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导读：很明显，董事长对员工不可能一视同仁，对待一些慵懒的员工可能会加倍的惩罚，对待努力的员工可能加倍奖励！慵懒的员工对于任何公司，都不会对慵懒的员工给予。特殊照顾，因为慵懒就象征着没有效率，没有效率就不会产出更好的产品，没有更好的产品就会让公司的
很明显，董事长对员工不可能一视同仁，对待一些慵懒的员工可能会加倍的惩罚，对待努力的员工可能加倍奖励！
慵懒的员工
对于任何公司，都不会对慵懒的员工给予。特殊照顾，因为慵懒就象征着没有效率，没有效率就不会产出更好的产品，没有更好的产品就会让公司的业绩下降，业绩下降直接就会影响公司的品牌形象，所以对待勇敢的员工，我相信任何公司都会给与更多的惩罚而不是褒奖，当然必要的劝退或者是必要的罚款，也是对待这些慵懒员工的有效方法，只要这些慵懒的员工意识到自己已经不足以用能力存在于这个公司的话，他们自然而然就会选择离职了！
勤奋的员工
每家销售公司都会存在着这样一批员工，他们起早贪黑，加班加点，非常努力的打电话，非常努力的约客户，非常努力的去锻炼话术，但是他们的成绩却不是那么明显，但是由于他们在公司工作的年份偏多，可以称得上是公司的老员工甚至是元老，所以公司不可能赶他们走。只能让他们继续努力的走勤奋的路线，好给那些入职不久的新人带来更多的榜样作用！
业绩高的员工
其实第三类员工被称为业绩高的员工，这类员工往往是公司生存和发展的支柱型员工，因为任何的销售公司都是以利益为最大化的。没有利益，他们便没有生存的空间，利益不好他们并没有发展的资本，所以业绩高的员工能够公司创造最大的价值，这也是上到老板，下到领导最欣赏的一类员工！但是说实话，这里员工往往是销售界的精英，在很多公司里都很难见到，所以公司最想要的往往却最少！
综上，任何公司的高层管理对待员工都不是绝对的一视同仁的，海尔的董事长也不例外，一视同仁，只不过是他们装点话语估计员工的修饰词而已……
海尔企业文化是被全体员工认同的企业***创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化的核心是创新
案例：
“有生于无”与“以柔克刚”
有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”
有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”
张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。
人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。
案例：
海尔文化走进哈佛讲坛
1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。
“请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。
呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。
教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。
张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。
一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”
张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。
现在越来越多的公司，福利都很好，会有下午茶，让大家在辛勤工作的时候，放松放松自己。但是，也有些人，他自己不吃，留着带回家去，给自己的家人。
有人觉得这是一种很有爱和责任的表现，也有人对此发表了不同的看法，觉得既然是公司安排的福利，就是想让大家能够在忙碌的时候，可以缓解放松一下。
以便更好地投入工作，假如把公司发的下午茶留着带回家，就失去了它原来的意义。
其实，在职场上，员工自己不吃，留着带回家，无外乎就以下几种原因：
第一，很爱自己的家人，有好东西，第一时间想到自己的家人
小外甥女今年三岁，每天晚上，她妈妈到家开门，她都会屁颠屁颠地跑过去，问“妈妈，今天是不是又给我带好吃的了呀？”
当她妈妈拿出公司发的零食后，小丫头脸上写满了喜悦，高兴得跺脚说，“哇，又有好吃的。”
能时刻挂念自己家人的人，一定是个很有爱心，有责任感的人，对他们来说，这些零食自己也买得起，只是在通过这样一种方式，来向自己的家人传递爱的心意。
第二，自己不喜欢，又不想浪费掉
有些人平常养成了习惯，就不爱吃零食，每次公司发好多零食的时候，觉得放着怪可惜，时间一长就过保质期了，扔了又觉得浪费。
所以当他自己不喜欢吃的时候，就会给别的同事，或者带给自己的家人。
第三，家里条件不好，满足家里孩子想吃零食的小愿望
小的时候，家里特别穷。还记得夏天的时候，天气特别热，尤其是在中午，看到别人在吃西瓜，自己也特别想吃。
那个时候，农村会有走街的小商贩推着西瓜在到处叫卖，那种叫卖的声音是多么的诱人，让人恨不得马上冲过去说“老板，要一个又大又甜的西瓜”。
每到这个时候，我们家都会把门关起来，从窗户上望着他的身影越来越远，直到消失在视线里。
过了一会儿，爸爸拿着半块西瓜回来说，“工地上发的，我也不渴，就带回来了。”那一刻觉得老爸的身影特别伟岸。
搞清楚原因之后，我们再回过头来看，这里有一个前提我们要弄清楚，就是员工拿回家的是公司发的，而不是自助餐式的形式，然后他打包带走。
既然是公司发的，那怎么处置？自己吃、送给别人还是带回家去，都是他自己的事情了，并没有损害谁的利益。
不管是想着自己的家人也好，自己不喜欢不想浪费，又或者因为家里穷买不起，在我看来，所有的不舍得背后，都含着一份牵挂，一片爱的心意。
以人为本，能本管理”的领导管理作风。
以人为本，能本管理是指在企业管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的, 通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，以实现人与企业共同发展为目的的一系列管理活动。 海尔集团能够在家电这个竞争已经非常激烈的行业中异军突起，并最终走出国门实现跨国经营，家电产销量位居全球前列的地位，其基本经验就是“不断创新，以人为本”。 正是这种领导理念的树立和贯彻推行，才使海尔集团逐步走向成功。而这个基本经验则来源于张瑞敏的领导文化理念，以及它的***格魅力。海尔总裁张瑞敏所具有的与众不同的领导作风，他用“以人为本，能本管理”的领导理念来看待员工和设计各项组织制度。海尔“以人为本”的领导理念认为，企业的发展与员工的自我发展紧密联系。企业不能仅仅满足员工在物质层面的需要，更应该关心员工个人的发展，尽可能地满足他们自我实现的需要。只有为员工提供一个尽展所能的舞台和广阔的发展空间，才能最大限度地提高企业的核心竞争力。对此，张瑞敏提出了自己的人才发展理论，即所谓“斜坡球体”理论。斜坡球体人才发展理论表达式为：成功=能力×活力×机遇。成功的取得，离不开员工自身素质和能力，更与企业内部环境休戚相关。海尔在人才发展方面的理念就是：你有多大能力，企业就为你搭多大的舞台。海尔的这一领导理念与作风符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。
海尔的工作时间
海尔每一年的绩效考核，都有劳动量测算这个项目，而管理人员的劳动量测算，也就是基本上以多晚下班为准的。所以在海尔的管理人员中，有个不成文的规定，就是到了下班的时间也不能走，熬着，一般还要熬几个小时，才能理直气壮的换衣服下班。就算你手头上的工作全做完了，你也得老实待着（当然也不能喝茶看报纸，总得找点事情做），否则到劳动量测评的时候会把你的基本工资砍低一档，也会给你的领导看成不敬业的典范，到搞末尾淘汰的时候，下岗的肯定不会是别人。仿佛是在领导心目中，谁走得最晚，谁就最敬业，谁就是英雄，应该在《海尔人》上颂扬的。
说海尔的工作很忙，那实际都是人给拖出来的，反正下班也不能走，工作就慢慢做呗，到能走的时候做完就行。据说曾经有个科室领导，想搞创新，就想方设法提高大家的工作效率，好让大家准时下班。这样一说，大家都很积极，于是纷纷保质保量的完成了工作，真的按时下了班。可是好景不长，当更上一层的领导得知此事，便找到这位科长谈话，暗指他们熬也要熬到7点才能回家。而事隔没有多久，这位科长就被撤职了。
这种加班是完全自愿的，没有加班报酬，更别说有晚餐供应。而早上则明文规定工人要提前半个小时到工作岗位，管理人员要提前15分钟到岗，否则就算迟到。难道这不是变相的延长工作时间？然而他们却解释说，提前到岗，反映的是一种积极的工作作风云云……这种观点我不敢苟同，员工如果真正把企业当成了自己的家，那么这种提前到岗是根本不用规定到纸面上的。
海尔的假日，少之又少，在旺季的时候，一周能够休息一天仿佛都是上天的一种恩赐！他们当然理直气壮地说，加班是偿付了双倍工资的，而全体员工也都是同意加班的，有大家的签名为证。而这个签名是怎么弄出来的呢？原来是一到旺季，需要加班的时候，所谓的“工会”就会广泛的调查员工对加班的意见，弄出一份《自愿加班协议》给大家签名。当然了，这个签名是完全自愿的，如果你愿意加班就签，不愿意加班，他们会考虑你的意见，进行重新安排。言下之意，就是如果你不同意自愿加班，那么好，请你下岗，由自愿加班的人在你的位置上干。你就永远的在家里歇着吧。谁敢不签？
海尔的以人为本
以人为本，海尔一直这么说着——
用人原则——赛马不相马，也就是说海尔没有伯乐，谁想脱颖而出，就要到赛场上去赛赛才知道，与之相辅的制度就是竞争上岗和末尾淘汰制度。竞争上岗么，说得形象一些，就是先把坑挖好了，因为不能将相中的萝卜直接插到坑里，于是就找到一堆萝卜，用竞争的办法让相中的萝卜自己插到坑里。大家外表看起来是公平公正公开，但是暗箱里究竟做了什么操作就不得而知了。
责任原则——事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一个电灯开关，都有责任人。发生任何的纰漏，总能找到人来对号入座。所以事不关己的事情，总是被高高挂起。
目标原则——日事日毕，日清日高。每个海尔管理人员每天都要写日清表，就是每个人每天都有工作目标，每天都要检查自己的工作目标是否完成。在海尔，每个管理人员都是拿目标工资（也叫市场链工资），也就是说，你一个月的工作就得围绕着你的既定目标来做，达不到目标就拿不到工资。咋听上去，这的的确确是一个好的管理思路，但是真正实践起来，却使得每个人只眼盯着自己的那个目标干，与自己目标没有关系的事情统统推掉，自己管自己，别人的事情管不着。所以在海尔的管理阶层，协调是一件难于上青天的事情，大家完全缺少一种团队精神，更别提团结就是力量这种话了。宏观上看，他们的目标是在一天一天地实现，而微观上来看，员工完全丧失了主观能动性，完全缺乏了创造性，即使有创造性，也是被指标逼出来的，用不了多久，这种创造性就枯萎了。
成本原则——对于成本控制，海尔当然有它独特的一套控制办法。但是，对于某些办法，我实在是不肯恭维。就拿货比三家来说，其原意是采购的时候要多比较一下，比价钱、比性能，争取用最少的钱买最好的东西。这当然无可厚非。但是制度一执行到某些人，就全变味了，全变成了比较价钱了，谁便宜买谁的，而且不管什么东西，都要比较一番，要一根圆珠笔芯都要比较！！！！真的是不能想象。我在海尔的信息部门工作，有一次电脑中了病毒，急需要购买杀毒盘，如果按照正常手续：先写申请，批了以后货比三家，到财务科稽核，这样走一圈下来，至少要3天时间。于是货比三家完毕后，拿到财务科，人家却说月末要算成本，不对外办公！！！所以一拖就拖了一个星期，才把杀毒盘买来，此时系统已经停止运行一个星期了！而这个期间，没有一个人愿意自己先掏钱垫着！这已经能够充分说明问题了，可见大家对这个企业是多么的没有认同感！！！
由于是在信息部门工作，掌握了一些重要的信息，为了混到7点下班，我们就琢磨着从这些数据里面挖点什么出来。有一段时间，咱们办公室都在研究这个成本核算（当然是背地里的），按照书上的公式，我们计算了海尔冰箱的材料成本以及人工成本（具体是多少数字，我在此就不说了，反正是惊人的低！）后来，总经办秘书送财务报表，无意中看到了这个数字，竟然与我们计算的相当接近！
由于我在实习阶段，在采购部门待过，也知道一些内幕。当然了，对于所采购的东西，除了保证质量，再有就是材料要一点一点的降价。因为供应商很多，即使有时候供应商最后可能因为各种原因被罚得倒贴钱，他们也不得不做，因为如果他们不做，海尔会扣掉他们更多的货款，并且会有其他的供应商瓜分这块缺口。
在海尔工作感觉很郁闷。我曾经看到确实有一些地方是需要改进的，也一直想弄点什么创新来，但是，当我真正意志满怀地投入的时候，才发现事情远比我想象的难得多，首当其冲是人员根本就无法协调，人人只顾自己，完成任务就是最大的英雄，根本就不去管什么创新不创新。
我想，一个企业，如果真的不能为员工创造出一个相对轻松的环境，让员工有施展才能的空间，那么这个企业究竟能留住多少人才。每年，海尔的人员流动率都很高，特别是本科以上学历的人员。而他们一般都是以扣住档案、户口或者昂贵的违约金为关卡，但是究竟有多少人真正留下来？一个企业，只是畸形的人才练兵场，而不是人才的归宿，那么这个企业是可悲的。
要说在海尔的收获，其中很重要的一点应该是承受压力的能力得到明显增强，无论是生活上的，还是工作上的，心智也不再脆弱，能够平静的对待所面临的所有的暂时的不平等。曾经有一位荹沧芙峁��诤６�ぷ髁年，你就能笑看一切风云。
海尔依旧是一个伟大的企业，尽管当我真正触及到海尔的深处，一些与海尔美丽的光环不相对称的现象进入我的视野，但我相信，海尔不会在鲜花与掌声中堕落下去。当海尔企业文化中的精髓战胜其糟粕，当海尔的企业文化不被管理者误解和扭曲，海尔的肌体一定会更加美丽和强健，“真诚到永远”的海尔明天也一定会更美好！
每个公司都有自己的考勤制度，特别是海尔那么大的公司，没有规矩不成方圆，对于管理层也是一个考验，海尔不返聘旷工人员 ，可能这些员工不遵守公司的考勤制度，无辜旷工对于公司是一个比较棘手麻烦的事情，公司再招工为了保险起见不再招这方面的员工！
