公司栽培了多年的优秀员工，为了高薪跳槽去了同行企业，作为领导该怎么办？
导读：公司栽培了多年的优秀员工，为了高薪跳槽去了同行企业，作为领导：企业的优秀职工被同行业公司高薪职位挖去，领导干部能够接受事实，随后思考一下为何优秀职工会允许换工作，随后思考一下怎样可以让职工舍弃其他企业高工资，给你留下。在职场中，有这样一种状

公司栽培了多年的优秀员工，为了高薪跳槽去了同行企业，作为领导：企业的优秀职工被同行业公司高薪职位挖去，领导干部能够接受事实，随后思考一下为何优秀职工会允许换工作，随后思考一下怎样可以让职工舍弃其他企业高工资，给你留下。在职场中，有这样一种状况，第一个离开的通常是有能力及优秀的人才。如果你想要吸引人才，有时候或许不是“钱”问题。钱财不可以长期性留住人才，随着时间推移，你不能满足大众的贪欲，这也是人类的本性。

如果你觉得你培养出职工很多年，你们有没有将他的职业生涯发展和员工进行整理，让她们了解他们在三到五年内可达到怎么样的相对高度。当职工看不见自己的未来，职业发展规划模模糊糊时，职工会出现换工作的念头，特别是优秀职工，为了能新时代留住人才，我们应该树立良好的公司文化。对于他们来说，有时候薪水并不是那么关键。

关键在于企业文化是好一点的。她们只会在和自己相符的前提下才能留下。有时候工资多少没有那么重要，关键在于公司企业文化好点，要与自身相一致，才留有。在目前信息化时代，全部信息都是共建共享的，员工能通过一切方法来把握行业薪酬、管理方案、文化创意等信息。企业若想秩序井然持续发展，那就需要每时每刻与市场销售同歩，包括薪酬福利、公司文化艺术、组织协调等。

企业独有的目标消费群体，要十分用心地找寻企业内部说不清楚道不弄清楚的，但是特别是在能打动员工的地域，把他科研出来，这东西很有可能成为你储存最重要员工有效的办法。做为领导干部能够多去跟职工交流和沟通，是站在职工的角度来考虑到，职工赚钱本来就是为了能薪水，假如竞争对手的企业工资非常高得话，职工一定会挑选换工作，领导干部还是要多去理解职工，水往低处流，识时务者为俊杰，所以这也是十分常见的现象。

不一样的人辞职的原因很多。仅有寻找离职的原因，能够得出解决方法。这是最关键的。一听到员工离职，我便补好离职的原因，我就想着烧钱给他晋升。这个可以。其实有时候都是没有功效的。这需要大量时间沟通交流与理解。下班了可以一起吃饭聊天，使我们学会放下戒备心，寻找离职的深层原因。

第一，完善人力资源管理平台建设。

建设完善的人力资源管理平台能够帮助企业真正做到以优秀的人才培养机制、锐意进取的文化氛围、公平竞争的内部环境、更为广阔的职业发展空间，来培育并留住企业所需的人才。任何一个体系都不是孤立存在的，培训体系只有在完善的薪酬体系和绩效体系基础上才能更好的发挥培训的效能。接受培训后，许多员工的技能和管理能力确实提高了，企业就不能再用以前的价值观来衡量这些为企业创造更大价值员工，而需要进一步完善绩效考核制度，使得员工的能力增强和业绩提升得到显现，而相应的薪资待遇也应与绩效结果挂钩。这一措施就可以避免“学与不学一个样，干好干坏一个样”的现象出现，员工工作的价值得到体现也就会更愿意留在企业。

第二，提高选择培训对象、培训形式和内容的针对性。

在选择培训对象时，主要根据公司的发展需求选择适合的员工进行培训，也可以建立员工培训基金账户机制，根据员工绩效分配培训基金额度，经费由公司统一管理，员工可申请用于自身培训，如此可在一定程度上帮助公司留住员工，并且使员工也更加珍惜培训机会，加强培训效果。在培训内容的选择上也最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业中实际应用培训成果，发挥职业技能和体现自身的市场受雇价值。

第三，把员工个人的发展和企业的发展相结合。

对于一些经过培训能力有了明显提高的管理层人员，企业应该相应地为他们能够提供更为广阔的舞台，来施展自己的才能，这也是企业留住培训后员工的重要条件，要求培训管理者要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。公司也可以帮助员工规划在企业的发展并为员工设计一套职业发展通道，再结合员工职业规划设计培训，让员工意识到培训确实对自己的发展有利，并且将培训所学在工作中不断地运用，快速成长。同时公司提供更大的发展空间，员工也将会踏踏实实在企业里工作。一些大企业现有的后备管理队伍的培训就为员工的职业发展做出了很全面的设计，这也是其能留住员工使其为企业创造更大价值的原因之一。

第四，设计企业个性化培训。

在人才就是核心竞争力的今天，企业要培养自己的核心竞争力，就要根据企业战略需求，针对关键岗位及核心员工开发特定于企业的独特技能。企业可以根据企业未来发展需要，对关键岗位员工前瞻性地进行专业技能培训，加强员工独特性技能的培养，在企业内建立更有利于本企业，而不是其他大众企业的个体化学习计划，接受到这种企业个性化的培训之后，员工可以在原来的企业实现工作绩效的提升，但是运用在别的企业可能效果不明显，这就减少了别的公司提供岗位对于员工的吸引力。

第四，建立合理有效的退出约束机制。

最基本的方法是规范培训协约制度，减少培训带来的风险。例如在员工接受培训前，先与公司签订《培训服务协议书》，规定培训后在本公司的最短服务年限，以及违约的赔偿方案。除了物质层面的约束，也可以通过加强企业文化建设等方式与员工建立更具有约束力的道德契约，减少员工流失。

第五，优化岗位设计。

在设计岗位时，可以采取一些对一些关键岗位实行轮岗制或者交叉设计等措施来使工作更加多元化，使员工始终保持工作的新鲜感，激发其在不同的工作中挑战自我的兴趣，在从事较为多元化的工作中员工也能够感受到自己与工作岗位要求的差距，进而激发出学习的需求和动力，这一体系中员工也会保持对企业的好感，不至于离开。

得弄清楚他到底想问什么，这个问题是在什么情况下问的，语境是什么？是想了解你的离职原因还是想了解你在这边如果录用会不会稳定，才好做答。莫名其妙来一句这个话，很难帮到你 来自职Q用户：吃不胖的小程程

公司角度：辛辛苦苦把人培训出来，终于可以独立承担一部分工作了，没想到计划落了空。

个人角度：经过培训发现事与愿违，我要去找更好的。

这种现象首先说很正常。招聘时招的都是优秀的人，但是这些优秀的人都想自己要更有前途，两者都是为了自身利益最大化。公司可以这样想：我招聘的人中也有经过别的公司培训之后跳槽过来的，为公司节省不少时间和精力，工作做得还不错。同时公司应更关注新员工的心理需求，及时了解，采取对策。 来自职Q用户：于女士

1、第一你要对自己的企业有信心

2、如果真的出现这样的情况那么就是你们自身不够有足够的优点吸引员工，他们看不到发展前途和未来，那留下来还有什么意义呢

3、你们在培训的时候就是相当于给员工们洗脑，让他们对公司忠诚，加强企业文化的宣传，认清一个公司企业文化的重要性哦。

第一，试用期内员工，可提前三天申请辞职。

第二，培训时有没有签相关的培训须知等文件或协议。这个是为了证明培训当事人是否了解清楚如果培训后走掉要扣培训费用相关的规定。

第三，入职培训是企业应尽的责任和义务。入职培训一般都是免费的。

根据《劳动法》第六十八条规定：“用人单位应当建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用职业培训经费，根据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业培训。从事技术工种的劳动者，上岗前必须经过培训。”

另外，《职业教育法》第二十条规定：“企业应当根据本单位的实际，有计划地对本单位的职工和准备录用的人员实施职业教育。”第二十八条规定：“企业应当承担对本单位的职工和准备录用的人员进行职业教育的费用，具体办法由国务院有关部门会同国务院财政部门或者由省、自治区、直辖市人民政府依法规定。”

第一，企业文化不健全。公司对招进的新员工要求产出比较及时，忽略了对他们岗位技巧的培训以及对企业文化观念的认同等。更何况大多数小公司都没有培训。

第二，老员工叽叽喳喳，成群结队，复杂难搞定的事都扔给了新员工，对于不爱交流的新员工，是很难融入这样的团队中的。

第三，新员工到位一段时间后，人事没有询问他们是否适应办公环境及工作过程中有没有困难等，人文关怀太少，导致新员工心理感觉不到温暖。

第四，应聘时公司讲前景谈文化，入职后发现更本不是这样的，所以走人了。

第五：能办理入职，至少在面试环节或者先期形象双方都是认可的，但是都建立在企业与员工较片面的表面了解基础上，双方关系并不稳定，特别是企业招聘过程中不可避免会出现一些理想化的包装，导致入职后产生现状落差，导致闪辞。

第六：新人入职前三天非常关键，同事关怀，团队氛围，入职规划事务安排都不能掉以轻心。可能老员工不经心的抱怨都会成为影响因素。

第七：不排除员工自身原因。

第八，接到了更好公司的offer。

第九，发现领导、同事有重大人品问题，或者内部争斗太严重，无法相处。

第十，发现工作自己完全不感兴趣。

第十一，发现几天下来什么活都没有，简直是浪费时间。

闪辞是好事，不会给企业浪费过多的资源。就像刚相亲一两次就说清楚，比相爱一年在分手要好很多。长痛不如短痛。对公司和员工伤害都很小，只是HR会比较痛心。综合所述，员工闪辞永远是无法避免的，即使企业做得再好，也有人会辞职的。我们无法把握掌握未来，但是我们可以把握现在。所以优秀的企业不怕没有人才，只怕人才来了心寒了。

1、建立科学、合理、有竞争力的薪资体系：追求高薪是引起员工跳槽的主要原因之一。世纪联融企业咨询公司对全国的大型企业和集团公司的一项人力资源管理调查研究表明，许多员工都会认为公司给自己的报酬低于自己的实际付出——尽管实际并非一定如此。特别是员工在进入企业工作了一段时间之后，逐渐会对现有薪酬水平不满，想得到进一步的提升。

2、建立合理的福利体系：要想留住员工，企业还要重视自身的福利体系。要知道，企业的福利也会对员工是否愿意继续留在企业工作产生重要的影响。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括如：房贴、交通补贴、通信费、商业保险、各种津贴、带薪休假、旅游等非法定福利。

3、对员工进行职业生涯规划、提供职业发展机会：许多企业没有意识到员工职业生涯规划的重要性。实际上，对员工进行职业生涯规划，对留住员工、防止员工跳槽可以起到积极的作用。职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现这一计划安排的过程。世纪联融企业咨询公司的调查表明：进行了职业生涯规划的企业，其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度提高了22倍。

4、提供相应的教育和培训机会：员工跳槽的另外一个重要原因是在原有企业得不到有关的教育和培训的机会。本文开始的案例中的小张之所以跳槽的一个原因就是在A企业没有得到任何学习和培训的机会。现代企业的员工逐渐认识到，在这样一个竞争激烈的社会中，如果不学习，不掌握最新的专业知识和技能，很快就会被社会淘汰。

5、贯彻企业的战略目标，使员工认同企业的发展目标：在企业内部贯彻企业的战略目标，使员工能够对企业的发展目标、实施策略都有一个清晰的了解，有助于增加员工对企业的发展目标的认同，使全体员工形成共识，团结协作，共同为实现企业的目标而努力。这样会避免一些员工因为看不清企业的发展目标和发展方向，不理解企业的政策和策略，对企业产生不认同而跳槽。当然企业也应避免制定战略目标的短期化、功利化和市场定位的错误而使员工对企业失去信心而离开。

人才的“选用育留”是企业非常重视的，对于企业管理者及HR来说也是非常头疼的，选不到合适的人才，人员流动性大，离职率高，究其原因是没有对员工做好职业规划。

职业生涯规划师陈鹏老师就企业群体职业规划现状及重要作用、企业群体职业规划的三个时代及规划技巧四个板块进行讲解，帮助企业管理者及HR做好员工职业规划。

一、企业群体职业规划现状

1、对企业员工职业生涯规划管理工作不够重视

陈老师自身接触到的100多家企业，当然这100多家企业可能更加集中在西南片区，给员工进行职业生涯规划的企业并不是很多，能够看出来企业对于员工的职业规划的管理工作，其实做的并不是很好，并不是很重视。

2、现有的企业员工职业生涯规划管理工作不够专业

像陈老师之前去参加职业规划方面提升的培训活动，大约95%以上都来自高校老师，来自企业的人很少，所以企业相关实操人员必须得先让自己专业起来，才能给员工进行职业生涯规划。

3、企业员工职业生涯规划管理工作的落实情况不够理想

现在有一些企业已经开始意识到，除了对员工群体进行团体培养以外，已经陆续地开始对一些重点关注人员进行个人发展计划，但是基本停留在计划阶段，前期填填表格，后面的一些追踪和反馈等做的是不够的。

所以想要真正对员工的职业生涯规划起到作用，除了前期思维制定计划以外，真正去落实这一方面，还有很长的路要走，要提升的空间还很大。

二、企业群体职业规划的重要作用

1、企业角度

①员工与组织同步发展

对工进行职业生涯规划，员工可以更好地和组织同步发展，提高和组织的同步性。

②提高人力资源配置效率

对员工进行好的职业规划，使员工能够在自己适合的岗位上工作，同时能够通过职业规划认识到自身一些需要提升的能力等，然后并采取，进而提高工作能力，实际上是提高人力资源配置的。

③提高满意度，降低离职率

对员工进行职业规划，可以提高员工对工作的满意度以及敬业度，从而降低离职率，稳定性变高，相应可以节约招聘成本和培训成本。

2、个人角度

①加强自我认知

通过对员工进行职业规划，让员工更好地认识自我，包括价值观、性格、能力、兴趣等，还可以认识到自身的短板，提升能力更具有针对性。

②提高员工竞争力

现在很多企业用人的时候，除了关注员工现有能力外，也更加关注员工的潜力，但是很多员工其实是并不知道自己潜力是如何的，该如何去挖掘潜力，这个时候通过职业规划，让员工认识到自己的潜力，帮助他提高竞争力，识别出核心竞争力，找到不可替代性之处。

③提高员工的满意度和敬业度

以上两个满足了，员工个人对企业的满意度和敬业度自然就会提升了。

三、案例分析——企业群体职业规划的三个时代

陈老师基于之前给企业群体做职业规划的经验，通过自己亲身经历的案例，总结出来了企业群体职业规划的 三个阶段 ，分别讲解了每一个阶段的特点和遇到的挑战。

通过案例讲解，希望企业管理者、人力资源从事者，以及未来有志于从事职业规划的人能够少走弯路。对于高校老师来说，也能够了解企业需要什么样人才，企业会如何对待员工，进而帮助和引导学生就业，让学生进入社会能够更好地去适应企业的工作。

1、10时代——传统职业规划思维

知己—知彼—决策—行动

在10时代做案例，是基于一个传统的职业规划的思维，通过知己，也就是自我探索，了解个案的价值观、兴趣性格、能力，然后再知彼，去探索外部的世界，然后去做决策，在这里边咨询师会用到一些工具，然后有了决策有了目标之后，就去制定行动目标。最后再评估看看前面的这些决策和行动是不是正确，有没有通过行动实现我的目标，如果有我就继续，没有的话再进行调整。这个是传统的职业规划的一个思维。

陈老师分享了一个之前用传统的职业规划方法，去给企业做新员工职业生涯规划培训的案例，但是是一个失败的案例。

培训前期通过测评，帮助员工了解自己，但是培训完有三个员工出现了困惑： 我了解完我自己之后，我觉得现在这个企业我所在的岗位，好像不太适合我，我该怎么办呢？

企业出发点是好的，希望让员工能够更好的认知自己，看到自己一些短板，然后更好地去提升。但是没想到会有员工培训完了之后会说这个岗位不适合他，后来就紧急跟 hr进行沟通这个情况，好在有两个员工沟通完了之后，通过对这个岗位更多的一些认知，对企业的工作认知，觉得这个工作还可以，决定先尝试一下。

但是很遗憾有一个员工，最后也没有说服，他认为通过这样的一个培训之后，觉得自己真的不适合，怕自己在这上面耽误更多的时间，就离职了。这是陈老师和HR都完全没有想到的一个结果。

以这样的一个思路去给员工进行职业规划的一个培训，导致了员工通过自我探索之后发现这个岗位不适合他，那就不变成hr培训完了之后还导致员工离职吗？后来陈老师就复盘总结，好在企业是信任她的。

2、20时代——个人与组织的动态平衡

第二年经过复盘反思，在新员工培训的时候，尝试了20版本。

到了20这个版本，我就用了这样的一个叫 明尼苏达工作适应论 ，这个员工已经选择进入到这家企业了，他已经做出来选择，其实这个时候我们更应该去跟他分享的是如何在这个企业里边去进行适应。

明尼苏达工作适应论讲的是个人的技能要去满足企业工作的要求，达到人岗匹配，企业才会对员工满意，所以说如果你要想获得更好的工作，就要去更好地提升你的能力。

当个人适应企业的同时，企业其实也要去满足员工的需要，不断地了解员工的需求，对应进行组织方面的改进，当企业满足了员工的需求时，员工才会满意，进而降低离职率。

回想一下职业生涯的一些理论，我们可以分成两大类，一个叫 选择类 ，比如说非常著名的帕森斯特质因素论、霍兰德类型论，其实都是告诉我们在选择的时候，如何进行理论分析、自我分析、岗位分析去做一个正确的选择。

那么其实对于已经进入到企业的员工来讲，可能用 发展论 会更合适一些。比如可以给他分享舒伯生涯发展理论，生涯发展的不同阶段等，包括明尼苏达工作适应论。

再回到明尼苏达工作适应论，这里面有几个需要注意的点。

①员工在选择职业的时候虽然很重要，但是如果员工一旦就业了，他就业后的一个适应问题，其实会更值得我们的注意，对应企业来说，可以更多地 从适应的角度 去给员工进行一个职业规划的辅导。

②个人的目标和企业组织，其实是个 持续的互动 过程，个人和组织完全匹配和对等的情况很少，大多数情况下，要么就是个人技能高于岗位的要求，要么就是组织的要求是高于个人实际的技能的，但是这是一个持续互动的过程，最终会达到一个 动态的平衡 。

在20的这个阶段，可以去强调个人和组织一个适应。

对于个人来说可以去思考你想要什么、适合做什么、对什么工作感兴趣，以及你能胜任什么工作，这个部分其实是和我们10是一样的。对于组织来讲，在20版本，应该是基于工作适应理论。

企业也要想清楚，首先你想要什么样的员工，其次为员工提供了什么样的职业发展通道，比如说管理通道、技术通道、研发通道等等，然后为员工创造了哪些可以发挥的土壤，比如说有没有轮岗制度，当员工发现岗位不适合自己时，有没有一些通道让他们申请转到更适合的岗位上去。

所以当基于这样的一个理论跟企业去探讨这样的一个思路之后，他们很认可，并且他们公司有很清晰的岗位职责要求和完善的通道、转岗轮岗等机制。

所以在20这个版本的时候，让员工做自我认知的同时，也让员工了解公司的各种机制，这个时候其实就解决了10版本里面的一个问题。当他发现自己并不适合现在的岗位时，除了离职，当然还是希望他能够在组织内部先进行转岗。

3、30时代——策略规划下的升维

后来接触了30的策略规划思维，不断进行反思，20版本也会遇到一个挑战，如果这个企业缺乏一个完善的职业通道、机制和相应的一些“土壤”的话，那该怎么给员工进行职业规划呢？那用20这个思路可能就又不适用了。

那么30版本它会有两个优势：

①它是紧紧围绕企业的人才战略展开 。“选用育留”其实是每一个企业都在强调的，企业在人才管理方面的一些问题，但最终它是能够服务于企业的一个业务战略。

② 思路更加开阔了，它不仅仅说在我的新员工培训方面，可以在人才“选育用留”的各个方面，都可以嵌入职业规划的一些思维。比如在招聘的时候，企业的招聘策略，是不是在招人的时候，就识别出来有这种策略化职业规划思维的一些人；在培养员工的时候，是不是可以给员工进行这种职业规划培训；在用员工的时候，比如说内部晋升，是不是也可以嵌入职业规划的一些思维在里边去留人，比如给员工进行个人发展计划，然后去给他建立个人发展的手册等等，其实我们在用留各个方面都是可以做的。

四、企业群体的职业规划技巧

1、“选”

对于 “选” 这方面，企业可以去 考察候选者 ，在职业规划方面他们的一些思考，比如非常典型的考察他的价值观的，问他最欣赏的企业文化是什么？来公司应聘最看重的是什么？还可以直接去问他的职业规划，对未来几年的一个职业发展是如何考虑的等等。去识别和筛选出来有策略化职业规划的一些人进入公司。同时也需要公司对 面试官进行培训 ，提升他们的专业度。

2、“用”

①晋升条件中增加“策略思维规划”的标准

这个和前面说的招人的时候去考察可能又不太一样，毕竟对这个人已经有了一些了解，可以看看他是怎么一路走到今天的。像之前访谈一个中高管，问他是怎么升到这样的一个岗位上来的，他说不知道，企业给机会就上了，没有主动做过什么事情，领导觉得他不错，问他愿不愿意升职，就升了，如果领导不找，可能就一直这样干着。

所以说在内部晋升的时候，也可以去增加考察这些员工 是否具有策略化思维 的条件。

②建立员工职业规划档案

现在人力资源管理做得比较成熟的一些企业，可能还会去记录一些员工个性的数据，比如价值观等等这些方面，这里其实还可以补充一点，就是在员工职业规划方面，建立一个档案，可以让人才档案更加丰富。

比如企业可以去记录每一个员工的职业价值观是什么，也就是说他在职场上最看重的是什么，这个能够帮助未来去做一些人岗匹配，包括去做激励的时候，更多有针对性，效果就会更好。比如去记录员工的一些性格信息，帮助企业去识别出员工适合什么样的工作，包括去记录员工的兴趣、优势能力、需要提升的能力等等，了解到员工所需要提升的能力，还可以和培训相对接，所以说去记录员工跟职业规划相关的一些信息档案，也是非常重要的，对于企业去用这个人是非常有帮助的。

3、“育”

①职业规划研讨会

可以去开一些职业规划的研讨会，来召集业务部门的一些领导，一起研讨员工的职业规划问题，这是我们企业内部的。

②培养企业内部职业策略规划师

因为目前企业对员工群体职业规划不够重视，落实不够理想的现状，所以企业内部负责人才规划管理的人员专业度还有待提升，所以可以去赋能人力资源部的人也好，或者是说对这方面感兴趣的一些人，都可以让他变成企业内部的一个策略规划师，更好地去服务于员工。

③对员工进行职业规划相关培训

这里要注意千万不要发生10版本的情况，本来出发点是好的，最后培训完了之后导致员工离职。

④职业规划讲座

也可以请外部的第三方来给员工进行职业规划的一些讲座，这些都可以在培养方面去发力的。

4、“留”

在最后 “留” 这一块，员工可以跟企业内部专业的职业规划师进行 一对一的咨询 ，还有刚刚提到的 团队辅导 ，还有 制定个人发展手册 。在30版本这一块，接触了这种策略化思维之后，完全打开了以前比较局限的这种知己知彼决策行动的一个思维方式，能够从更多的点去切入职业规划，然后去 服务于企业的人才战略，最终服务于企业的战略 。

了解了企业是如何给员工做规划的，作为高校的老师也要引导学生们去具备策略或策略化职业规划的一些思维。

传统职业规划是我分析我自己，分析企业，然后找到一个两者的契合点，但是 策略化职业规划思维它最大的一个不同点就是我已经分析了环境要什么，然后我再去想我自己能做一些什么去满足环境的一个需求 ，就是由传统的职业规划思维，处于被动，我就这样了吧，变成我了解了外部情况之后，主动去做一些什么事情，然后能够更好地去满足企业的一些需求，从而去增加提升应聘的成功率。

所以对于高校老师来说， 可以去引导学生变被动为主动，可以主动去思考，在我们不能改变环境的情况下，那么我们能够去改变我们自己，去适应这个环境。 作为学生也是这样，不要再说，我可能也就能去一个什么样的公司吧，要转换一下思维，主动思考自己能做什么，让我们在职场上更具有竞争力。