企业文化包括哪些方面内容
导读：企业文化包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神等。企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面，企业文化是企业在经营活动中形成的经营理

企业文化包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神等。

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面，企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，它是企业生存，竞争和发展的灵魂。

表面层的物质文化，称为企业的硬文化，包括厂容、厂貌、机械设备、产品造型、外观、质量等。中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。核心层的精神文化，称为企业软文化，包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

企业文化的意义

企业文化能激发员工的使命感，不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。企业文化能凝聚员工的归属感，企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

企业文化能加强员工的责任感，企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。企业文化能赋予员工的荣誉感，每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。

在生产和管理上达到国际生产标准，实行科学管理，质量兴厂。公司成立总经理直接领导的质量管理委员会，从公司到部门、车间、班组形成三级质量管理网络，严格对生产过程进行有效的质量控制，并制定慎密严格的三检制度。

神州公司的服务宗旨： 消费者是亲人

神州公司的行为理念： 成功做人，做成功产品

神州公司企业精神： 危机感+紧迫感+必胜信念=神州

神州公司的经营目标： 营造中国人的品牌、真诚服务中国人

引进欧洲及日本先进的生产设备，按世界先进国家日本的工业标准JSS2109-1980和国家标准的要求进行生产和检测。神州公司还根据产业的具体情况，建立了以技术标准为主体，包括管理标准、工作标准在内的标准化管理体系。在每次燃气具的全省及国家抽检中，神州产品全部合格，被授予国家质量认证的荣誉。神州公司还分别被广东省和经贸部评为质量管理先进单位。

神州营销网点遍布全国三十多个省市，世界二十多个国家，形成完善成熟的营销体系。并全面推进全方位放心服务，创造有特色的神州售后服务体系。

神州已成为广大用户心目中的名牌和质量、信心的标志。优良的售后服务使公司多次被评为广东省轻工产品生产企业售后服务优秀单位，全国轻工售后服务先进单位和中国消费者协会推荐商品。

#心得体会# 导语培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。基于认知心理学理论可知，职场正确认知的传递效果才是决定培训效果好坏的根本。 为您倾力推荐了燃气知识培训心得体会两篇，希望您及时采纳。

燃气知识培训心得体会1

　时间过的很快，一个学期的燃气安全知识学习即将结束了，一个学期给我带来了许多感触。让我感受到了任何企业成于安全，败于事故。无论我们在哪一个岗位，都应该认真学习安全知识。

　企业成于安全，败于事故。任何一起事故对企业都是一种不可挽回的损失，对家庭、个人更是造成无法弥补的伤痛。安全意识应始终牢牢扎根在每个人的心中，让大家知道若责任心不到位就会酿成事故，正确认识到安全不是一个人的问题，而是你中有我，我中有你，是一个上下关联、人人互保、环环相扣的链，是一张错综复杂、紧密相连的网。回顾近期我厂交通安全事故，一次次提醒大家安全的重要性，这些惨痛的案例，无不折射出我们的安全教育的缺失，表现出安全知识的宣传普及尚存很大的缺陷，我们安全管理的体系还是那么的脆弱!“安全就是效益”，这种观点应根植于每个人的心中。首先武装好自己，熟知熟会各项操作规程安全制度，认真学习安全有关法律法规;其次养成良好的安全操作习惯，杜绝习惯性违章，敢于同身边的甚至是上级的不安全行为较真儿;勤于检查，及时发现整改事故隐患。一线岗位安全隐患和死角多，习惯性违章较普遍，如果只在形式上讲安全，应付检查，那么即使是投入再大，付出再多，安全环境也不能得到本质改善，安全管理水平永远不能得到本质提升!如果每位员工在每日的工作中相互监督、相互提醒、相互检查，查找漏洞和薄弱环节，防止不安全的因素存在，杜绝事故隐患，从小事做起，就能筑起安全大堤。无危则安，无损则全。安全就是人们在生活和生产过程中，生命得到保证，身体免于伤害，财产免于损失。

　让人人都来重视安全，时刻关注安全，将“安全生产”铭记心中，不折不扣地遵操作规程之章，守安全生产之法!让人人都清楚地认识到违章就是走向事故，就是伤害自己、伤害他人，甚至走向死亡。不要抱有任何饶幸心理，因为，或许一次小小的不经意的违章，就会造成很大的伤害或损失，就会变成违法。如果我们每个人都能真正意识到这一点，那么我们的安全生产工作必能做得更好，我们的企业就能长盛不衰，我们个人就能在一个安全和-谐的环境中幸福生活。

　无危则安，无损则全。安全就是人们在生活和生产过程中，生命得到保证，身体免于伤害，财产免于损失。安全生产是我们油田企业管理的重点，是我们发展的根本保证，安全就是效益。假如我是一名安全员，我会把这种观点跟植于每个人(包括我自己)的心中。首先武装好自己，熟知熟会各项操作规程安全制度，认真学习安全有关法律法规;其次，养成良好的安全操作习惯，杜绝习惯违章，敢于同身边的甚至是上级的不安全行为较真儿;第三，勤于检查，及时发现整改事故隐患。履行好安全员职责，做好总结，向上级多提合理化建议;最后，从戴好安全帽，扎好安全带，穿好工作服，开好作业票等这些点点滴滴的小抓起，做起，持之以恒。

　一线工人是安全生产主力军，没有工人参与监督和管理，安全生产很难搞好。人人当一次安全监督员，并不只要求在当安全员那天才记得安全生产的重要性，才去按章办事，还要求时时刻刻地关注安全，即使并不是安全监督员，也要将“安全生产”铭记心中，如果我们每个人都能真正拥有这样的境界，那么我们的安全生产工作必能做得更好。作为一名安全员，就更应该用一颗赤诚的心，去维护劳动者的安全和健康，用安全的规章制度和周到的服务为人们营造一个良好的生产环境。

　从我们每一个从业人员自踏入化工行业的大门，就开始接受安全教育。“安全第一，预防为主”，我们牢记在心，我们是时时讲、周周学，月月喊，安全工作规程翻破了一本又一本，安全学习记录是厚厚一大叠，那为什么一出事故进行分析，结果就是“违章”。我想不会有人对安全工作规程、技术操作规程、企业纪律章程有任何怀疑，这些都是鲜血教训的经验凝结，每个人都对这些耳熟能详，它是每一个从业人员的三件法宝，但为什么最终却不能落实到行动上从业人员无所适从，究其原因就是抱着及格就行的思想，怀着侥幸心理，心里头少了安全生产这根弦。

　有资料显示，在有认为责任的事故中，90%以上的是责任人心存侥幸，安全措施未做到位而造成的。的确，在企业的安全生产实践中正是一些人有了“及格就行”的思想，才导致了事故的发生，轻则设备受损，重则人身伤亡，如果每个安全责任人能够树立“只有满分”的思想，100%严格按安规办事;检查到位，不漏过一个细节;措施到位，不漏过一个疑点，许许多多的事故都是可以避免的。

　安全工作只有满分，没有及格。比如说一个工程的十项措施我们做了八项，我们不能说安全工作及格了，往往剩下的两项措施就有可能是我们安全工作的隐患，就是发生事故的原因。“一个小小的错误、一点小小的疏忽对于我们燃气行业来说都是致命的。也许有人会说安全生产只有满分，没有及格，那我们一年一度的安规考试恐怕没有几个人能得满分。我想在安规考试时做错一道题应该不会出什么安全事故、造成人员伤亡或者国家财产的损失的。不错，我们在考试中发现自己的不足，通过学习弥补自己的不足，提高自身的技术水平和业务能力，在现实工作中才不会犯同样的错误，才能拿到满分。

　安全生产百分百，要做到这一点不是一件容易的事，除了要掌握安全工作规程、技术操作规程，企业纪律章程这几件法宝，还多有几颗心：一、专心。学一行，专一行，爱一行。“即来之，则战之;即战之，胜之则”，不能“身在曹营心在汗”，工作的时候就应该专心工作，不要想工作以外的事情。二是细心。不管是长年在干的，还是第一次接触的工作都来不得半点马虎，粗枝大意实在是安全生产的天敌。从小父母每到考试前都会再三叮嘱“要拿双百分，不要粗心大意”，三是虚心。“谦虚使人进步，骄傲使人落后”，现场中相当一部分安全事故就是因为一些冒险家胆子太大，一知半解，不懂装懂，不计后果，想当然，冒险蛮干。不是怕丢面子、羞于请教，就是自以为是，瞧不起别人。四是责任心。要树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的敬业精神。立足岗位，爱岗敬业，做到不违章违规，在安全生产工作中切实做到“严、细、实”。除了这些，很重要的就是平时的功课要作好，钻研业务，通过平时的实际工作要不断提高自我的技术水平和综合素质，提高实际操作能力和处理事故的能力。只有这样在每次工作中，才能作到次次都是一百分。

　燃气知识培训心得体会2

　伴随着6月温暖的阳光，经过严格招聘，我来到了济南市港华燃气成为一名抄表员，20岁是个朝气蓬勃，蓄势待发的年龄，我怀着满腔的工作热情参加了新员工的培训学习过程虽然有些辛苦但让我受益非浅。我了解到一个百年企业的发展过程。我对能容入到这个服务行业感到自豪，对抄表员的工作有了全新的认识，同时也对自己能干好这份工作充满信心。

　初次来到济南港华燃气，就被整个企业文化感染着。济南港华提倡安全运行、平稳供气、有序发展、融合共进，济南港华大力弘扬奋勇争先、团结协作的精神。通过培训让我了解到燃气行业的安全稳定供应涉及千家万户和城市发展，必须有纪律严明、团结高效、敢于争先的团队作支撑。很高兴自己能成为这个团队中的一员。我会尽快融入到这个集体中，用自己的实际行动为港华燃气的发展贡献自己的力量。

　通过培训我明确了工作的程序、方向，提高了工作能力，形成了一个清晰的工作思路，我认为服务意识是我们工作的关键，坚持安全第一，以客为尊的原则，充分发挥抄表员的作用。我们对用户的服务态度直接影响着港华燃气在市民中的形象。由此可见我们工作的重要性。对服务行业来说，至关重要的是微笑服务。轻松、舒适、诚信和关爱始终是微笑服务的内涵所在。每个员工都是展示企业文化的一扇窗户，微笑，是一种愉快心情的反映，也是一种礼貌和涵养的表现。在生活中都要充满微笑。在工作岗位上更要充满微笑。

　这次培训，受到公司领导的高度重视，这着实让我感到非常欣慰。回顾这阶段的学习，我都是以端正的学习态度对待，以严肃，尊敬的精神状态面对。给很多老师留下了一个很好的印象，在各位培训老师的的耐心指导下，认真的学习了港华公司运作的各项程序。通过这一系统的学习，从中华燃气到如今的济南港华燃气有了一个初步的了解，提高了我对燃气运营进一步的认识，使我更加懂得自己的欠缺，怎样努力掌握各项课程，怎样发展才能适应现如今燃气事业对我们提出的新的要求。

　期间，老师所讲的内容，都会让我们尝试，从我站在讲台上的那一刻起，不仅是代表着自己，更是代表整个济南港华燃气。没想到我的表现居然赢得了台下大家的认可和掌声，这使我更加坚定信心自己能够做得更好，此时，我心中那份成就感不是用言语能表达的。另外，还讲了一些抄表收费，安全隐患，和为客户服务技巧礼仪这些流程，也许在外人看来这些仅仅是最基本，最简单的工作，但是在我看来至关重要，通过学习我们了解到这些工作需要与形形色色的人群相接触，并与之沟通了解。工作不仅代表着个人的形象，更重要的是公司在社会中的影响。成功的人就是把简单的事情千万次的做对，在这里就是的体现。

　作为一名港华燃气的抄表员，今后我要投入十二分的精力，去做好港华微笑服务工作。这是一个重要的使命，千家万户的安全都紧紧的握在我们手里，本着“安全第一，以客为尊的服务态度，听从领导的吩咐和安排，积极投入工作中的服务流程，满足客户的各项需求，抓好每一个细节，使港华燃气的优质服务再创新高。

昆仑燃气和华润燃气在以下四个方面存在一些区别：

1 成立时间与所属公司：昆仑燃气成立于1997年，是中石油的下属企业；而华润燃气则成立于2005年，是华润集团的全资附属企业。

2 主要经营业务：昆仑燃气主要经营城市燃气管网建设、城市燃气输配及销售等业务；而华润燃气则主要经营管道燃气、加气站、燃气具销售。

3 市场地位：两者都在国内市场排名前五，但在业务领域上，华润燃气还积极开展LNG、LPG等业务，公司规模相对更大。

4 企业文化：两者都注重企业文化建设，但昆仑燃气在技术方面拥有一定优势，而华润燃气则致力于提高员工素质和竞争力。

综上所述，昆仑燃气和华润燃气在成立时间、主要经营业务、市场地位和企业文化方面存在一些差异。

公司作为上海市液化石油气行业中的骨干企业，生产规模和销售规模处于领先地位。公司现拥有位于上海市闵行区、浦东新区的2座大型储灌场，1座大型储存站，47公里液化石油气输液专用管线，30只大型球、卧罐，储存总容量达8500吨。全年液化石油气总吞吐量约15万吨；日灌装量达25万瓶；拥有每小时检修120只15kg钢瓶检修量的钢瓶检验站；拥有10－20吨位液化石油气槽车7辆，20吨位以上槽车4辆，5吨以上货运危险品车39辆，5吨以下危险品货运配送车77辆。拥有遍布上海市的液化气供应站点；设有专门提供液化气销售服务的信息网络平台。

公司于1996年3月正式成为“世界液化石油气协会”（WLPGA）会员单位。1998年12月通过ISO9002质量体系认证，2008年10月通过了《危险化学品从业单位安全标准化规范》达标验收。

为了进一步提高全公司员工的质量、环境、职业健康安全的意识，履行社会责任，自觉遵守法律法规、维护社会规范和商业道德，努力做到清洁生产，节约能源，降低消耗，控制风险，预防事故，减少伤害，减少环境污染和安全危害，切实保护环境和减少危害，坚持以人为，本努力为员工营造一个安全和谐的工作环境，为客户提供优质产品和服务，提升管理水平，促进公司可持续发展。在原有管理基础上，按HSE、GB/T24001、GB/T28001、GB/T19001-2008标准的要求建立相应的管理体系， 从2008年7月开始正式启动，形成HSE、职业健康安全、环境保护、质量管理和安全标准化五合一体系，包括了公司液化气采购、储运、灌装、批零销售、钢瓶检测及相关活动的全过程管理。

QHSE管理方针为

安全第一 预防为主　以人为本 绿色环保

气好量准 优质服务 持续改进 科学发展

燃气安全宣传口号、标语

为了你和家人的安全,请不要使用过期石油气钢瓶

钢瓶残液易燃易爆,请不要自行清理

加强燃气安全监督管理,保障人民生命财产安全

为了你和家人的安全,请使用燃气具时保持室内空气流通

天气寒冷,使用燃气器具时要注意安全,保持室内通风,防止一氧化碳中毒

燃气安全系万家,安全使用莫违规

使用燃气时，四季都要保持通风

使用燃气时，要有人照看

要经常检查连接灶具的胶管、接头，发现胶管老化松动，应立即更换，在正常情况下，每18个月必须调换，接口处要用夹具紧固。

不准自行接装、改装燃气设施

装有燃气设备的场所不能当卧室

燃气使用后、临睡前、外出时，要关闭燃气阀门

超过使用年限的燃气器具应及时更换

如需在道路和街坊路面施工，施工单位应事先向燃气公司申请燃气管道监护，在办理燃气管道交底手续后，方可进行施工。

燃气用户要配合燃气公司的燃气设施安全检查，发现隐患，应及时整改。用户亦可委托燃气公司进行整改。

不要在安装燃气设施的周围堆放易燃易爆物品

使用带有熄火保护装置的安全型燃气灶，保障您和家人的安全

不同的企业有不同的企业文化，

但是根据行业数据研究表明：每个行业都有类似相同的地方。

比如 电力行业以层级规范为主

金融行业以市场绩效为主

高新产业以灵活变革为主

采掘行业以团队支持为主

所以你得结合企业特质和预期发展目标从企业内部开始梳理企业文化，并最终形成使命愿景价值观以及相关的体系，同时该体系又会影响企业的发展战略。

下面替你整理了几篇文章 不同方向的

1 企业文化在企业发展中的地位与作用

有这样一个故事,说两个好朋友同时创业,几年后其中一个人的公司已经小有名气,而另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友:“我们是同时创业,条件和机会差不多,为什么你发展得那么快,我到现在却还是那么艰难呢”他的朋友并没有正面回答他,反而问了他三个问题:“你的企业有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围”听完朋友的问题,这个老板陷入沉思之中。

其中这应该是所有的企业家都要回答的三个问题,体现了企业文化在企业发展中的重要性。每一个企业在发展过程中,不管规模大小,都有其独特的文化意识,这些意识刚开始可能是来自企业家的某种直觉,它是用来指导和约束员工的各种条例和规范,并有意识或无意识地对企业员工进行灌输,使之融入员工的潜意识中,自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制。久而久之,就逐渐形成了企业自己独特的价值观、道德观,从而形成一种企业凝聚力,使之推动企业高速发展,成为企业文化。所以,企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观,无论企业规模的大小,凡是企业都有企业文化。如通用电气推崇的三个传统“坚持诚信,注重业绩,渴望变革”,沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工,服务每位顾客,每天追求卓越”,诺基亚的价值观“科技以人为本”,英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等,他们不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化,他们独到的经营哲学,共同的价值观念和规范的行为准则,使企业与员工休戚相关,荣辱与共。一切目光短浅,不能正确定位并具备战略管理能力的企业,在现代市场经济条件下,就像一艘没有舵手的船一样,不可能如期到达胜利的彼岸,更不可能成长为绿树常青的优秀企业。改革开放二十多年发展起来的私企,平均寿命不到3年,就是一个最好的证明。

海尔集团的张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早设置“企业文化中心”这一专门机构的企业,“海尔报”不像有些企业的报纸,主要是给外面看的,“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例,成为知名的企业管理案例之一。该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的,海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式,将企业文化转化成一种生产力资源。

联想的***柳传志有两个著名的比喻,一个是“房屋图”,柳传志认为如果把企业比作一栋房屋,那么地基是企业文化与企业制度,房体是资金流、信息流、物流等,屋顶是各种技术性的职能管理;另一个比喻是发动机,公司提倡每个员工都成为“发动机”,而不是“螺丝钉”。

TCL集团从1997年开始全面推进企业文化建设,提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神,形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化,提出“文化是明日经济”的时代命题,大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL进行了大规模、高强度的企业文化创新,并将企业文化建设工作纳入干部考核指针之中。

一个好的良性企业文化建设,要树立社会认可职工自愿为之奋斗的企业目标。像贵阳煤气气源厂建立之初,是以为贵州人民争气,实现一次开车成功,结束贵州省会没有煤气的历史为目标,2000年后,该厂又以确保向贵阳供气,展开“二次创业”,实现“减亏、持平、盈利”为目标,紧接着又提出以科学发展观为统领,建立一流煤化工企业,为实现建设生态经济市的大贵阳而奋斗,以此鼓舞着广大员工。该厂的主要举措有:1、建立参与式管理机制,鼓励员工积极参与到企业的管理中来,完善以职代会为主要形式的民主管理,以厂务公开为平台的民主监督机制,有效地实现了企业改革、改制,在实现大多数人意愿,维护多数人利益的前提下,实现了投资主体多元化,为企业发展装上了助推器。2、建立民主式管理机制,公司领导让员工知道企业不是哪一个人的,是集体共有的。3、开通批评渠道,激励员工敢于提意见。4、培养学习型企业,树立和增强文化意识,面对知识更新加快时代,必须树立全员学习、终身学习的意识,企业才能永立潮头。为此厂里开办电教室,为职工学习政治文化、技术、管理提供条件,不断创造企业发展的主动力。

2 企业战略规划须与企业文化并重

目前，国内很多企业在进行战略规划的同时，忽视了企业文化的同步建设和提升。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划要么收效甚微要么中途夭折甚至最终的流产。因此，端正和认识企业文化与企业战略的关系和分量是必须引起多数企业密切关注的主题。

一、企业文化是企业战略规划和实施的基石

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。只

要是企业，不管它是什么类型，都摆脱不了围绕争取最终实现企业核心价值观的逻辑范畴。企业思想是企业文化的主线，企业的战略规划受企业思想的制约，因而，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

我们知道：企业的主要基本元素之一是生产力，而人是生产力集合的关键因素；生产力集合，是建立在以个体单元文化为基础的个人素质支撑点上的整体集合，这个整体集合形成了企业最初的整体素质。整体素质的整合和提高，是企业竞争能力的本质提高，也因此使企业文化具有了根本上的理念取向和整体上的现实意义。也就是说：企业文化是以具有企业最终价值导向并依此为主导理念而对不同层次个体文化形成的基本素质集合的客观整合，从而，凝聚成企业的基本战斗力，而这种战斗能力是企业赖以有效存活的根本。忽略了这一点，就忽略了企业的根本。

在企业文化体系中，不管你是文化传播、组织文化、管理文化拟或是其它什么文化，都摆脱不了必然围绕最终争取实现企业价值目标的基本点——核心价值观。所以，企业思想是企业生存和发展的理念，是用于支撑和调节企业价值链并始终处于支配地位的主观有机体；企业战略——只能是企业为达成其最终价值取向并以人为方式进行的客观的刻意技术谋划。

二、企业文化的塑造、整合和提升是为了满足企业不同生存阶段的不同需求，并始终围绕其最终力争达成的企业价值目标。

企业文化与个体单元，以及与组成企业生产力的个体单元素质与个体单元素质之间存在着显著差异，企业赖以生存的环境及自身条件的阶段与不同阶段间的变化存在着差异。也就是说：

1、组成企业生产力的个体单元之间的素质差异，是由组成企业生产力的一个个来自四面八方的个体单元组成，而这些个体单元又因其客观和主观因素差异的存在，使其在素质程度上的参次不齐，以至由此形成的人生观和价值观的必然差异。

2、因为企业文化是用于服务于企业并具有鲜明指向性和可操作性的刻意行为理念，因而，与被动形成的个体单元文化具有本质上的原则区别，显然，后者的客观形成和能动因素并不比前者简单。所以，企业价值观与个体单元价值观因其诸多内外促成因素的不同使其理念存在显著的差异理所当然。

3、企业理念随环境、时间、规模、进展阶段的不同而对其要求有所不同。

所以，要符合和满足企业为达成其最终目的的需求，就必须缩小或消除上述差异：

1、为了企业的最终价值取向的达成所建立的企业理念支撑体系，首先是为了减小和拉进个体单元价值与企业最终价值取向之间的差距，使其尽可能的接近企业的宏观整体一致性和能动性，以符合并满足企业的生存与宏观战略发展的需求。

2、对组成企业生产力的个体单元间进行间接或直接的素质提升和整合，促进生产力的发展，以符合和满足企业的竞争战略需求。

3、对企业文化的自身和与周边先进文化的不断整合与创新，是为了适应和满足企业在不同时期、不同环境和不同条件下企业战略发展的过程中对企业的不同需求。

三、企业的战略规划和企业文化的塑造和提升必须注意基于企业的现实

不管是企业文化，还是企业战略拟或是企业一般性谋划，脱离了企业的实际，就失去了其本身存在的价值和意义。

企业的培训更是如此。宏观理论的技术失误与理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切实际和急于求成的行为动机，这就是很多企业虽经过培训但没起什么大作用的根本原因。只要是企业，不管是何种类型，自从其企业开张就必然存在价值取向和经营谋划，成功与否的区别在于其对时序、大小、理念、层次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常严重的决策失误和行为偏离，最终导致企业走入颓败。所以，企业的决策者和主要管理者必须首先加强学习，扭转主观逻辑错误。

关于企业战略的规划和实施，并不是任何规模的企业均能适用或死搬硬套的；而战略思想和战略方式方法的应用，却不受任何条件的限制和约束，是任何规模和条件下的企业均可以因地制宜、根据自身条件加以灵活运用和在此基础上创新发展的。

所以，认真学习和掌握战略思想和战略运用技巧，一头从企业的主观上抓好企业文化的建设与提升，促使企业整体文化素质、生产力和竞争力的提升，另一头从企业的客观上抓好企业战略的规划和实施，以主观的机动敦促客观的能动，使其有机的协调和配合，是企业的主要决策者、管理者和核心管理层必须抓紧抓好的头等大事。

2 企业文化与战略管理

休戴维森（Hugh Davidson,德国）教授通过对包括宝洁、强生、杜邦等125个组织的领导着进行访谈，发现每个组织的领导者对三个问题有着广泛的认同，它们也是人生的基本问题：我们在此是为了什么？（使命）；我们将走向哪里？（愿景）；指引我们行动的信念什么？（价值观）。这也就是企业文化的核心内容。为企业制订使命、愿景是很重要的，具体描述了行为准则的价值观也同样如此。除此以外，企业的使命、愿景与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。它们应该是相互促进的。

这是显而易见的，难道不是吗？企业的价值观理应支持它的使命、愿景。但令人吃惊的是，使命、愿景与价值观的冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。企业各组成部分之间出现相互不配合的现象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而为之，但是出现的频率并不低。

最普遍的情形是，企业的使命、愿景与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比如，竞争对手进入企业所在的城市，并降低了产品售价，导致企业不得不跟着降价，从而削弱了企业原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，企业削减了广告预算，而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的目标。

因此，在企业实际操作中就需要通过战略管理来将使命、愿景和价值观紧密联系起。在战略管理中战略思维比战略规划更为重要，良好的战略思维要求做到目标、范围、竞争优势三者的协调一致，许多规划过程过于关注战术实施和资源分配的“作法”，而对建立企业协调一致的心智模式却关注太少。

企业的使命表明了企业是做什么的以及对利益相关方的价值，也就是企业所肩负的责任，这意味着企业对产品或服务范围有了一定的规定，对相关利益者的价值体现有一定要求，将成为战略分析、制定、评价和选择的依据。如一家电力企业提出了这样的使命“和谐动力助推经济，绿色能源服务民生，阳光团队成就员工，卓越价值回报股东”。这不仅清晰了企业是做能源（电力）的，通过绿色和谐的方式求得未来发展，而且说明了员工发展依靠阳光团队，股东投资得到卓越的价值。因而，企业在战略上必须在能源行业内考虑为社会、员工、股东谋利，并且要突出“和谐、绿色、阳光、卓越”。

企业的愿景是企业未来期望达到的蓝图，一般会从行业、地域、空间、某些特性等维度进行表达，从而决定企业战略的目标、范围。如有企业提出“行业典范、国际一流、百年长青”的愿景。企业未来战略也要从行业、国际、持续发展等方面来进行分析、评价和选择，确定一个内容或几个内容来进行资源配置。

在企业文化中最重要的是价值观，价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。因而，价值观它来源于企业过去形成竞争优势的成功要素，是企业在发展过程中被大家共享和认为理所当然的基本假设，并且需要不断植入企业内部，增强企业现有竞争能力，同时更要面向企业未来的发展，适应外部环境变化，不断维持和强化原有竞争优势或建立新的竞争优势。如索尼公司在实现电子产品的小型化目标过程中，公司呈现出卓越团队、精细流程等成功要素，形成他人不可模仿的竞争优势，而且这一优势也可转化到与其他企业进行笔记本电脑的竞争上。因此战略管理就是要充分发现、培养和发挥企业的竞争优势，真正落实怎样做才有价值。

竞争优势可分为两大类，一类是以能力为特征的竞争优势，一类是以市场地位为特征的竞争优势。对于管理者认清企业竞争优势主要是基于能力还是基于市场地位至关重要，识别企业竞争优势来源的首要目的是要提醒管理层，如果企业想要成功，就必须对这些属性加以保护和利用。同时企业必须保持竞争优势的持久性，对于基于能力的竞争优势的持久性要么是能力难以模仿，要么能在竞争对手赶上之前提升学习能力；对于基于市场地位的竞争优势的持久性要么是进入的门槛很高，要么是对特有资源的占有。此外，能力和市场地位往往在相互作用的过程中为企业提供竞争优势。

竞争优势还具有动态性，第一，如果企业要应对竞争的挑战，它们必须持续发展和深化现有优势。第二，随着时间的流逝，企业可能想要改变战略，寻求一些其他形式的竞争优势。我们把第一种活动称为“强化”竞争优势，把第二种活动称为“创造”新的竞争优势。这两种活动要求企业有不同的行为相适应，如下表1，而这些行为会影响的企业文化。

强化型行为 创造型行为

适合成熟产业 适合竞争产业

改进产品和服务 方式、领域全新

低成本战略 领先、差异化战略

渐近式学习、注重积累 跨越式学习，倡导突破

组织结构紧密 组织结构松散

权力集中，要求效率 权力分散，强调开放创新

强调监控，责任明确 监控少，讲成果

流程、制度完善 流程、制度有待完善

对于企业内部而言，假定已经有了一个明确战略，企业若要获得战略所要求的竞争优势，管理者必须确定什么样的协调和激励问题是最重要的。协调问题指企业获取和配置它所控制的众多资产的方式。激励问题是指怎样使员工采取与企业目标相一致的行动，而这些员工的个人目标可能与企业的目标相脱离。如果没有激励问题的话，协调问题就那些负责组织设计的管理者要面对的主要问题了。激励问题的出现是因为企业内的员工都有他们自己的日程和愿望，如果激励问题没有解决，那么无论组织设计把协调问题解决得多么好，员工们还是不会从企业最佳利益的角度来采取行动。

企业的竞争优势通常有组织基础。一个有效的组织设计，必须解决企业面临的特定的协调和激励问题，并且必须以支持企业战略的方式来解决这些问题。企业可以用来解决协调和激励问题的组织设计因素，是企业的组织结构—流程制度—行为准则。以西南航空公司为例子。在西南航空公司最新版本的战略陈述中有这样的话：“我们的战略是在精选的点对点的短程商务运输市场上为顾客提供卓越的航空服务。我们通过提供可靠、低价、顾客导向的服务传递顾客价值。”这一陈述所反映的竞争优势，在于向商务旅行者提供可靠、友好的服务，这种服务与低成本结构结合在一起，使得西南航空公司能够提供低廉的价格，体现了企业的以顾客为中心的文化导向。因而，它的组织设计充分考虑分权化的决策程序和运营体系相结合。在这一运营体系中，组织结构上是扁平化的层级结构，建立了以团队为单位的服务小组，使得管理者们通过四处走动就能很容易地获取信息，团队也可以迅速而又容易地获取所有与决策相关的信息，同时，总部还利用从顾客来信中所获得的卓越服务的事例，通过把成功事迹向所有雇员推广，使这种行为在全公司范围内得到强化。在制度流程上确立了基于团队绩效的激励计划，能够完全适应于分权化的决策过程，也能以团队单位的绩效为基础对团队进行奖励，是在鼓励团队成员相互支持，从而使他们自己的利益达到最大化。在具体行为准则上，服务小组还有权进行相应的决策，但小组成员也为他们的决策承担代价。如让飞机返回登机口的飞行员很清楚他的行为对于航班的准时到达意味着什么，他和小组的其他成员将要设法弥补损失的时间。任何一个行李管理员如果发现包裹装错了飞机，都可以权衡找回包裹导致延误装载过程的结果。他也清楚他的小组成员会支持他的决定，因为当他们一旦需要他帮忙的时候，也相应地有赖于他的支持。而在这一过程中，以顾客为中心的文化也得到强化。

企业文化必须引领企业战略才有生命力、才有实效、才能长久。奉行低成本战略的企业，其企业文化会崇尚节俭并奖励这种行为；奉行提供优质服务战略的企业会雇用擅长维持客户关系的人员并拥有支持那些关系的相应体制。假如战略以不断创新为基础，企业将具有利于开发的组织结构。此外，因为组织很难改变，并且企业能力深深地根植于组织之中，企业可能被排斥于某些战略变革之外，至少从短期和中期来看是这种情形。而试图模仿他人战略而意识不到组织变革特别是企业文化相一致的后果，这样的企业是不可能成功。

（本文作者系北京同心动力企业管理顾问有限公司高级咨询师）

3企业战略规划须与企业文化并重

目前，国内很多企业在进行战略规划的同时，忽视了企业文化的同步建设和提升。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划要么收效甚微要么中途夭折甚至最终的流产。因此，端正和认识企业文化与企业战略的关系和分量是必须引起多数企业密切关注的主题。

一、企业文化是企业战略规划和实施的基石

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。只

要是企业，不管它是什么类型，都摆脱不了围绕争取最终实现企业核心价值观的逻辑范畴。企业思想是企业文化的主线，企业的战略规划受企业思想的制约，因而，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

我们知道：企业的主要基本元素之一是生产力，而人是生产力集合的关键因素；生产力集合，是建立在以个体单元文化为基础的个人素质支撑点上的整体集合，这个整体集合形成了企业最初的整体素质。整体素质的整合和提高，是企业竞争能力的本质提高，也因此使企业文化具有了根本上的理念取向和整体上的现实意义。也就是说：企业文化是以具有企业最终价值导向并依此为主导理念而对不同层次个体文化形成的基本素质集合的客观整合，从而，凝聚成企业的基本战斗力，而这种战斗能力是企业赖以有效存活的根本。忽略了这一点，就忽略了企业的根本。

在企业文化体系中，不管你是文化传播、组织文化、管理文化拟或是其它什么文化，都摆脱不了必然围绕最终争取实现企业价值目标的基本点——核心价值观。所以，企业思想是企业生存和发展的理念，是用于支撑和调节企业价值链并始终处于支配地位的主观有机体；企业战略——只能是企业为达成其最终价值取向并以人为方式进行的客观的刻意技术谋划。

二、企业文化的塑造、整合和提升是为了满足企业不同生存阶段的不同需求，并始终围绕其最终力争达成的企业价值目标。

企业文化与个体单元，以及与组成企业生产力的个体单元素质与个体单元素质之间存在着显著差异，企业赖以生存的环境及自身条件的阶段与不同阶段间的变化存在着差异。也就是说：

1、组成企业生产力的个体单元之间的素质差异，是由组成企业生产力的一个个来自四面八方的个体单元组成，而这些个体单元又因其客观和主观因素差异的存在，使其在素质程度上的参次不齐，以至由此形成的人生观和价值观的必然差异。

2、因为企业文化是用于服务于企业并具有鲜明指向性和可操作性的刻意行为理念，因而，与被动形成的个体单元文化具有本质上的原则区别，显然，后者的客观形成和能动因素并不比前者简单。所以，企业价值观与个体单元价值观因其诸多内外促成因素的不同使其理念存在显著的差异理所当然。

3、企业理念随环境、时间、规模、进展阶段的不同而对其要求有所不同。

所以，要符合和满足企业为达成其最终目的的需求，就必须缩小或消除上述差异：

1、为了企业的最终价值取向的达成所建立的企业理念支撑体系，首先是为了减小和拉进个体单元价值与企业最终价值取向之间的差距，使其尽可能的接近企业的宏观整体一致性和能动性，以符合并满足企业的生存与宏观战略发展的需求。

2、对组成企业生产力的个体单元间进行间接或直接的素质提升和整合，促进生产力的发展，以符合和满足企业的竞争战略需求。

3、对企业文化的自身和与周边先进文化的不断整合与创新，是为了适应和满足企业在不同时期、不同环境和不同条件下企业战略发展的过程中对企业的不同需求。

三、企业的战略规划和企业文化的塑造和提升必须注意基于企业的现实

不管是企业文化，还是企业战略拟或是企业一般性谋划，脱离了企业的实际，就失去了其本身存在的价值和意义。

企业的培训更是如此。宏观理论的技术失误与理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切实际和急于求成的行为动机，这就是很多企业虽经过培训但没起什么大作用的根本原因。只要是企业，不管是何种类型，自从其企业开张就必然存在价值取向和经营谋划，成功与否的区别在于其对时序、大小、理念、层次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常严重的决策失误和行为偏离，最终导致企业走入颓败。所以，企业的决策者和主要管理者必须首先加强学习，扭转主观逻辑错误。

关于企业战略的规划和实施，并不是任何规模的企业均能适用或死搬硬套的；而战略思想和战略方式方法的应用，却不受任何条件的限制和约束，是任何规模和条件下的企业均可以因地制宜、根据自身条件加以灵活运用和在此基础上创新发展的。

所以，认真学习和掌握战略思想和战略运用技巧，一头从企业的主观上抓好企业文化的建设与提升，促使企业整体文化素质、生产力和竞争力的提升，另一头从企业的客观上抓好企业战略的规划和实施，以主观的机动敦促客观的能动，使其有机的协调和配合，是企业的主要决策者、管理者和核心管理层必须抓紧抓好的头等大事。

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