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导读：沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和ＵＰＣ条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。 由于沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，这
沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和ＵＰＣ条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。
由于沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样一些种类的商品，那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。这样，员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的，绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店，来拿取这些箱子。这样，所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。
在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理２０万箱货物，配送的准确率超过９９％。
２０世纪８０年代初，沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。到了２０世纪９０年代初，它购买了一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等；同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同时使库存降低到最低限度。
由于沃尔玛采用了这项先进技术，配送成本只占其销售额的３％，其竞争对手的配送成本则占到销售额的５％，仅此一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近８亿美元的商品配送成本。２０世纪８０年代后期，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要３０天，现在由于采用了这项先进技术，这个时间只需要２～３天，大大提高了物流的速度和效益。
从配送中心的设计上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积大约有１１万ｍ２，相当于２３个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一大行程，以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。
沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但它只有一层，之所以这样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计，沃尔玛就能让产品从一个门进，从另一个门出。如果产品不在同一层就会出现许多障碍，如电梯或其他物体的阻碍，产品流通就无法顺利进行。
沃尔玛配送中心的一端是装货月台，可供３０辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放１３５辆大卡车。每个配送中心有６００～８００名员工，２４小时连续作业；每天有１６０辆货车开来卸货，１５０辆车装好货物开出。
在沃尔玛的配送中心，大多数商品停留的时间不会超过４８小时，但某些产品也有一定数量的库存，这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品，配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。到现在，沃尔玛在美国己有３０多家配送中心，分别供货给美国ｌ８个州的３ ０００多家商场。
沃尔玛的供应商可以把产品直接送到众多的商店中，也可以把产品集中送到配送中心，两相比较，显然集中送到配送中心可以使供应商节省很多钱。所以在沃尔玛销售的商品中，有８７％左右是经过配送中心的，而沃尔玛的竞争对于仅能达到５０％的水平。由于配送中心能降低物流成本５０％左右，使得沃尔玛能比其他零售商向顾客提供更廉价的商品，这正是沃尔玛迅速成长的关键所在。
沃尔玛超市是达达专送。
沃尔玛百货有限公司，即沃尔玛公司（WalMart Inc）（NYSE：WMT），是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔（Bentonville，小石城西北方向）。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续7年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。
创立背景：
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
无数报刊杂志以及书籍上，介绍过沃尔玛的一些管理经营理念和企业文化。
对其中的一些，我没有调查，也就没有发言权。比如它的口号是天天低价，是否真的比别人低，给消费者更多实惠，我只能说不一定。
因为我一个做咨询公司的朋友，他们曾经专门考证过沃尔玛的价格，发现它有一个策略，在老百姓比较敏感的物品，价格适当要比同行实惠一些，在一些价格不敏感的物品上，价格却超过同行。
但通过这种策略，消费者就很容易认同沃尔玛“天天低价”的诉求。殊不知这种低价仅仅是一种长期的心理暗示。
去大型超市购物有一个就近原则，消费者主要考虑的还是便利，在大家心目中，只要规模到一定程度，价格相差不了多少。
另外，对于某些消费者，很容易形成购买习惯，这样会逐渐弱化了对价格的仔细关注。毕竟详细研究沃尔玛、家乐福以及华联等超市价格之后再决策购物的消费者不是很多。
价格上我们作为消费者越来越没有明显感觉，在体验上感觉却一次比一次浓烈。
纵观今日的沃尔玛，与书籍和某些专业人士讲的越来越不一样，当然有些我们看不到，比如都传说，沃尔玛为了节省成本，打印纸要双面使用，出差要严格控制成本，仓库就是会议室等等，声称节省的每一分钱都让利给消费者。这些我们看不到，以前说我们还真信，我以前在某些论坛跟人家探讨沃尔玛时，还会拿出来当作案例来学习。
现在从我实际体验来看，我更相信这只是一种传播而已，不敢断然它在创业初期或者在美国可能是如此，但是在中国，沃尔玛的管理经营理念正在经历严重的变形甚至扭曲。
从我们消费者的体验来看，我们直接感受的是一些软性服务，比如沃尔玛曾经宣称的三米微笑原则，我从来都未感受过。更不敢奢望我们某些专家讲到的量化微笑“露出八颗牙”。
基本上我这几次在沃尔玛购物都是晕头转向，每次要主动去询问工作人员。个人感觉货品摆放很杂乱，而且每次买到东西想详细询问一下，身边又没有工作人员，放眼望去，整个区没有一个沃尔玛员工，你说他没有人吧，等你拿东西走的时候，总能看到晃来晃去的工作人员。
有的时候询问我们是想微笑来着，可是员工给我们感觉总像我们欠他们钱似的，匆匆一点，更有甚者，对自己的产品结构都不了解，比如现在环保了吗，我们想购置几个环保袋，问了两个员工，一个随手一指，去那边找找，一个直接说不清楚，后来到了收银台，又被告知不卖环保袋，一般都是购买某些产品赠送，这时候正好听到广播，说云南白药牙膏搞促销，购买一盒赠送环保袋，于是我们赶紧买了云南白药牙膏，尽管知道这个产品借助了云南白药的概念，卖得比较贵，是普通牙膏的几倍，26块钱一管，为了不用塑料袋，在已经买了佳洁士的情况下，又买了云南白药牙膏。
结果到收银台被告知要去服务台领环保袋，在服务台排队等半天，又被告知需要到二层卖牙膏那块去领，于是有辗转到2楼，结果云南白药那就没有促销人员，问了两个沃尔玛的员工，都说帮我看看，结果有去无回，后来我跑到化妆品收银台说明情况，这个工作人员倒很爽快，马上从下面拿了一个环保袋，但是他说了一句话，让人听了十分不爽，他说：我当是多大的赠品呢，就一个环保袋，我给你一个就行了呗！
呵呵，好像他施舍我一个袋子一样，以他那意思，小赠品还要什么要阿。
环保袋对他来说是小事，可是对顾客来说就是大事。包装袋是给了，但是作为顾客不仅不满意，还生了一肚子气。这种行为实际上就是公司的成本，东西都给了，本来消费者可以对你满意的，但是你的态度实在是让人不舒服。
因为我对他还有点印象，刚开始我在这付过钱，也是这个员工，买了几件东西，结果付了钱，忘了拿东西，收银台站着几个员工，没有一个提醒或是把东西送给我们的。我们在整个区又转了半天，后来转到一楼才想起来，马上上来拿，东西依然在收银台最显眼的位置。我来拿，员工一句话都没有说，我当时就想，沃尔玛的员工真够可以的了。丧失主动性和基本服务礼仪的员工，基本就永远定格在基层员工这个水平。
有自己的，也有第三方的。核心的配送中心和卫星资讯处理系统都是自己的，但是还有一些外围的物流服务是第三方提供的，海运应该也是第三方提供的。
灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛公司的现任CEO就来自于物流部门，由此可见，物流和配送在公司中的重要性。
