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导读：原有可乐+30×每天补充量=5×30…①原有可乐+20×每天补充量=6×20…②①-②解得：每天补充=（5×30-6×20）÷（30-20）=（150-120）÷10=30÷10=3带入①得，原有可乐=5×30-3×30=150-90=60
原有可乐+30×每天补充量=5×30…①
原有可乐+20×每天补充量=6×20…②
①-②解得：每天补充=（5×30-6×20）÷（30-20）
=（150-120）÷10
=30÷10
=3
带入①得，原有可乐=5×30-3×30=150-90=60；
30 天后，可乐数量为 60+3×30-4×30=30，又新招入 2 个员工，还可以卖
30÷（4+2-3）=10天．
答：那么所有的可乐10天后卖完．
公司无权干涉员工消费。
①员工的私人生活，公司无权干涉。
企业和员工是雇佣关系，企业只能在工作中对员工有管理权，而员工的私人生活，企业无权干涉。员工是否购买竞争对手的产品这本身就是员工的私人生活，跟工作毫无关系。
②员工的消费记录是个人的隐私信息，企业无权查看。
员工有没有购买竞争对手的产品，公司怎么能知道呢？如果公司是查看了员工的消费记录，那公司的行为就违法了。民法典第一千零三十二条中规定，自然人享有隐私权。任何组织或者个人不得以刺探、侵扰、泄露、公开等方式侵害他人的隐私权。隐私是自然人的私人生活安宁和不愿为他人知晓的私密空间、私密活动、私密信息。而员工的个人消费记录就是隐私信息。企业无权查看。
③消费者有自主选择权。
消费者权益保护法规定，消费者享有自主选择商品和服务的权利，包括：
(1)有权自主选择提供商品或者服务的经营者;
(2)有权自主选择商品品种或者服务方式;
(3)有权自主决定是否购买任何一种商品或是否接受任何一项服务;
(4)有权对商品或服务进行比较，鉴别和选择。经营者不得以任何方式干涉消费者行使自主选择权。
因此可口可乐的行为违反了消费者自主选择权，侵犯了员工的合法权益。
所以，我认为公司无权干涉员工消费。
好。根据查询boos直聘官网得知。
1、可口可乐送货司机，能够获得具有竞争力的薪酬，而且还有获得额外奖金和补助的机会。此外，公司还提供有吸引力的福利待遇，例如医疗保险、退休金计划和员工折扣等。
2、可口可乐送货司机，拥有一个稳定的工作环境和稳定的工作机会。随着公司业务的不断扩大，还会获得晋升和提升职位的机会。可以给予员工更大的职业发展空间和稳定性。
一名自称为可口可乐公司员工的使用者在问答平台Quora上曝料，“一旦被聘请，你能签定一份协议，申明你肯定不会选购或交易一切竞争对手的产品，不然将面对被辞退的风险。”如果是规定工作时间不可以喝竞争对手的饮品，实际上挺常规的。如果连私底下喝什么都需要管，那么就过分了。而依据报导短视频中给定的截屏，这名员工称如果你上岗时你会签一份协议。
协议中规定你不能选购一切竞争对手企业的一切产品，而且会被给与一个不可以选购的名册，上边除开饮品以外，乃至也有另一方企业主打产品的食物和别的产品。可口可乐这东西好吃是好喝，便是对牙和人体不大好，可口可乐是很多人的偏爱健康饮品，自己有十分薄情寡义，因此从不买可乐。21新世纪本应该是一个人和睦和随意的全球，但事实给了大家厚重的一击。
曝可口可乐公司严禁员工买竞争对手，不然一定会被辞退，实际上这就有点儿不保障人权了，买不买其他产品应该是员工的随意。这并不该是一个公司用于危害员工的方式，这件事情竟产生在21新世纪，令人十分的难以相信。那样的个人行为一旦曝出，反倒会对可口可乐公司这一知名品牌产生较大的困境，可口可乐公司要想扩张销售量。
应当在其他地区狠下功夫，而不是真有如此的手段来管束员工，反倒会遭受抨击，真的是因小失大。虽然有得必有失，可是击败敌人一定要凭真才实学。中国经济周刊—经济发展网讯 据外媒报道，一名宣称是可口可乐公司职工的人，在问答网站共享了职工签定的保密协议。他称保密协议规定在工作时间不允许选购或是喝竞争者的饮品，不然遭遇辞退。现阶段，可口可乐公司并没有对于此事作出评价。
百事可乐作为世界饮料业两大巨头之一,100多年来与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战。两乐之战的前期，也即上世纪80年代之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。然而经历了与可口可乐无数交锋之后，百事可乐终于明确了自己的定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。本文从百事与可口可乐近百年的广告战出发，应用产业经济学中所学到的知识，对其做出了一定的理论分析，并对所学的模型作了一些扩展应用。
1983年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的性格的广告上了。
为了确定自己的产品定位，百事公司作了一次市场调查。调查人员发现：当消费者在挑选软饮料时，他们实际上做出了三项选择，第一他们拿定主意喝软饮料，而不是果汁、水或者牛奶；接着他们选择了可乐，而不是雪碧，七喜或者其他软饮料。只有在这时，他们才开始从百事可乐和可口可乐及其它可乐中挑选。同时，调查结果还表明，消费者认为百事可乐公司是一家年轻的企业，具备新的思想，富有朝气和创新精神，是一个发展很快、赶超第一的企业，不足之处是鲁莽，甚至有点盛气凌人。而可口可乐得到的积极评价是：美国的化身，可口可乐是“真正的”正牌可乐，具备明显的保守传统；不足之处是老成迟钝、自命不凡，还有点社团组织的味道。
随即，恩里克查阅了当年BBDO接受百事可乐委托后写的一份名为“领带备忘录”的报告。其要点是：男人之所以花那么多时间和精力购买领带，是因为领带表达了买主的性格。领带并没有使买主对领带的制造商产生好感，但它使他对自己感到满意。所以，别吹捧你的产品有多好，而应吹捧选择了你产品的消费者。弄清楚他是谁，然后称赞这个人。
于是，恩里克决心选择青少年作为自己的形象，年轻人充满情趣，令人振奋，富有创新精神，正是百事可乐生机勃勃、大胆挑战的写照，他决心重新启动60年代“百事的一代”这一广告战略。
经过与广告代理公司BBDO的多次接洽，最终将“百事可乐：新一代的选择”作为广告主题。围绕这一主题，BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对战后高峰期出生的美国青年要独树一帜的消费方式，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。
1994年，百事可乐又投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片。此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。而且调查表明，这也是有史以来最成功的广告片，这部广告片开播不到30天，百事可乐的销售量就开始上升。
从百事可乐的广告攻势看，一直保持着咄咄逼人的进攻优势。同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使广告的进攻具备极大杀伤力。二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是34：1，到了1985年，这一比例已变为115：1。
可口可乐公司员工激励范文
随着经济的飞速发展，社会的不断进步，人们越来越认识到人的重要性，以人为本的理念渐渐深入人心。特别是在目前竞争特别激烈的时代，企业之间的竞争就是人才的竞争，构筑自己的竞争优势这是任何一个企业谋求生存与发展的关键所在。下面是我为您收集整理的可口可乐公司员工激励的范文，想了解的可以看看！
第一章 可口可乐公司概况
11公司简介
可口可乐公司(Coca-Cola Company)的配方和名字由合伙人Asa Candler于1892年发明，总部设于美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，除全球最有价值品牌可口可乐外，还生产全球前5大饮料中的另外3个(健怡可口可乐、雪碧和芬达)以及大量其他种类的饮料，包括汽水、运动饮料、等，亦是全球最大的果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，雪碧则是成长最快的饮料，其它品牌有：伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
12公司经营制度
激励制度 长期以来，可口可乐公司旗下的可口可乐瓶装公司一直都很重视员工激励。为了鼓励员工做好工作，该公司投入了不少资源，经常为员工提供各类奖励，包括礼品卡、印有公司标志的物品、运动会门票等。然而，公司的激励政策有一个大问题：没有人跟踪这些政策的实施效果。大部分的激励项目都是过去一直在实施，或者是按领导的要求来开展的，而不是考虑如何与公司战略相一致，或者是带来更好的投入回报(ROI)。
管理制度 在可口可乐(中国)有限公司，"人性化管理是管理者流淌在血液中的东西”。可口可乐公司由于已发展了117年，经过多年总结，已经建立起了一套非常完善的管理系统，任何一个行动均有章可循，让人很容易想起"苛刻的制度管理”几个字。但是，可口可
乐(中国)有限公司提出的却是"铁的纪律，爱的教育”的管理原则，这种人性化的制度管理使员工对企业有相当高的忠诚度，对同事充满了兄弟姐妹之谊。在这种管理制度下，大家真诚相待，通情达理，其乐融融。"以发自内心的诚挚态度去对待员工，应该是人性化管理的核心理念。”
沟通制度 一般人认为，可口可乐业务庞大，经理人肯定没有什么时间来与下层沟通。但是这种想法在可口可乐系统是绝对错误的。在这里，管理层与基层联络相当紧密：总经理每月会安排一天的时间用于与员工沟通上访，每周至少到市场走访一到两次。在2003年4、5月非典流行期间，甚至达到了天天与员工一起在市场。这正是公司层级之间紧密和谐的高度体现。
人力资源开发与培训制度 重视员工培训，是可口可乐公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。 可口可乐人事部Claudia说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。
13品牌文化 1长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。无论是可口可乐还是百事可乐都是世界上最早注重商标和品牌的企业。
2巧妙、大手笔的营销策略。有效、一致的广告和促销，注重包装和视觉形象，公司巨额的广告费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。
3品牌是活生生的、有个性的，好的品牌与消费者之间可建立起深厚的情感。品牌必须考虑消费者使用和接受品牌的日常经验、感受、想法、态度和心理需求。
4树立品牌实际上是创造一种与众不同的个性。可口可乐品牌的所有者一直认为：“我们成功的原因在于我们创造出的友善的氛围，消费者实际上是想与可口可乐融为一体。”
14产品种类
可口可乐公司 制造和分配浓缩饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。作为该公司主要部门的汽水饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。汽水饮料产品占公司总利润的88%。可口可乐美国公司是可口可乐公司最大的销售商;该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒，
主要销于国内市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者;该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。 汽水饮料：可口可乐 健怡可口可乐 零度可口可乐 雪碧 芬达 醒目非汽水饮料：冰露 原叶茶饮 爽健美茶 酷乐仕 美汁源系列。
纯净水冰露:是一款于 2001年11月上市的纯净饮用水。它有从350毫升到189升不等的4种包装。现有口味：无调味的纯净水;售卖城市：北京，大连，哈尔滨，昆明，南宁，青岛，沈阳，太原，武汉。 矿物质水：天与地。于1996年上市的天与地瓶装水是添加纳、钾、镁等多种矿物质的矿泉水。它有从550毫升到189升不等的5种包装。售卖城市：上海、珠海、北京、大连、哈尔滨、青岛等地
维他命饮料：酷乐仕。源自纽约的“酷乐仕维他命”自2000年在纽约推出后，陆续风靡洛杉矶、伦敦、等地，所到之处即成为城中名人、摇滚巨星、潮流达 人的时尚之选。外表时尚又营养补水的“酷乐仕维他命”满足了所有人对果味营养素饮品的不同期待，喝得营养又时尚不再是梦想。现有品牌：小宇宙、十全小补、夜游神、醒元素;售卖城市：上海，北京，青岛，天津，重庆，深圳等城市。
第二章 可口可乐公司员工培训和发展
21培训阶段
在可口可乐公司，培训也分为高、中、低三级。高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主，如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训。对中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能，优秀者去厦门大学培训 一个月。至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训，在培训中主要抓住潜力好、能力强的员工进行重点培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。
22培训三部曲
1基础培训 基础培训方面，包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可 口可乐发展的历史、可口可乐(中国)有限公司发展的状况、企业精
神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等。 这些最基本的培训的目的，就是“通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起工作激情。同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。他们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。”
2业务技能培训 可口可乐公司的业务技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么;缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。 据了解，这一项培训做得非常细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现;销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。同时，业务技能培训也由老的业务骨干(主任或经理)定期或不定期进行培训;对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，公司的市场营销工作才开展得非常出色，在饮料行业中遥遥领先。
3管理技能培训 在管理技能培训方面，主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。据介绍，可口可乐(中国)有限公司在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。
23中可集团核心价值观
文化培训：培训文化是企业行为文化的重要组织部分，是企业在培训活动中逐步形成的关于培训职能的共同价值观、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总称。
1言而有信：说我所做，做我所说;客观坦诚，实事求是;超越自我，主动承诺。
2业绩之上：用业绩证明实力;成绩是最高荣誉;实现股东价值最大化。
3以人为本：关心对方的需求和利益;要获得他人的'尊重，先学会尊重他人;以人为本不代表以我为中心。
4共创多赢：大家赢才是大赢家;建立互利的伙伴关系;团队利益最大化，团队的成功带动个人的成功。
第三章
可口可乐公司激励机制 双因素理论，又称“激励保健理论(hygiene-motivational factors)”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。
该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
31物质激励
物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
311奖品、奖金激励
奖品奖金激励是企业普遍采用的一种调动员工积极性的激励方法。是对员工超常规工作表现的奖励报酬。它能够弥补基本工资制度的不足，将员工贡献、收入、及企业效益三者有机的结合在一起。
312旅游、晋升激励
晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。
旅游是满足员工的娱乐享受的权利，员工的身心得到了发展才能更加积极地投身到工作中去，才能充分发挥其自身价值。
32精神奖励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
321领导激励
领导激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性。激发员工的工作热情和兴趣，提高员工的工作绩效，引导员工的活动方向。
322榜样激励
榜样激励法是指领导者选择在实现目标中做法先进、成绩突出的个人或集体，加以肯定和表扬，但要求大家学习，从而激发团体成员积极性的方法。
33荣誉激励
公司员工如果在本职工作中做出重大成绩，公司会对其进行表扬和鼓励，在公司内或可口可乐系统内公开表彰，宣传他们的成绩使他们受到公司同事的尊敬和爱戴;对他们分别授予不同层次的荣誉称号，如“销售领袖”和“金钥匙标兵”等称号。从而激励他们为公司做出更大的贡献。
34工作激励
在工作安排上，可口可乐公司分配给员工具有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来激发他们的工作积极性。在可口可乐公司员工本身就带有强烈的成就感，他们希望在工作中做出不凡的成就，要求公司分配给他们带有挑战性、创新性的工作正是他们的迫切愿望。因此在可口可乐公司，工作激励被频繁使用。它具有物质激励、精神激励不可替代的特点——产生的作用有效而持久。
第四章 结束语
1员工培训是企业持续发展的力量源泉。 员工的素质决定着企业的素质，拥有高素质的人才，才可能谈得上持续发展。通过培训，可以使新员工融入到企业的文化之中，可以使老 员工补充新知识新技能，以跟上企业发展的步伐。培训使企业人力资 本整体增值的同时，也增加了企业自身的价值。
2员工培训是一项高回报的投资。 低素质的人才队伍，不仅生产效率低下，而且会造成大量浪费。在某种意义上说，员工培训，是一项回报极高的投资，通过培训，使员工队伍素 质得以提升，从而实现增收和节支双重回报。
3员工培训是满足企业和员工双方需求的行为。 企业要参与市场竞争，就必须拥有高素质的员工队伍。人才要参与人才市场竞争，就必须时时“充电”，吸收新知识和新技能，以增强自身竞争力。培训，不仅有利于企业，更有利于员工个人;参与培训， 是对企业的支持，更是享受一种“福利”。
4员工培训是造就人才的一种重要途径。 企业需要人才，一种方式是从外面聘请，另一种方式是在内部培养。相比之下，内部培养的人才，更适合于企业，更能融入到企业文化之中。
;生活中，你曾遇到哪些广告搞笑而不失创意？
看过的搞笑又不失创意的广告可太多了,最开始看的就是杜蕾斯和可口可乐的广告。觉得这两个世界级品牌的广告做的真的是很好。杜蕾斯的广告偏向于文案和画面的图形创意,可口可乐广告早期是偏向图形创意到后期偏向于影视创意。
有一款广告是为了凸显杜蕾斯材质很绿色健康,就用水果拼成了一个杜蕾斯的形状。让人感觉杜蕾斯是用纯天然材料制作的,对人体完全没有伤害。
早期的可口可乐广告也是非常有创意的,比如说一个杯子里装了可乐,然后杯子突然破了,可乐流出来变成了大海的样子。这时出来一个冲浪选手在可乐上滑滑板。其实这个广告主要就想表现可乐在夏天的劲爽,喝可乐就像来到了大海一样,非常畅快,酣畅淋漓的感觉。而且可口可乐的海报主要都是以红色为主,非常醒目。画面内容制作非常精良,让人有一种想尝试的感觉。
之前学生时代看过很多有冲击力的广告,最出名的就是二战的Iwantyou的那个广告,印象很深刻。这张海报的画面就是以军人形象为主,然后他用手指着前方,下面配上一句Iwantyou。因为那时是在二战时期,连军跟法西斯交战正酣,用这张海报就是想让更多的有志青年加入到战争中,打击法西斯。
早期还看过一个日本广告大师福田繁雄作品,他用虚实关系表现出男女之间的纠缠感。这幅海报也被评为20世纪最经典的海报作品。
早期的广告还是以视觉形象为主,现在的广告大多是文案和情节。两者相比之下,我觉得我更偏向于用视觉形象创意,因为广告本来就是用图形说话的。
圣诞老人形象一开始就是红色的吗？马上就是圣诞节(12月25日)了,北京的各个高楼大厦都开始精心布置、准备迎接这个喜庆的洋节日。
提到圣诞节,大家自然就想到了那个蓄着白胡须、长得胖胖的、身穿红色(确切的说是红白色,但以红色为主)大棉袄、形象憨态可掬的圣诞老人!
在西方的童话故事里,圣诞老人每年的12月24日晚上都会驾乘9只驯鹿拉着的雪橇,挨家挨户地从烟囱进入屋里,在孩子们熟睡之后悄悄地把礼物放在孩子们床头的袜子里或壁炉旁的圣诞树下。
如今,每年圣诞节都会有不少人头戴红色的圣诞帽。而各个商场或者大厦里的圣诞老人也都是红色的。
但是圣诞老人形象一开始就是红色的吗
其实不是。
那么后来为什么就变成了红色的呢今天我们一起来聊聊圣诞节与圣诞老人的故事。
圣诞节(Christmas)又称耶诞节,译名为“基督弥撒”(弥撒是教会的一种礼拜仪式),是西方的传统节日。由于每年的公历12月25日是基督教徒纪念耶稣诞生的日子,所以被称为“圣诞节”。
原本圣诞节只是基督教徒的节日,后来随着圣诞卡的流行、圣诞老人的出现而受到人们的格外重视并发展成为西方国家的一个全民性节日,是西方国家一年中最盛大的节日,相当于中国的春节。
而圣诞老人的诞生则源于欧洲的民间传说。
按照一般的说法,圣诞老人指的是公元4世纪时小亚细亚专区的主教尼古拉,他因和蔼可亲,慷慨济贫而万里闻名。
但我们现在看到的圣诞老人形象却是瑞典著名插画家哈顿·珊布于1931年以他的朋友罗·普兰蒂斯为原型创作的。正是从1931年开始,圣诞老人的形象开始统一固定为我们现今随处可见的“身穿红袍、有白色大胡子、面带慈祥微笑、憨态可掬的老人”形象。
而在1931年以前,西方各国圣诞老人的颜色是不尽相同的,通常以**和绿色为主(现在西方人以红、绿、白三色为圣诞色)。而且那时候的圣诞老人也不是一个胖子;相反,1931年以前的圣诞老人常常是一副憔悴的、瘦骨嶙峋的样子。
是的,直到1931年,圣诞老人的形象才从**或绿色的、瘦骨嶙峋的样子变成了红色的、胖胖的样子。而这一切变化的“幕后主使”并不是哈顿·珊布,虽然他亲手创作了这一经典圣诞老人形象,但他只是受人之托,真正的“主谋”其实是全世界知名的可口可乐公司。
当时,可口可乐公司与哈顿·珊布签约,让其创造一个喝可乐的圣诞老人形象,并且坚持:圣诞老人衣服的颜色必须是明亮的可口可乐红。于是,哈顿·珊布以他的朋友罗·普兰蒂斯为原型创作了“身穿红袍、有白色大胡子,面带慈祥微笑,一手摘下红帽子,一手举起一瓶可口可乐”的经典圣诞老人形象。后来可口可乐将这一圣诞老人形象制作成了海报,并且在海报下方写下了著名广告语:“ThePauseThatRefreshes(享受清凉一刻)”。
在随后的三十多年时间里,哈顿·珊布继续为可口可乐公司创作了几百幅广告画。他设计的可口可乐红色圣诞老人形象也随着可口可乐的大规模销售占领了全世界,红色的圣诞老人因此成为圣诞老人的标准形象。
如今,圣诞老人已经成为全球文化偶像。
毫不夸张地说,是可口可乐公司凭一己之力将圣诞老人的形象进行了统一。因此,可口可乐公司也将圣诞老人形象注册成了自己的商标。
是的,可口可乐公司创造圣诞老人的经典形象,而反过来可口可乐公司也一直受惠于此。不过,圣诞老人的影响力绝不止于此。
20世纪后期,伴随着圣诞老人的巨大影响力,在圣诞老人的家乡——芬兰北部拉普兰地区的罗瓦涅米——出现了圣诞老人村(SantaClaus’sHouse)旅游景点。这个圣诞老人村有目前全球仅有的50位经严格审核培训并持有执照的“正版圣诞老人”,其出场费甚至高达20万元。
如此,圣诞老人的影响力可见一斑。
谁发明了CocoCola？1888年,也就是可口可乐公司创业一年之后,一个名叫阿萨·凯德勒的人给这个处于萌芽状态的公司带来了令人难以置信的飞跃。他本人也称得上是位成功的药剂师。
阿萨患有严重的头疼顽疾。那是缘自内战期间的一次交通事故。那次,阿萨和家人坐上一辆满员的四轮马车。马车颠簸得很厉害,后来又撞上了路面的一个突起,阿萨被弹出车外,一个车轮轧到了他的脑袋,压破了他的头盖骨。他虽捡回一条命,却在床上躺了一个多星期,两眼看不见了,耳朵也听不见了,满嘴胡言乱语。
后来,他逐渐恢复了视力和听力,只是左耳还有点失聪。但这次车祸让他患上了可怕的偏头疼,终生都难以摆脱。除了在实验室里配制药剂外,他时刻都在寻找能治疗头痛的药物,于是他给哥哥华伦写信说:这该死的头疼让我受了太多的罪,我快支持不住了。别人劝他试试新产品可口可乐。他尝了一下,疼痛马上就减轻了。
从那时起,他就下定决心,要深入了解这种新产品。他想知道可口可乐是谁发明的,里面有什么成分,还要怎样改进等等。他发现这是潘伯顿的成果,非常高兴。这简直是交上了好运,这是他梦寐以求的东西。当然,他也听说过潘伯顿这个人,知道他享有优秀药剂师的美名。
于是他立刻就对那个配方产生了兴趣,因为他需要它。试用两次后,阿萨就下定决心要得到它。不出4个星期,他就搞到了配方。
阿萨是个精明的商人。他已经成功地推出了几种商业产品,包括漱口药和其他药物。他看到了这种新产品的潜力和独特性。他认为,投资这种产品绝对有利可图。于是,他着手进行这方面的投资。
阿萨的能力还表现在,他有自己的药店,能使它发展壮大。除了药店之外,他还拥有大量的存货,你想买的东西他都有,比如涂料,油类等等。他是个出色的推销员,他在这方面的确有过人之处。只要是他信得过的产品,他都能推销出去。
要想得到这个公司,首先要把潘伯顿和他的合作伙伴拆开;这些人直到阿萨接管这个公司以后,也没能意识到新产品的潜力。有趣的是,他本人并不立即走马上任,而是和其他投资商一起购买公司股权。这是他做生意的典型方式。一旦他看到公司正朝着他预想的方向发展,即使别人并不十分情愿,他也会从他们手里购得所有股份。
不幸的是,潘伯顿没能等到产品大获成功的那一天。他死于1888年,这时候产品刚刚问世一年半。又过了几年,也就是1892年,阿萨从他的合作伙伴手中购买了所有的股权,成了公司的全权所有人。当初他只花了2300美元,便拥有了可口可乐的配方。现在,是该让它创收的时候了。
阿萨满怀信心,干劲十足。他将这么多年苦心经营积累起来的资金全部投入到可口可乐的生产中去。他的首要任务就是对这个配方做若干调整。他将保密工作做得滴水不漏,产品的配方只能由他和他的儿子亲自调制,而且从未以书面形式出现在众人眼前。如果哪个雇员想知道那7种神秘配料是什么,也只能像所有的人一样去猜测,因为阿萨去掉了工厂里所有可口可乐瓶上的标签。调整配方让他们的产品有了更好的发展前景。
为了得到古柯提取物生产可口可乐,必须先去掉古柯叶中的咖啡因。阿萨和他的儿子在加工古柯叶的同时,还加工它的副产品,那是一种白色粉末。他将这种粉末出售给其他药剂师,因为他不需要这种东西,他只需要古柯叶做香料。
这样就产生了两种潜在利润。你可以出售可口可乐,还可以出售副产品,真是一举两得。可乐果的含量也被削减了,它是提供咖啡因的原料,也是快感的源泉。早期这种饮料里确实含有限量的咖啡因,或许这也是产生众多传闻的原因。
随后,各种成分以他预想的方式达到了平衡,产生了令人心仪的口感。
接下来,阿萨·凯德勒发起了一场市场大战。因为不管你的产品有多出色,如果它不为人知,那就无济于事。阿萨对这种产品的坚定信念从未动摇过,他冒着极大的风险,以一种全新的方式向公众发起挑战。他非常善于揣摩消费者的心理。早在19世纪90年代,他就想出了发放赠券的主意,这种促销方法至今还在沿用,周日版报纸的附刊上充塞着这类广告。不过在那个时候的确非常新颖少见。
阿萨·凯德勒让人站在亚特兰大的街上向行人发放赠券,凭赠券在当地汽水销售点免费领取一杯可口可乐。等你尝过之后,喜欢上了它的口味,下次再来就要付钱了。
在可口可乐销售的最初时期,它们是在药店的柜台里配制出来的。配合销售还有一套精心设计的配制仪式,跟今天的马蒂尼酒截然不同。首先要搅拌配料,然后摇匀,倒出,着实演示一番才算罢休。
阿萨·凯德勒的侄子们也学会了这套仪式,他们驾着马车周游南方,后面装着一桶桶糖浆。到完全陌生的城镇去搞推销,到药店去培训员工配制饮料,然后郑重其事地表演一番。
年轻人带着心仪的女士来出售可口可乐的地方小坐,喝上一杯,员工就走过来提供可口可乐,并完成精心设计的仪式,让顾客感到不虚此行。
为了给产品打广告,阿萨·凯德勒还使用了各种各样的促销品。他发明了一种托盘,上面印有漂亮女士喝可口可乐的图像,他将这些托盘分发到汽水售卖点,不管你要买什么,都会领到一个带有可口可乐标志的促销品。他发明了各种各样便于分送的促销品,像书签、集邮册、旅行袋和小钱包等,分发到成千上万的人手中。他还发明了带有可口可乐标识的日历、海报,以及挂在药店入口处的挂帘。这样,在20世纪初,可口可乐的广告信息覆盖面非常广,远远超过了其他任何一种消费品。
公司还借助名人的声誉来宣传“可口可乐”。他们曾经请过大都会歌剧院一位名叫路易·艾那迪卡的歌剧明星;还请过一个名叫希尔达·克拉克的女杂技演员;她们的形象出现在碟子、海报和各种促销品上面,以吸引顾客的眼球;甚至棒球明星运动员也为可口可乐产品大打广告。
阿萨在广告方面很有洞察力。他发现人们喜欢和那些生活富有、名声在外的人以及他们做的广告联系起来,因此可口可乐便成了人人都可能拥有的产品。作为一位信念坚定的商人,阿萨从来认定,他销售的可口可乐是一种消遣品,定价一定要让普通消费者认为合理适中,他信奉那句广告语:“富人喝香槟,穷人喝啤酒,可口可乐是他们共同的选择。”
可口可乐的业务代表和其他公司的代表一样，都是在当地进行具体的市场调查，摸清当地饮料产品的供销情况，尽量多的让可口可乐占领当地市场，为上级公司在当地的营销策略提供建议和参考，经常在当地的一些销售饮品数量大的地方咨询买卖双方，分析竞争对手的竞争手段，反馈给上级公司使上级公司能及时作出有效的应对反映。其实说白了就是拉客户呀！呵呵，要是在当地能有些小门路就更好了，办事也方便。。 举个小例子，作为当地的代表，你得知当地将有大型赛事、庆祝活动、大型集会活动。。。你就可以提出建议在活动的时候举行一系列的可口可乐的促销活动，拉拢更多的销售商和买家。。 关键在于要摸清当地的实际情况，协助上级公司制定针对当地的营销策略和方法。 以前可口可乐的销售环节是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。 随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。 所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。 这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。 可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司，比如福建厂设在厦门，则漳州、福州等城市都会设有分公司。所谓分公司，也可以叫做营业所或办事处，通常由一个财务人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。每个分公司掌握几十家101客户，将他们按线路或区域划分，每家又面对几十个零售终端。如果在某个区零售终端比较多，101客户也相对增加。在终端密集的地方，一个镇、一个县就会分布一个101客户。即使像农村小店这样的终端，也都由101客户直接负责配送，中间再无批发商。这样下来，整个可口可乐系统就拥有了几万家101客户。 针对每家101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。他们每天去拜访自己负责区域内的零售店，以掌握对方的需求。在大一点的101客户手下，业务代表甚至还分为不同工种，有跑餐饮的，有跑街边小连锁店和冷饮店的，还跑网吧等场所的。每种客户需求都不相同，时间长了业务代表们谈判起来就很熟练，业务越做越容易。这样一来，每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户，业务代表们在拿到订单的同时，给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策，为下一步的销售做铺垫。
麻烦采纳，谢谢!
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