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导读：如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”你会意外发现，80%
如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。
不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因， 都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”
千里马常有而伯乐不常有。在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。
一个人要想取得成绩有三个基本因素：
第一，优势。
他要具备相应的优势。在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，后文会详细地讲解，这是人才的一种识别选拔的观念。人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系 的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好种子。
第二，匹配。
他的优势要和他的工作岗位是匹配的。即拥有的优势、天赋要和工作需求匹配。让身高超过米的姚明去练体操是不可能取得成功的。
第三，优秀的上级。
一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因但它是一个重要的推动力量。
运动员也是一样的，除了有天赋，能匹配，还需要有一个优秀的教练，挖掘他、培养他。所以我们会发现：
一个优秀运动员背后都有一个优秀的教练；
一个优秀演员背后都有一个优秀的经纪团队；
一支优秀球队背后都拥有一个优秀的教练；
一个成功男人背后都有一个伟大的女人；
一个优秀孩子背后都有一位伟大的母亲…
所以一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，因而，我们把他称为“催化剂”。
对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。
中国男足就是一个典型的例子，中国几代人努力了那么多年，却始终进不了世界杯，后来换了个米卢当教练，他来了之后就说了一句话：“快乐足球，态度决定一切。”其实就是对球员进行状态的调整、氛围的调整、环境的调整，却带来了不同的结果。
在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理？——就是员工的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。假如这个领导当时没有处理好问题的话，那么这个队伍的士气、能力、战斗 力都会迅速下降。
团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？
员工有情绪和抱怨时,谁能第一时间疏导？
员工有意见时,他第一时间会向谁提出来？
员工有好的改善建议时,他第一时间会告诉谁？
员工出现错误时,谁能第一时间就发现并处理？
员工心态有问题时,谁能第一时间及时调整？
员工违规时,谁能第一时间发现并制止？
——就是中层管理！
老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。
所以当我们理解这一点以后就知道，其实在组织管理当中，中层管理是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的中层管理队伍，这是管理的关键点。
铁打的营盘流水的兵。
中层管理队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果中层管理出了问题，只调整员工效果不会太明显。一个好的中层管理能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配 的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的中层管理会做的事情。同样地，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导。
现今流行的“裸辞”（在新工作还没有着落前就先辞职），对员工来说可谓时潇洒无比，但是对于HR部门来说却是措手不及而又无耐。
那么HR部门可以采取怎样的措施来避免其发生呢？
1、严把入口，做好招聘。
防止员工“裸辞”，首先应从源头上找原因。企业在招聘时，一定要通过HR系统来规范人才招聘和管理，严格根据岗位的需求，寻找最合适的人才；此外，企业HR还可以针对岗位要求对应聘者进行性格测试、企业文化匹配度测试、专业技能考试等，然后通过HR培训系统来分配培训，做到先培训后上岗；而对于高级人才，HR就需要对其进行综合素质测评及品德考察了。用HR系统来把好完善招聘、岗位配置、人才测评等入口环节，从根源上减少人才流失。
2、提供机会，搭建平台。
对于那些在职业发展过程中遭遇“天花板”的员工，企业应为其提供足够的空间，尤其是那些新生代员工，与薪水待遇等物质要求相比，他们更注重职业生涯发展是否顺畅，是否有足够的上升空间。
同时，作为企业管理者，不仅要了解员工需求，更应及时发现其在工作中遇到的困难或发展瓶颈，进而从职业发展空间上为其打开通道，使其坚定信心不动摇。
落实到行动上，就是要通过HR系统进行分析规划，为员工提供与其职业发展相关的培训和专业技能提升的机会，助其实现自我价值。良好的育人环境，完善的人才培养机制，能促进人才不断成长，在工作中更有拼劲和奔头。因此，企业要适时地新系统的进行规划为员工成长提供机会、搭建平台，并通过HR系统将其完整、透明的展现出来，让员工看到希望。
3、塑造文化，正本清源。
“说走就走，真是太不负责任了。”管理者对于离职员工总是惯于责怪，却鲜有扪心自问，企业对员工付出了多少？员工是死心塌地干劲十足，还是“挥一挥衣袖”说走就走，归根结底，取决于企业是否具有留人得心的企业文化。
员工忠诚度是衡量企业管理好坏的重要指标，员工对企业的满意度高，他们就会努力为企业创造价值；反之，就会消极怠工甚至不辞而别。面对员工“裸辞”，管理者应充分自省，反思其企业文化是否尊重人、爱护人、关心人，是否真正做到尊重、信任、爱护员工。
对此，企业管理者大可以通过HR系统来将企业的文化潜移默化，润物无声的让员工认同企业的文化。同时，系统提供的'无障碍交流、好反馈机制，企业也需要用起来，采纳意见，时刻警醒，与员工共筑企业文化，更是可以让他们体验参与其中的乐趣。
4、公平的内部竞争环境。
没有人会愿意，自己辛辛苦苦的工作却得不到认同，反而是一些“偷奸耍滑”的人备受重视。所以一个公平竞争的内部环境对提高员工满意度也极其重要，这可以使员工心情舒畅地踏实工作。
员工产生离职念头时，管理者还应自问，在企业管理的各个方面，如招聘、绩效考核、薪酬、晋升机会等方面是否做到公平公正？是否突破了年龄、学历、性别等界限，为员工创造平等竞争的机会？企业只有努力塑造充满积极向上的“阳光文化”，才能真正留住员工，使其乐于服务于企业，尽情发挥聪明才智。
HR系统标准化透明化的流程，可以为员工塑造一个公平竞争的环境，从招聘、绩效考核、薪酬、晋升机会等各方面全面实现公平公正，以事实为依据，让那些投机取巧者显出原形。
总的来说为了杜绝员工“裸辞”现象，管理者，需要调整心态，借助HR系统工具，正确对待，设身处地地为员工着想，才会避免员工“裸辞”，才能使企业不断稳健前行。
一、源头工作
南京网络公司招聘工作结合胜任力素质模型，综合考虑出具备哪些特性的业务员适合我们的南京网站建设公司。 找到最合适咱们公司的人员，就要从内部的员工去找模板。自己公司内部优秀的业务员将是我们最好的模板，所以请hr要走到销售团队中（走动式人力资源管理模式）去观察他们在销售工作中的行为，参考他们的简历和资料，了解他们的背景和性格特征，然后去找到什么是最好的销售人员的模型。那么在接下来的招聘工作中，你就非常清楚，什么人是公司想要的，然后就可以在第一时间选对人，不会因为不适合岗位的要求和能力不达标而遭到公司或者业务员自身的淘汰导致的人员流失。
二、做好入职培训工作
招聘只是一切工作的开始，接下来的环节是要做好入职培训工作。通过入职培训，要告诉你的员工，他在南京网站优化这家公司能得到什么？还有什么方法可以获得这些收获，别人的经验是什么？他的个人目标能不能在这家公司得到实现？他需要做什么努力？这些都是新员工最关注的问题，你的培训为他解决了这些问题了吗？如果没有，那么建议大hr设计一下公司新员工培训课程，不要随意的搞个什么企业文化、什么公司制度、什么业务流程就随便结束你的新员工培训，那样，培训一结束，你就发现有一半的人选择离开了。
新员工培训课程要安排以下内容：
1、给予员工希望。而希望是通过无数个实实在在的人告诉你他在这里成功了，他是怎么样成功的，他现在多么地富有，多么地有成就感等等。（建议做培训的HR能去学习一下安利公司的培训）所以，你不一定要告诉员工你现在能赚多少钱，但是你要告诉员工明天他会怎么样。其实就是要展示公司的发展潜力，要把企业的远景告诉员工，让这个远景成为新员工与企业共同的目标，让员工看到自己未来的发展空间和平台。
2、你要善于去发现自己企业内部成功的案例。把这些案例做成标本和课程，就让这个在你企业成功的员工去分享他成功的经验，让他用自己的经历去告诉新员工在这家企业能得到什么东西。
3、同时在分享中要提前告诉员工他们在南京网站优化公司工作时会遇到什么困难，经历那些成功的必经阶段，（建议开发成课件）告诉员工只要克服了这些困难他就能成功。
4、心态培训，让业务员知道成功并非易事，不管在什么样的南京网站建设公司中工作，都要经过一番拼搏和努力，所以只要认定了一个平台就好好去做，而不是整天想着要挑高薪的、舒服的企业，这样可以稳定业务员的心态。 总之，新员工培训的目的是要一个洗脑的过程，培训结束后，要让员工觉得虽然目前我们不是最好的企业，但是以后我们将会是伟大的企业，这样的企业充满着机会和挑战，这样企业能学到东西，这样的企业能赚到钱，这样的企业可以满足他近期及长远的目标，这样你的培训就成功了（当然不能脱离企业的现实，不能夸张和不靠谱，要善于去挖掘企业内部的优势，把最好的一面展示给员工）。
三、做好新员工跟进工作
培训结束了，南京网站制作公司的HR送来了一名又一名的优秀员工，那后续主管的跟进也非常关键。大家都非常清楚，新业务员最容易流失的时间是入职三个月，这三个月是员工离职高危期，所以在这段时间要针对性地做好跟进工作，主要有：
1、主管要安排好接下来的内容，不要让新员工来了之后感觉一无是从。首先要让新员工尽快融入到你的南京云网客团队。新人进来后第一件事情那就是向他做你组里的自我介绍（新员工的自我介绍大会去做），然后明确他的直接领导是谁，并熟悉组织框架，让他用最短的时间明白什么问题应该找什么人去处理。
2、主管与新员工的单独沟通，了解他们的困难跟需要的帮助，及时发现员工的问题，及时沟通，及时清除，把问题解决在天黑以前，不让员工的心态问题回家过夜。
3、员工前期的硬性指标，要背熟一通话术，并做检查。后面的常见异议问题要分批次分时间节点的去完成。
4、建立沟通平台。以大HR为主导，各个销售主管为辅助，建立及时发现新员工的心态苗头和问题，及时反馈到人力资源部，人事专员及时沟通的机制，建议前期每两周开一次新员工恳谈会，参会人员主要为直接领导与HR与新员工坐下来聊一聊 ，可以是对上司的评价，可以是抱怨，可以是对公司不合理的地方的建议，并及时做好相关记录，及时给予员工疏导和解答，让员工把心里的怨气释放出来。这种方式会让员工觉得公司很重视他们，同事也会觉得自己的问题得到宣泄，可以更好的把问题扼杀在萌芽状态。
四、关怀员工 员工的需求是多样化的，我们不可能一一去满足员工的需求，主管要清晰的认识到他的需要，无论是工作的还是生活的并及时给予员工关心和关怀，让他感觉这是一个温馨的大家庭。 同时要求销售部门的同事尤其是新人本小组的同时给予新人帮助和关怀，把新员工的流失率问题结合到主管的绩效考核里面，只要是因为主管的管理工作导致员工离职的，主管要做出书面检讨，而且扣当适当的绩效，离职严重的降低主管的职位，请主管们用心地去对待每一个新员工。
五、加强培训工作
除了以上4点，我们还要做好以下几项工作：
1、加强新员工的后续培训工作，这需要我们HR在整个新员工课程体系上的完善，一个月争取有一到两次的回炉培训，内容可以是产品的，也可以是技巧和心态的，总之要让员工知道在这里可以学到很多东西（虽然暂时还不赚钱）。
2、建立储备干部一职。让一些优秀的新员工列入储备人才梯队里面，虽然不知道何时提拔他，但是让他感觉自己已经是公司储备干部，这样新员工学习的积极性会更高，稳定性也会随之提升，同时这也可以解决内部梯队人才的问题。同时让这些新人参加管理干部的培训，让他们在更高的层次去提高自己的能力，以此影响他周围那批新员工。
年末将至如何防止人才流失
年末将至如何防止人才流失，每年的年终，在职场上，许多员工会离开。这让许多公司的HR和老板感到烦恼，因为员工的离职对公司的损失很大。那么年末将至如何防止人才流失？
年末将至如何防止人才流失11、严把进人关
有些人喜欢将注意力集中在自己及他人的负面问题上。从而表现出愤怒、轻蔑、羞耻、内疚、恐惧以及神经质等等。
这种人的工作满意度一般较低，其原因在于这些人可能有一种精神上的障碍，称之为“消极情感”，这种消极情感产生的主要原因是遗传基因（一种理论），同时，与家庭关系，工作，生活上的精神压力也有一定的关系。
这种原因导致了员工工作满意度降低和企业人才流失，企业对此要注意招聘中的甄选、工作中的及时沟通，还要采取措施以降低这种人对其他员工的负面影响。
2、明确用人标准
现实当中，不是任何一家企业的使命都能够得到员工认同的，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。
某公司每隔一年进行一次员工调查，在2004年年底完成的调查数据非常令人惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%，二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同企业使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解公司的使命”这一说法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助企业达成这一使命。
3、端正用人态度
员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。
如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当做一种负担时，则会考虑离开企业。
4、放弃投机心理
很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。
沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样。
由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。
5、分析员工需求并尽可能满足
在离职面谈中谈到离职的原因时，该员工会得体地回答“为了更好的发展机会”。他不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的，这也使得离职面谈获得的信息更加肤浅。
因此，经理们在离职面谈中只接触到员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补牢的机会。
优秀人才需要好工作。这个道理其实很简单。人们觉得工作不理想时，要么消极怠工，要么离职。在健康的职业市场中，他们更可能选择后者。
为了尽快地摸清员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈的方式实践证明是一种非常有效的可行方式。采取第三方离职面谈的方式由于免除了员工的担忧和顾虑，因而可以获取员工客观的离职原因。这无疑对企业了解和掌握员工的真实情况具有现实的意义。
6、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制
人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。人力资源管理的精髓，或者叫做最高境界就是：人岗适配！按照这样的原理，企业如若能够巧妙运用三种能力，努力做到人岗适配，必将收到超乎想象的实际效果。
7、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草
在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。
薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。
8、感情留人，人都有感情
企业应建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时，企业应为员工的成功制定一套核心价值理念，对员工进行职业生涯设计，以使企业内的人才觉得自己有发展前途，从而乐意长久地为企业做出贡献。
企业在制定科学的核心价值观念前还应对企业员工的需求状况和个人价值观进行调查，尊重员工的意见，注重感情的投入，从而提高员工的自我约束和自我发展意识，进而推动企业的发展。
9、培训和学习，为员工增加一份福利
如何管理好他们，首先企业老总要考虑好用人的环境，通过一些方式了解他们的内心需求，要为他们打造没有天花板的舞台，他们最关注的不在只是金钱的问题，而是自己的职业发展空间与平台，这些硬、软环境是民营企业老总值得深思与远虑的事情。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。
10、不要在企业亏损时拿员工待遇说事
生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们需要从工作中得到应得的工作回报，是理所当然的。当然，对人才的工资、奖金、福利，不一定要付出最高的，要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理。
企业应与人才签订明确的合同，以增强法律效力，防止人才的随意流失。同时可以在企业内部建立社交群体，以增强全体员工的凝聚力，让人才不舍得离开企业。
年末将至如何防止人才流失2临近年底，职场人经常会出现两种截然不同的状态：一些为了完成年度KPI而奋力冲刺，干劲十足；一些积累了快一年的怨气和不满，辞职念头频频闪现。
如何促使员工拿出超出预期的状态和业绩，如何打消他们辞职的念头？如何避免人才的流失？这对老板来说这是个技术活，更是个艺术活。要把这件事情做得好、做得巧，第一要务就是老板要有明确的使命感和战略方向。
如果员工不清楚自己服务的公司何去何从，他的工作动力会非常单一而被动，即“给我考核方式，给我目标”，一旦面对更大的诱惑，就很容易动摇。而在一些使命感特别明确的公司，员工内驱力就会很强大。
1、千金难买我愿意
曾经有一家公司老总很想挖一个资深高管，跟进了半年多，发现还是挖不动他。无论多么丰厚的条件，他始终不愿离开他所在的'在线教育公司。
原因就是因为那家公司的使命和他个人的使命高度一致——希望通过互联网提升中国孩子的教育水平，让更多优质的教育资源能够普及更多的孩子。为了工作，他甚至不愿意浪费时间去跟外面的人见面，他只在深更半夜或者节假日才见其他人。
使命感的强大之处在于能让一个人心甘情愿付出更多的时间和精力，自动排除外界干扰。
2、不以KPI论生死
不少公司激励员工的方式是给出明确的KPI（关键绩效指标），完成了就奖励，否则就受罚。
近年来，反对一切以KPI为标准的声音越来越多，大多是因为KPI的设置过于僵死，难以考量到管理存在的漏洞，以及实际工作中出现的多种变化。最终则导致公司出现多种矛盾，伤害员工工作的积极性和创造性。
当员工完不成KPI时，老板该怎么做？按照制度，必须让员工受罚。但是惩罚只是手段，不是目的，还会让员工变得沮丧或者怨恨。老板更应该做的是帮助员工复盘，查找问题的所在，才能对症下药。
症结有可能出在员工身上，也有可能出在团队身上，更有可能出在公司的管理制度上。老板要针对不同的情况进行沟通和管理，减少不完善的体制、管理、决策给人带来的伤害。
当这种伤害或多或少的存在时，必须要用人性的、感性的因素来弥补硬性制度的不足。
3、做好里子工程
一个公司除了硬性的工作任务，还少不了软性的企业文化。企业文化并不是空里来、雾里去的东西，而是一个公司上上下下的言行举止、共同的行为习惯，是一个企业的里子。
好的企业文化是表里如一的，是让基层的员工、刚入职的员工都能够感受得到的一种情感连接，是让他们日后选择留下来的精神力量。
一般而言，创业公司资金紧张，品牌还不够响亮，面子工程要相对差一些。这时候，建设里子工程——即企业对员工个体的关注就显得尤为重要。
当员工能感受到公司的关怀，内在的驱动力才会受到激发，从而找到自己的存在感和价值，就不会轻易离开公司。
人们常说：“员工因为公司而加入，因为老板而离开。”公司可能带给了员工发展平台和职业光环，但是如果满足不了他们的成长和诉求，就会导致人员流失。
4、内在推力是员工离职的主因
导致离职是两种力量共同作用的结果。一种是外在的拉力：外面给出更高的薪资，更好的平台，更多的诱惑；
另一种是内在的推力：即员工内心的需求得不到关注，职业生涯发展受阻，对未来感到迷茫，重复做一些没有价值的事情，而内部复杂的人事又加深了他的惶恐。
内在推力是一个人离职的最主要的原因。建立留得住人的企业文化，关键在于关注员工的成长和核心诉求，削弱内部推力，打败外在拉力。
然而当老板对员工的生活、诉求不够关心的时候，他失去这个人的可能性非常大，也就无法建立起留得住人的企业文化。
5、关怀员工不能画大饼
当然，关怀员工不能只落实在口头上，不能只是给员工画大饼，而是要让员工看到短期或者中长期的回报，让他们明白把青春和年华交付给你，能获得什么收益。
在短期资金方面的回报，尤其在薪资上，创业公司一般很难做到最好，但它至少应让员工看到自己的成长和进步；在薪资增长的速度上给员工信心，让他们相信只要公司锅里有，就少不了他们碗里的。
在公司的发展过程中，可能会有不少人愿意降薪加入。所以，只要公司业绩有增长或者融资成功，公司就应该尽力满足他们的涨薪速度和幅度，给予他们物质和心理上的补偿，让他们不后悔自己当初的选择。
最核心的管理就是管人。而人与人之间是相互的，你怎么对待员工，员工就会怎么对待你。
所以要想做好管理，将公司打造成一个坚不可摧的团队，首要的就是关怀员工，关怀员工心理与思想上的成长与变化，最终形成一种“我为人人，人人为我”的良性循环。
防止员工流失、保护公司隐私等。
hr屏蔽岗位信息的原因有防止员工流失、保护公司隐私、筛选应聘者，以便于更好地管理和筛选应聘者。
岗位信息是招聘信息中的岗位基本信息；包括职位名称、岗位要求、薪资待遇、工作地点等。
这个是有一个民间说法的，也就是说猫咪如果是白来的话，这种寓意是不好的，随随便便都要给一点费用。这样才能是花钱买的。还有就是猫咪本来就是招财的招财猫，那如果别人白给猫给你，那这种别人的钱财就会流失到你这里，所以你会要给一点钱财或者是红包给对方。
猫出生满六个月即为成猫。多数成猫在清晨及黄昏时精力特别旺盛此时的猫可以跑、跳和狩猎。猫青春期的到来极其迅速。
雌猫一般出生后7-8个月最慢到1岁时第一次发情根据猫的品种和生活环境也会有所不同。暹罗猫一般在出生后7-8个月波斯猫在10-18月时发。最近也许是由于人类饲养营养充足的缘故有的暹罗猫在5个月时开始发情。
雄猫比雌猫晚2-3个月大约1岁时发情一直到10岁左右都可进行交配。猫在交配期聚集发出鸣叫通常会在夜晚俗称“猫叫春”。
猫的发育速度比人快很多其中又以没有被人类饲养的流浪猫发育最快通常家猫满一周岁时就相当于人类的20岁满二周岁时就相当于人类的24岁然后每活一年就等于人类的四年。也就是说大部分的猫只要一周岁就可以交配而十二岁时相当于人类的48岁就会迈入老年期。
猫的一般寿命为18-20岁。人在18岁时正值青春期，可猫在18岁时已是高龄阶段。而猫的青春期则在1-2岁之间。10岁的猫基本上可认为进入老年社会了。这以后，需主人对猫更加格外地精心照料，才能使猫长寿。具体年龄阶段见下表：
1个半月＝4岁 3个月＝6岁 6个月＝10岁 9个月＝13岁 1年＝15岁
2年＝24岁 3年＝28岁 4年＝32岁 5年＝36岁 6年＝40岁
7年＝44岁 8年＝48岁 9年＝52岁 10年＝56岁 11年＝60岁
12年＝64岁 13年＝68岁 14年＝72岁 15年＝76岁 16年＝80岁
17年＝84岁 18年＝88岁 19年＝92岁 20年＝96岁 21年＝100岁
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