共享领导的模型及其作用机制

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共享领导的模型及其作用机制,第1张

共享领导的模型及其作用机制
导读： 共享领导是一种整合的领导模式。团队内部环境的三个方面就是让团队成员积极参与进来，为了团队的共同愿景，互相支持，把自己的知识和影响力与大家分享。团队外部指导者可以看做是垂直式领导的发展，只是他对团队干预的形式和水平发生了变化。据此可以构建一

共享领导是一种整合的领导模式。团队内部环境的三个方面就是让团队成员积极参与进来，为了团队的共同愿景，互相支持，把自己的知识和影响力与大家分享。团队外部指导者可以看做是垂直式领导的发展，只是他对团队干预的形式和水平发生了变化。据此可以构建一种整合的团队领导模型。

共享领导模型表明，为了提高团队效能，组织首先要支持发展团队内部领导，团队外部领导者和作为内部领导的团队成员要协调决策。确定在团队任务达成的过程中各自所应采取的行动和发挥的作用。明白自己在这个团队中承担什么角色。

1团队内部领导的作用。组织要鼓励团队成员积极参与领导过程。内部领导的作用分为任务功能和共享功能两个方面。任务功能包括明确团队的共同目标和自己的工作目标，充分参与团队工作任务，发挥影响力，对自己擅长的领域提供领导，评估团队和个人的绩效，对不适当的绩效进行调整。共享功能包括相互合作，提供社会支持，明确自己的角色和所要承担的责任，建立对团队的承诺和积极向上的团队精神。与队友一起分享知识，建设和丰富团队的共享心智模型。

2团队外部领导的作用。外部领导者的作用可分为关系协调和督促管理两方面。对于内部支持性好的团队，外部领导者的作用主要是协调成员间的关系，作为团队成员与上级组织之间的一个桥梁。而对于内部环境较弱的团队，外部领导者的作用就是对工作任务的督促和管理。具体而言，就是使团队活动与工作任务的要求一致，促进成员的工作自主性，激发团队工作动机和为员工提供咨询。团队外部指导还会根据成员问存在的技能和能力差异，重新整合团队，使其符合工作任务的要求。

团队内部和外部的领导功能结合起来发挥影响力，便形成了共享领导模式，转而成为改善团队工作进程和提高团队业绩的一个重要来源，有利于团队的维持和进一步发展。 1共享领导对员工的相关工作态度具有显著影响。当团队成员为了共同的目标工作，彼此问相互支持和尊重，他们便会体验到高水平的组织支持感，对共同目标和团队有更高的承诺，工作投入程度增加，工作满意度和主观幸福感也会显著提高。而工作倦怠感和离职意向等便会相应降低。

2共享领导对员工的工作行为和绩效具有显著的积极影响。共享领导能促使员工主动采取行动以改善外部环境，积极参与到团队日标实现的进程中来研究表明，共享领导是团队成员相互作用的集体影响力，在预测团队业绩时比垂直式领导有更强的预测作用。团队的共享领导水平越高他们的工作绩效越好。

3共享领导可以缓冲工作压力源的负面影响。在面临人际冲突或超负荷工作和家庭压力时，共享领导模式下的团队内部支持与肯定，以及团队外部指导者的鼓励和帮助，都能缓冲这些压力源对员工所产生的负面影响。

4共享领导能提升员工的自我效能感并改善团队的工作效能感。

效能感是个体对自己或自己所在的团体成功完成特定工作任务的信念。共享领导模式下，团队成员被充分授权，员工协调着去做自己感兴趣且能胜任的工作，为了共同的目标而相互支持，分享有关的信息。这样，团队成员就会对自己和团队的能力做出积极的主观判断和评价。

综上所述，共享领导对团从绩效有显著的正面影响，并给团队提供一种超出任何单一领导所带来的资源。

菲德勒模型是“权变理论”的第一个领导模型，菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度。

菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（LPC），用以确定个体是任务导向型还是关系导向型。另外，他还分离出三项情境因素：领导者-成员关系、任务结构和职位权力。领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。

扩展资料：

实践意义

在实际管理工作中做到领导者与情境的匹配，在了解了个体的LPC分数，评估了三项权变因素之后，菲德勒指出，两者相互匹配时，才会达到最佳的领导效果。菲德勒研究了1200个工作团体，对八种情景类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向这两种领导风格。

其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情景和非常不利的情景下工作更有利，即在这种环境下任务取向的领导会干的更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情景中干得更好。

菲德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。由于领导行为与领导者的个性是相联系的，所以领导者的风格是稳定不变的。提高领导者有效性的方式仅有两条途径：或是替换领导者以适应新环境，或是改变环境以适应领导者。

这个领导力模型具体包括以下六种能力：学习力，构成的是***超速的成长能力；决策力，是***高瞻远瞩的能力的表现；组织力，即***选贤任能的能力的表现；教导力，是***带队育人的能力；执行力，表现为***的超常的绩效；感召力，更多地表现为***的人心所向的能力。了解领导力模型的六种能力更好的让领导者体会深一步的领导力的内涵。

领导风格发展模型的扩展对于责任感相关的领导风格发展模型进行分析之后，我们可以由模型扩展出两个对领导力起着重要作用的因素，情感智商和沟通效果，下面继续进行讨论。 对责任感相关的领导风格发展模型进行分析之后，我们发现由于自我认知是影响责任感水平的一个重要因素，因此与之相关的情感智商可能会影响一个人的责任感水平。丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)在1995出版《情商》时做过的一些调查显示，任何领域中最优秀的前10%的人们之所以出类拔萃，是因为情商的缘故，也就是他们的自我激励、毅力、适应性、灵活性、情感的自控、移情能力、社会意识、说服能力及协作性。他的另一项调查表明，对于卓越***来说，EQ对其成功所作的贡献有85%，而IQ的贡献仅仅是前者的l，2。

同样的，David Antonioni的调查也表明当领导做远景规划或者激发下属的能力时，他的EQ与他的领导行为存在正相关关系。 处于利他主义这一级的领导，由于他们可以很好地控制自己的情绪，并且当其在与别人沟通时能够从对方的观点出发，充分考虑到对方的感受，这样使得他们在处理一些令人棘手的人际关系时仍然能够游刃有余。相比上述利他主义的***，缺乏责任感的***，相对难以把握自己的情绪，例如遇到压力和困难时所表现出的焦躁，当没有达到预期目标时所表现出的挫败感等，这些都会使得他们在与他人沟通时没有意识到压力或是自我保护使他们表现出的害怕、担心和自大，而这些表现使他们在沟通时与对方勉强得出相对非优的结果。

领导集体决策模型是认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的 基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。

其优点是 决策迅速，但决策的质量同领导者个人的素质、经验密切相关，是决策是否成功 的决定性因素。但由于政策问题的复杂性，决策者在进行决策时还要依靠各种政 策研究机构和专家的支持。

类似地，还有“精英决策模型”，即忽略公众对社会发 展的影响，而把公共政策看成反映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。

决策背景具有动荡性。这包括三层含义：

第一，环境的变化速度。由 于社会生产力的发展和生产关系的变革，环境总是处于不断发展变化之中。当然， 伴随着环境的变化，各种环境因素不可能同步、同程度变化。

第二，有关环境的 信息和情报的不确定性。人们对环境的了解可以是直接的，但更多是间接的。信 息情报本身不准确和信息传递中的失真，都会使信息接收者无法准确了解环境的 变化。

第三，管理者制定决策时所考虑的时间期限。期限越长，对环境的了解就 越不准确。