波司登的品牌介绍

员工 0 56

波司登的品牌介绍,第1张

波司登的品牌介绍
导读：波司登集团是以羽绒服为主的多品牌综合服装经营集团，集团董事会主席、总裁为高德康先生。现有常熟波司登、江苏雪中飞、山东康博、和扬州高邮波司登、徐州波司登、泗洪波司登六大生产基地，拥有员工两万余人。2007年10月，集团下属波司登国际控股有限公

波司登集团是以羽绒服为主的多品牌综合服装经营集团，集团董事会主席、总裁为高德康先生。现有常熟波司登、江苏雪中飞、山东康博、和扬州高邮波司登、徐州波司登、泗洪波司登六大生产基地，拥有员工两万余人。2007年10月，集团下属波司登国际控股有限公司（股票代码：HK03998）于香港主板成功上市。集团旗下核心品牌产品市场销售份额连续多年占据国内羽绒服市场半壁江山。

在做强羽绒服主业的基础上，集团公司进一步优化产品组合、提升盈利能力，以逐步实现四季化的发展战略。目前集团非羽绒服装产品项目包括：波司登男装、杰西女装、瑞琦女装、摩高休闲装等。

波司登品牌创立之初，就在美国、加拿大、瑞士等68个国家和地区进行注册。如今，波司登产品成功进入加拿大、俄罗斯、英国等国家市场。2012年，波司登在英国伦敦开设旗舰店并设立欧洲总部。

迄今，波司登公司集“中国世界名牌产品”、“全国质量奖”和“中国工业大奖”于一身，在我国工业制造中首屈一指，彰显其在实践名牌战略，卓越管理和自主创新方面的成绩和活力。

波司登股份有限公司是亚洲规模最大、技术最先进，集科研、设计、生产、加工、销售于一体的羽绒服装企业，现有常熟波司登、江苏雪中飞、山东康博和扬州波司登四大羽绒服生产基地，员工2 000 0人，综合实力连续多年名列中国服装行业十强2 002年9月，被中国工业经济联合会、中国名牌战略推进委员会推荐为1 6家“向世晃名牌进军，具有国际竞争力的中国企业，，之一(纺织服装行业仅此一家)。

中国羽绒服行业领军品牌一一“波司登’’是首届中国服装品牌价值大奖得主，2 006年品牌价值经权威机构评估达102亿元。波司登羽绒服被评为中国驰名商标和中国名牌产量，并通过国家免检产品和国家出口免验产品认证，连续1 2年(1995—2 006)全国销量遥遥领先雪中飞、康博羽绒服同为中国名牌产品和国家免检产品，雪中飞羽绒服连续7年(2000-2006)全国销量第二名，‘‘康博”荣获首届中国服装品牌潜力大奖·2006年，波司登荣获“中国十大世界影响力品牌，，、‘‘世界市场中国行业十大品牌”·公司积极推进品牌多元化与产品系列化战略，目前还拥有冰洁、冰飞、常羽、天羽、上羽、双羽、DBRNAI(德善尼)、狄奥等品牌，形成羽绒服为主导，休闲男装、时尚女装、体育用品、内衣、针织、羊绩。、童装、家纺等协调发展的新格局。

　　波司登积极贯彻国际标准，先后通过中国环境标志认证、IS090 01：2 o 00质量管理体蚕认证和IS01 400l环境管理体系认证，并被评为全国质量管理先进企业·波司登连续10年(1997-2006)代表中国防寒服发布流行趋势，以简约、自然、飘逸的设计理念弓l领时尚潮流。2004年起，波司登与中国科学院化学研究所合作研发，联手将具有国内领先水平的纳米技术引入防寒服领域，革命性地推出中科纳米·抗菌羽绒服，弓l爆行业新一轮技术创新和晶盾升级。创世界名牌，扬民族志气波司登羽绒服先后荣获俄罗斯圣彼得堡一蒙古鸟兰巴托国际博览会金奖，并作为国礼由外交部赠送俄罗斯、芬兰、加纳等国家元首·波司登积极向国际化发展，已与美国杜邦、日本伊藤忠等强强联合，共同开拓金球市场；并成为NIKBI、BOS S、TOMIlllY、GAP、POLO、BLLE等国际名牌的合作伙伴。波司登羽绒服成功进入日本、美国、加拿大、俄罗斯、瑞士等国家市场，2 006年，‘‘波司登’’自营出口和外贸出口额达到2-9亿美元，又刷新了波司登的年出口值。

波司登工厂实习好。

1、波司登创始于1976年，而百成汇于2003年正式成立。相较而言波司登底蕴更加深厚，在波司登工厂实习能学到更多。

2、波司登工厂的实习生3500一个月，而百成汇工厂的实习生2800一个月。波司登工厂待遇也更好。

优点是管理信息化，缺点是员工素质参差不齐。

供应链系统的发展使波司登男装进入信息化高速发展之中，此时，中国服装品牌商单打独斗的“个体竞争时代”已经落幕，围绕着产品设计、研发、销售、物流配送等要素在内的系统竞争已达到一个更高的阶层。供应链系统给波司登带来的价值表现在哪里呢？对纺织行业来说，经营范围和定位决定了企业信息化建设的重心。信息化的需求重点在于对产品的设计、面料的采购和直营店的支持，以及从供应商到渠道代理商整个供应链上下游的管理，而对于面料的生产和服装生产等环节需要用外包的模式。

供应链管理的精髓在于它的信息化，它能够对产品做出快速的反应和判断，实现协调计划生产物流销售调配等业务，是建立系统的最终目的。对此应把握以下几个重点：首先供应链节上的每个系节点都需要人的协同合作，其次企业要实现人员的优化配置。因此，男装总经理将自己的团队分为两组来并肩进行，并运用以前的HR管理经验如绩效考核体系，使人员的优化配置运用得更加恰当，在信息化建设的同时，继续推行公司的管理体制。

服装行业的供应商是供应链系统建设最为困难的，主要是由于供应商的人员素质的底下和落后的管理理念，因此男装总经理将上游企业按主体和非主体产品进行分门别类，利用不同信息化标准去约束管理，能够把供应商捆在一个透明的平台上。波司登男装从2009年初就开始组建信息化系统模式，通过对数据系统集成，人流物流信息流通过工作协同关系的扁平化，使得供应链从纵向一体化转变成为了一种可能性。经历了将近一年时间的努力，波司登把关键节点的模块穿成了一条线，订单生产配置，计划是目前的重点，现在整个链条已经打通，这将是一个承上启下的环节。波司登运用供应链系统的最终目的是实现成本的最低化和效率的最高化，从目前的效果来看，后者已经很明显的突出在了员工的身上，这将是现阶段工作的重点。

在波司登看来，服装企业进行供应链系统建设需要有一个协调性强的团队去了解整个业务流程，并且需要长期的支持和投入。波司登在2009除了打造供应链系统外，还有一件事就是办公自动化系统的上线，由于波司登的不断扩大和业务的增多，公司的领导发现了三个怪现象，一个能者多劳，个别成熟，稳定的岗位出现了大量的事物积压，而不少岗位或人员人浮于事，二是制度执行不彻底，三是很多事物性工作在流转过程中受协同人员的责任心影响较大。

通过分析和研究，公司最终决定导入用友致远的A6协同软件来进行企业管理，形成了一套高效的、科学的信息系统。

这个系统给公司带来诸多好处：一是刚性和柔性工作流的有效结合企业的实际发展；二是通过一个透明化的信息平台，波司登在此之前出现的问题都有效的积累和沉淀下来；最后通过绩效考核将业务流程固化并磨合成一个转换机制。

主要表现在上下游供应商和分销商，遇事推脱的现象明显减少；部门主管有更多的时间来考虑如何规范流程，人浮于事的现象也明显减少，员工积极地提高自身工作效率来获得好的好的考核成绩。