领导离职送兰花合适吗
导读：合适。根据查询相关资料公开显示：兰花的寓意非常美好，适合送人。在国内，兰花的花语是美好、高洁。在国外，兰花的花语是热烈、自信、友谊。兰花象征手足之情，在传统文化中，兰花意味着福德能传给后代子孙，也可以拿来称赞他人的子孙贤能、昌盛。对于这种情

合适。根据查询相关资料公开显示：兰花的寓意非常美好，适合送人。在国内，兰花的花语是美好、高洁。在国外，兰花的花语是热烈、自信、友谊。兰花象征手足之情，在传统文化中，兰花意味着福德能传给后代子孙，也可以拿来称赞他人的子孙贤能、昌盛。

对于这种情况，个人认为这样的做法是对的。

首先，作为一个员工，我们必须遵守公司的规章制度和职业道德准则。许多公司都有明确的规定，禁止员工接受任何形式的礼物。如果礼物被拒收，作为员工我们有责任遵守规定，并确保礼物不会影响我们的职业道德。

其次，将礼物交给领导是正确的做法。将礼物直接交给领导可以避免任何误解或个人行为。这样做可以确保礼物在正确的层级下得到处理，并保证透明和公正。

然而，我们也需要注意礼物的交接方式。应该选择一个合适的时机，避免在众人面前炫耀或引起尴尬。最好是通过私下交流，或在领导办公室、私人场所交接礼物。

总而言之，将收到的礼物隐蔽地交给领导是合适的做法，遵守公司规定和职业道德的同时，确保礼物得到妥善处理。这样的做法体现了员工的诚信和职业操守，同时保持了企业的公正和透明。

送礼物一般都有两种可能，一是有需求，需要领导给帮忙，以送礼物来解决问题。另一种就是与领导关系好，偶尔送点礼物得以更加稳固关系，以便在工作或其他方面得以照顾。

其实，现实中有许多人都喜欢送礼物给领导，这已经是一种不良之风气，而收到礼物的***，在以后的工作安排及其它待遇上，就不是按照规定办事了，偏向他人歪着管，公司其它员工敢怒而不敢言，这种现象屡见不鲜。

其次，送礼者也面临一个“无底洞”，这次节日给了，下次你还得给；这次回老家带了，下次你就少不了。好处就是，你送时，偶尔有点反馈，可能在工作上给予一点照顾，但当你停下来以后，与领导之间的关系也许就不会那么“柔和”了。

所以，作为一名员工，只要把自己的工作做好，不断进取，更加充实自己，也没必要那么去考虑送礼物给领导，更别说送钱了。这样，即不让自己纠结，同时也不会让领导犯错。

不建议送礼，不合适，理由如下。

一是工作单位的特殊性不能送礼。

工作单位是镇政府，镇政府也是政府部门，领导也是领导干部，应该还是党员。但凡在入职前认真学过工作纪律，就不会有给领导送礼的想法，现在党风廉政建设抓得这么紧，八项规定精神和反“四风”要求这么具体，给领导送礼无异于去毁了领导的前程。领导收礼了也会担心纪检委部们找上门来的，和蔼的领导可能会温和拒绝，严厉的领导会认为你没有安好心的。

二是不宜专门表达对领导的感恩。不管是政府部门还是其他企业，因为领导关心就送礼，这会让其他一起入职的同事难堪。你送了别人不送，让大家觉得不懂礼貌；你送了别人也送，会相互攀比送的礼物贵重程度，就会在单位形成不好的风气。

三是建议用工作成绩回报领导。除了送礼，请吃饭这种形式也是有要求的，建议好好学习一下各种反腐倡廉制度文件，不要做跨越红线，触犯底线的事。另外，如果真的对领导的培养心存感恩，那就通过工作态度和工作成绩来证明吧，领导关心员工也是希望员工尽快成长，尽快承担工作的担子，自己工作做出成绩就会减轻领导的工作压力，这才是对领导最好的回报。

给领导送礼的忌讳主要有三点，一忌讳、张扬，二忌讳、送他不喜欢的东西，三忌讳、在办公的地方送礼。

    俗话说有人的地方就有江湖，在上班的地方，不但要好好工作，有时候还要把领导和同事之间的关系处好，这样一来，逢年过节就难免会需要给领导送点礼物表表自己的心意。

给领导送礼有几个要点，第1点就是送完礼物之后千万不要到处去说，他到处去讲，不要闹得尽人皆知，领导最忌讳的就是这一点，因为给领导送礼这个是见不得光的事情，是不能拿到明面上说的，只能暗箱操作暗地里做的事情，越隐秘越好。

    除了不能张扬不能够太招摇过市之外，还有一点，就是不要送给他不喜欢的东西，比如说这个领导他不喜欢喝茶，你偏要送给他一盒名贵的茶叶。

   送礼之前一定要了解领导的个人爱好如果你实在打听不出来他有什么个人爱好，你可以送给他一些日常用品，比如说补品之类的，南人参，北海马，燕窝、鱼翅。

   记得我们单位有一个同事他就想和领导处好关系，去领导家里面给领导送了一盒茶叶，他这个茶叶可不便宜，是很名贵的那种，但是，这个领导他并不喜欢喝茶，而且他也没有喝茶的习惯，不但不领情，而且还很生气，所以说送礼是个很讲究的学问。

人家不喜欢的东西你送给他，他不但不珍惜，他还对你有想法，不但搞不好人际关系，你还会把人际关系搞砸了。

   送礼，最忌讳的就是在领导办公的地方去送礼，他是收也不好不收也不好，你说他要是当着那么多人收了你的礼物，他在外面的名声就不好听，而且他一会下班的时候提着那些礼物回去，那些同事谁都看得见的是不是？那对他的名声传扬出去也不好啊。人家还会说他照顾收礼的人，有一些新入职场的新手不了解这个道理，老老实实的去送领导礼物，就到那个办公室去送人家，最后不但领导不会收还反而还要闹埋怨，还要骂你几句还责备你，就是原因。

   给领导送礼物，不能在办公室里去送，不能够送他不喜欢的东西，送完礼物之后千万不能张扬，不能到处去讲，不能到处去说。因为送礼这个事情是一个很隐秘的事情是不能见光的。

　　从企业管理的角度说,以人为本是指经营者或管理者的一种领导方式或理念。指在管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展为目标的一系列管理活动。

　　这种管理的基本思想就是:人的发展是企业发展的前提。员工的聪明才智是企业重要的知识资源,它的程度决定着企业能否持续发展。所以企业管理要以人的全面发展为核心,①人作为管理中最基本的要素,他是能动的,与环境是一种交互作用:创造良好的环境可以促进人的发展从而带来企业的发展;②个人目标与企业目标是可以协调的,将企业变成一个学习型组织,可以使得员工在实现企业目标的同时实现自己的目标。③在此过程中,企业进一步了解员工的需求,使企业目标更能体现员工利益和员工目标。

　　因此,以人为本管理的基本原则如下:

　　(1)重视人的需要;

　　(2)鼓励培养员工实现个人的全面发展;

　　(3)组织设计以人为中心,致力于个人目标与企业目标相吻合。

　　这些原则在企业管理中如何体现呢

　　具体做法可概括为四个字-知人善用。知人包括尊重人、信任人、理解人、关怀人、激励人。善用是指用人的合理性。即用其所长、用其所思、用其所愿,还要用当其时、用当其位。

　　1 尊重人

　　包括建立公正、公平、公开的员工福利制度,为员工提供良好的工作环境,耐心听取员工意见,及时肯定员工成绩等。

　　惠普的创建人之一比尔休利特曾经说过:“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念,那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要能给他们提供一个合适的舞台和环境,员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。

　　正是基于这个出发点,惠普才建立起了独特的企业文化,制订了一系列与之配套的管理制度和规范,所以在惠普传统的五大核心价值观里,第一条就是:“我们相信与尊重员工”。而且把这种尊重体现在每一个细节上。比如发工资时,不是让职工过来取,而是由部门经理亲自走到员工那儿去送,以表示一种诚意,一种感谢。因为在惠普的理念里,员工的工资和奖金不是的施舍,而是员工应得的报酬。

　　2 信任人

　　当员工把企业信任当作动力和压力时,会自觉地通过自己的智力和体力,认真出色地完成任务。领导越是信任员工,员工就会越加努力,如此形成一种良性循环。

　　惠普对员工的信任并不是停留在喊口的层面上,而是在很多方面都能够表现出来。例如,在各个分部的实验室里,所有的备件库从来不上锁,工程师们不但在工作中可以随意取用,还可以把的元器件拿回家去供个人使用;这是因为惠普认为,不管工程师用这些组件所做的事,是否和他们手头上正在从事的工作项目有关,不管是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意儿,都能学到一些东西,对的产品创新是有利的。类似的事例还包括文具用品的使用,各种文具用品都是员工自己用多少拿多少,没有人监督,文具柜也不上锁。这样做的结果是让员工感到自己被尊重,是一个被人视为高尚的人,是值得信赖的人。所以员工才会与有福同享、有难同当,才愿意发自内心地为做贡献。

　　3 理解人

　　理解别人的关键是要尽量从别人的角度感受问题。

　　比如在大多数国内企业看来,员工主动离开是对的一种背叛行为,背叛者再也不能回到原来的,双方有可能因此结下深仇大恨,老死不相往来。但惠普却不这样看。惠普认为,每个人都是主观为自己,客观为他人,每个人都有选择自己发展方向的权力,员工对自己的事业的关心肯定排在对的忠诚前面。因此惠普相信,员工离开,是为了个人的事业得到更好的发展,而不是对的背叛。应当为员工着想,而不是只为利益着想,或者为某些领导者的利益着想。正是因为惠普不把员工主动离职当作背叛。所以惠普的大门就永远向这些人敞开,离开的员工还可以再回来。为此它留住了许多优秀人才。

　　4 关心人

　　员工能否热爱自己的企业,不全在于是否有诱人的高薪,领导者的关怀同样可成为吸引优秀人才的强大磁石。这种关怀主要表现为最大限度地满足员工的各种生理心理需要。

　　众所周知,每个企业都希望得到员工的忠诚,但是员工的忠诚从哪里来做了哪些事情可以换来员工的忠诚呢

　　在惠普看来,员工的忠诚来自四个方面的机会:做事的机会,学习的机会,赚钱的机会,晋升的机会。

　　①做事的机会:是指员工可以按照自己的意愿和方法去做,而不是上司叫怎么做,就怎么做;同时员工在做事的时候允许犯错误,只要能从错误中学习,不重复犯同样的错误就继续给机会。这样就使每个人都可以在错误中不断积累经验教训,逐步学习长大。员工的经验也正是企业珍贵的财富。企业也真正成为了学习型的组织。

　　②学习的机会:一方面是指除了组织的正规培训外,还包括通过组织各种活动给员工提供互相学习的机会和氛围。另一方面是在布置工作的时候,出色的管理人员除了强调这项工作的重要性外,还同时强调做这件事情员工能从中学到什么,能补充什么经验、什么知识、什么技能,这样就把完成工作任务也变成了员工成长的锻炼机会,从而启发员工的主人翁精神。

　　这样员工不再想着是为做事,而是想着为自己做事。并把交给自己的每件事情,都当做是锻炼的机会,学习的机会。这样一来,员工为了他们自己的事业,为了他们的未来而努力工作就变成非常自然简单的事。他们的成功也就是企业的成功。可为企业带来无穷的效益。

　　③赚钱的机会:任何一个人在企业里工作,其中的一个重要目的就是为了赚钱,能得到相对合理的报酬,使自己过上比较好的生活。

　　在惠普,有一个基本的原则,那就是薪酬标准要处于同行业领先者当中,既不以最优厚的薪资吸引人,也不会因为薪资而失去优秀的员工。一般来说只要在同行中属于中等偏上,人们就会有优越感。这种优越感往往来自对比,比如跟同学比,跟朋友比,跟周围的人比。所以在中国大家觉得年薪10万币已经很不错了,但是到了美国,年薪10万美元也不算什么,只是一个普通的中产阶级而已。因为人的满足感是相对的,看你处在什么环境。因此对于员工来讲,只要有一个相对比较高的待遇就行了。

　　④晋升的机会:也就是给员工提供发展的空间。如果企业能做到它的管理人员都是靠实力晋升的,而不是靠人际关系,那么每个人都会觉得,只要自己有实力就有机会晋升,就会有奔头。因此大家就会努力表现,一心一意做业绩,而不是费尽心思搞关系,找背景、走后门。因为他们明白只要发展壮大了,自己就有机会。因此在晋升方面,创设一个公平、公正的竞争环境至关重要。

　　事实证明,只要能够很好地提供这四个方面的机会,员工就会表现出忠诚。

　　5 激励人

　　人具有生理、安全、社交、尊重和自我实现等多种需要,企业领导除了要想方设法来满足这些需要外,还要通过各种激励手段不断激发人的工作热情。人的需要多样化,激励方式也要多样化。

　　在国内的一些企业,我们常可以看到这样的标语:“今天工作不努力,明天努力找工作”。这是典型的压力式管理的思维。与这种思维不同,惠普一直推崇用引导的方式去激发员工的工作热情,称之为“动力式管理”。

　　比如10多年前,在程天纵担任中国惠普总裁时,就曾经许愿说在他的任期内,希望中国惠普的每一个员工都能够实现“五子登科”即都能拥有一套子,一部车子,足够的票子过上小康生活,每个人都能有妻子,有孩子,建立美好家庭。并且激励大家说:只要你们努力,我尽量给大家创造一个好的平台和机会。在担任中国惠普总裁期间,他确实花了很大力气来改善员工的薪酬,大家的薪资水平得到了成倍的提高,的宿舍也进行了改,大家都拥有了属于自己的子。到了90年代的中后期,中国惠普的很多员工都拥有了私家车,这在那个时期是非常难得的。当然员工的满意和热情换来了的高速成长,那几年也正是中国惠普最辉煌的腾飞期。

　　当然,除了物质激励外,精神激励也尤为重要。比如对员工的赏识与感谢就是一种精神激励。

　　在惠普,如果某个部门圆满完成了任务,经理都会认为员工有功,都会自己掏腰包请客,以向大家表示感激,因为业绩是大家努力的结果,功劳是大家的。

　　这种做法看似简单,其实是对国内企业传统理念和做法的颠覆。大家知道,国内企业每当过年过节时,都是员工给上级领导送礼,感谢领导对自己的“关心”和“照顾”。而在惠普则恰恰相反,过年的时候通常是管理者破费的时候,因为要感谢员工一年来对自己的帮助,为做出的贡献。要请部下到自己家里或外面吃饭,以表达谢意。这反映了一种现代化管理的理念。

　　管理层努力让员工满意的结果,是员工努力让客户满意,从而实现了良性循环。对于惠普的各级管理者来说,一个很重要的工作就是启发员工的上进心,让员工为了自己的事业而努力工作,为了大家共同的利益而努力工作。这样无形中就有了一种内在的动力。所以称为动力式管理。

　　6 合理用人

　　包括:

　　(1)用其所长:除了了解下属的基本技能以外,还应了解下属有何特长,以便使用时扬长避短。

　　(2)用其所思:随时搜集员工有价值的设想和建议,作为知识资源储存。

　　(3)用其所愿:指在安排工作时,尽可能考虑个人的意愿,并努力为他们提供必要的工作环境和条件,推动他们进入最佳心理状态。这比靠行政命令强迫他去从事某项工作,会获得更好的人才效益和企业效益。

　　(4)用当其时:是指捕捉人才的起用时机。人一生中才华最横溢、精力最充沛的时期也正是能够为企业做出巨大贡献的时期,这时应大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上去,使人才的创造性得以充分发挥。

　　(5)用当其位:就是将人才放在最能充分施展其才华的位置上。达到个人与企业共同发展的目标。

　　总之,以人为本的企业管理,就是把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源。这种管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。所谓知识生产力是指企业利用其知识资源(即所有员工的聪明才智)创造财富的能力,是适应企业国际化经营的基本管理方式,是建立企业中人与其它要素良好关系的必要条件,是企业持续发展的基石。