挣钱，怎么持续挣钱。
现在普遍应用的是来自《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德的提法，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。称之为 商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）。
任何一个个人或者创业公司都需要商业模式，个人如何发挥自己的价值从而获取回报，公司如何给客户创造价值从而持续盈利，这些都需要一个清晰完善的商业模式作为基础。然后，对于各个资源的配合，人力的配置，利润的再分配才能有的放矢地开展。
一个正确的商业模式，可以帮助创业公司明确自己要做什么，为什么做以及怎么做，减少贸然烧钱的风险，降低试错成本。
一、商业模式画布作用
商业模式画布来自是一种能够帮助团队催生创意、降低猜测，确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。商业画布利用可视化的方式帮助团队成员达成共识，便于团队成员用统一语言讨论。整个画布基于“为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱”四个视角考虑，由九大模块组成，它们之间相互关联，互相影响。
制作商业画布，其实不只是一个人的工作，它需要创业团队集思广益。最好是在一块纸板或者一个大的白板墙上，用便签标记，最后整理。
商业画布不是一次性工具，对于产品和运营来说，其实是一个伙伴，它是产品和运营日常工作的一部分：
● 统一团队认知：可以在开会的时候，使用白板或者线上工具，统一大家的新想法。
● 了解和分析客户：也可以通过创建商业画布，了解你的客户或者你的竞争对手。无论是了解客户还是竞争对手，都是为了知己知彼。
● 新员工入职培训：对新员工进行培训的时候，管理层可以用商业画布的方式，讲解商业模式、用户群体、关键业务、核心资源等等。
二、商业模式画布的组成
（一）客户细分 Customer Segments
客户细分构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心。没有可获益的客户，企业就不可能长久。
这一板块主要回答的问题是：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？
企业把客户划分成若干个细分区隔，每个细分区隔中的客户都具有共同的需求、共同的行为、以及其它共同的属性。在商业模式中，可以定义一个或多个可大可小的客户细分区隔。
企业必须做出决定，为哪一个客户细分区隔提供产品或服务。一旦做出了决议，就可以凭借对特定的客户细分进行深刻分析，并设计出相应的商业模式来。
（二）价值主张 Value Propositions
价值主张构造块，描绘了为特定客户细分创造价值的系列产品或服务。价值主张解决了客户问题，满足了客户需求。价值主张是企业提供给客户的受益集合或受益系列。
这一板块主要回答的问题是：我们要向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？我们正在满足客户的哪些需求？我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品或服务？
有些价值主张可能是创新的、全新的、破坏性的；有些价值主张可能只有一些细微的差异化，只是提供了额外的功能或特性。
价值主张可以是定量的（如价格、服务速度），也可以是定性的（如设计、客户体验）。如下要素有助于为客户创造价值：
● 新颖：给客户从未感受过或体验过的全新需求。
● 性能：对产品进行改善，让其在性能上更具优势。
● 定制化：让客户参与到产品设计当中来，对客户需求进行个性化定制。
● 保姆式服务：直接帮客户完成任务。
● 设计：优秀的设计可以帮助客户脱颖而出，然而设计又是一个难以衡量的要素。
● 品牌和身份地位：让客户因为我们所提供的价值主张而变得与众不同，帮助客户显示出不同的身份地位。
● 价格：以更低的价格提供同质化的价值主张，或者向用户提供完全免费的价值主张。
● 消减成本：帮助客户削减成本。
● 风险抑制：帮助客户抵御风险，或者为客户可能的风险做担保。
● 提升可达性：把产品或服务提供给以前接触不到的客户，提升服务或产品的可达性。
● 便利性和可用性：使事情变得更加便利，更加易于使用。
（三）渠道通路 Channels
渠道通路构造块，用来描绘公司是如何与客户细分进行沟通、接触并传递其价值主张的。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。
这一板块首先需要回答的问题是：通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体？我们现在是如何接触他们的？我们的渠道是如何整合的？哪些渠道最为有效？哪些渠道的成本效率最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
渠道通路有以下作用：
● 1提升公司的价值主张在客户心中的认知；
● 2帮助客户评估公司的价值主张；
● 3协助客户购买特定的价值主张；
● 4向客户传递价值主张；
● 5为客户提供售后支持。
渠道可以分为自有渠道和合作伙伴渠道；也可以分为直销渠道和非直销渠道。有些渠道成本高，但利润也高；有些渠道成本低，但利润也低。企业在把价值主张推向市场的过程中，可以灵活地组合各种渠道，以使得收入最大化。
其次要明白不同渠道通路的主要目标是什么？是为了提升客户对企业服务和产品的认知？是为了帮助客户评估我公司的价值主张？是为了协助客户购买特定的价值主张？是为了把价值主张传递给客户？还是为了给客户提供售后支持？总之，要清楚每个渠道的意义和目标所在，灵活地组合多种渠道，以实现收入最大化。
（四）客户关系 Customer Relationships
客户关系构造块，描绘了公司与特定客户细分群体之间所建立的关系类型。企业应该弄清楚自己所希望的与客户细分群体之间的关系类型。这种希望可以被以下几个动机所驱动：1、客户获取；2、客户维系；3、提升销售额（二次购买、追加销售）等。
这一部分，我们需要回答：我们的每个客户细分群体希望我们与之建立并保持怎样的关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系的成本如何？如何把这些关系与商业模式的其它部分进行整合？
客户关系类型可以划分为多种类型，这些关系类型可以共存于企业和特定客户细分群体之间。常见的客户关系类型有以下几种：
● 个人助理：客户与客户代表直接互动，也可以通过呼叫中心、客服邮件等个人助理手段来进行互动。
● 专用个人助理：为客户提供专属的客户代表，这是最为亲密的客户关系类型之一。
● 自助服务：企业不直接与客户发生关系，而是通过自助服务为客户提供所需要的所有条件。
● 自动化服务：基于客户特征和差异化，为客户提供更加精细的自助服务。
● 社区：通过线下社区、在线社区等为客户提供平台，并促进客户和潜在客户互动，解决客户的相关疑问。
● 共同创作：鼓励客户参与价值主张的创作，如亚马逊的书评服务，视频平台邀请用户创作并发布视频等。9个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础。
客户细分——客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
客户关系——客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
核心资源——核心资源构造块用来让商业模式有效运转所必须的最重要因素。
重要合作——关键合作用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。
价值主张——价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
渠道通路——渠道通路构造块用来描绘公司是如何接触、沟通客户而传递价值主张。
收入来源——收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入。
关键业务——关键业务构造块用来确保其商业模式可行，实企业必须要做的事
成本结构——成本结构构造块用来描述运营一个商业模式所引发的所有成本。
九个构造块·客户细分-CS
客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
大众市场：客户细分没有什么大区别，如消费类电子行业；
利基市场：迎合特定的客户细分群体，如汽车零部件行业；
区隔化市场：不同的客户有不同的细分，如：瑞士银行的信贷业务；
多元化市场：服务于两个具有不同需求的细分群体，如：亚马逊的云计算服务；
多边平台或多边市场：两个或多个相互依存的细分群体，如：信用卡公司。
九个构造块·价值主张-VP
价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
例子：
新颖 性能 定制化 把事情做好 设计 品牌 价格 成本削减 风险抑制 可达性 便利性
九个构造块·渠道通路-CH
渠道通路构造块用来描绘公司是如何接触、沟通客户而传递价值主张。
认知—— 如何在客户中提升公司的产品和服务的认知；
评估—— 如何帮助客户评估公司的价值主张；
购买—— 如何协助客户购买特定的产品和服务；
传递—— 如何把价值主张传递给客户；
售后—— 如何提供售后支持。
九个构造块·客户关系-CR
客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
六要素
目标用户（for）市场细分以后确定的目标客户群。
痛点问题（who）你的目标客户遇到的问题。
产品和服务（our）你提供产品或我们的服务是什么。
用户利益(that)你所能提供给客户的好处是什么。
竞争对手（unlike）主要的竞争对手。
竞争优势（ouroffor）区别与你的竞争对手主要的不同。

价值的类型
新颖——新式的体验和服务，例：迪士尼上门行李寄送服务。
性能——改善产品和服务的性能也能创造价值，例：南孚聚能环。
定制——定制化满足客户的特殊要求，例：定制化婚礼。
把事情做好——创造一个幼稚的体验，例：海底捞。
设计——设计带来差异，例：保时捷。
品牌/地位——通过使用或者显示某一品牌来表现身份，例：香奈儿。
以更低的价格提供同质的服务也能创造价值吗，例：小米手机。
成本缩减——帮助用户缩减成本，例：瓜子二手车。
风险控制——抑制风险，例：稳定的基金，保险。
可获得性——将产品和服务拓展到更多的客户，例：农村快递。
便利性/实用性——使事情更方便或易于使用可以创造客观的价值，例：笔记本电脑。
商业模式的价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。长期从事商业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式具有三个特征：成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同。
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：1、客户价值主张指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。2、资源和生产过程即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。3、盈利公式即企业用以为股东实现经济价值的过程。与传统模式的对比1、网上购物诚信越来越高的个人姓名 MIIT 注册,公安部系统真实身份认证的独立网站,第三方保险公司三次是双方信誉的支付保证,2、电子商务大量的烧钱世界上所有的网站都是很多烧钱的地方,3、一些独特的现象是智能商城是大家推广自己的商场,即使开业也不做会员注册和产品交易,并免费为所有企业和产品做全球推广;
