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导读： 张近东简介 出生年月：1963年 籍贯：安徽 苏宁电器集团 职位：董事长 毕业院校：南京师范大学 苏宁电器连锁集团董事长张近东简历 个人财富：45亿美元 苏宁电器连锁集团董事长 男，40，出生于安徽，南京师范大学中文系 公
张近东简介
出生年月：1963年 籍贯：安徽
苏宁电器集团 职位：董事长
毕业院校：南京师范大学
苏宁电器连锁集团董事长张近东简历
个人财富：45亿美元 苏宁电器连锁集团董事长
男，40，出生于安徽，南京师范大学中文系
公司总部：江苏南京
主要行业：家电连锁销售
行业地位：中国最大的电器连锁零售商之一
张近东大学毕业后曾在一家服装企业工作。1990年，他和他的哥哥张桂平(本排名第148位)创办了一家空调专卖店，后兄弟分家，张桂平开始投资建筑业。张近东继续经营电器连锁。经过十几年的发展，苏宁电器已成为中国最大的家电连锁零售商之一，在全国拥有250多家连锁店。04年7月在深圳证券交易所中小企业板上市，成为国内首家IPO首发上市的家电连锁企业。
张近东
苏宁集团董事长
张近东,出生于安徽，毕业于南京师范大学。张近东大学毕业后曾在一家服装企业工作。
1990年，在南京宁海路一家不起眼的门店里，苏宁电器诞生了。12年后的今天，“苏宁”已发展成为拥有300家连锁企业、6000多名员工、年销售额达48亿元、年上缴税收7600多万的家电大鳄，而身为苏宁电器掌门人的张近东也被封了不少绰号，像“家电大鳄”、“价格屠夫”等，其实殊不知张掌门最满意的一招既不是价格战，也不是三天开两家店的“克隆”游戏，而是一招—苏宁模式(服务)。别家卖出了空调就万事大吉，坏了找厂家修；而苏宁仅在南京就有4000多人的售后服务队伍，24小时的热线电话，进顾客家先换鞋套，旺季维修、淡季保养，再加上先进的物流配送、信息管理系统……张近东自信这招不是一年半载可以被人模仿的。
在创业之初的两年时间里，苏宁凭借十来万资产、十几名员工、100多平方米的小店，实现了5个亿的销售确实有一些不可思议。1993年夏天对张近东来说极不寻常。南京八大国有商场组成联合舰队围剿苏宁，张近东在这场空调大战中凭借淡季时大批吃进的低价空调及买断经营的方式从容应对。苏宁没有倒下去，反而实现了当年销售额3个亿，成为国内最大的空调经销商。商界关注的这一“苏宁现象”，成了高校营销教材中的经典案例。
就在这样的围追堵截中，张近东反而一步步把苏宁做大了。在2003年的半年时间里，苏宁电器凭借着超前的3C意识，在广深两地取得了“三分天下有其一”的家电市场格局，2003年，大举入侵华南的苏宁电器再次向人们证明了张近东对家电市场的判断和把握能力。在“追求3年后生存机会”的营销理念中，张近东则更着重谋划着苏宁未来多领域扩张和上市A股的产业发展新方向。
简历：生于1963年3月，祖籍安徽，大学本科学历。1984年毕业于南京师范大学中文系汉语言专业；1985年至1989年任职于豪威集团；1990年至今任苏宁电器集团董事长，党支部书记。
籍贯：安徽
毕业院校：南京师范大学
现任：全国政协委员、中华全国工商联副主席、苏宁电器集团董事长
张近东 ，1990年投资10万元在南京宁海路创建了专营空调的苏宁电器，在创业发展过程中，他始终以服务为企业核心竞争力，坚持"服务是苏宁的唯一产品"，首创自营服务，并依靠"淡季打款"等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。1999年张近东全面切入综合电器领域，并率先提出了全国连锁发展模式，带领苏宁走向全国。期间张近东又提出了"1200工程"、"3C模式"、"5315工程"、"3C+模式"、"旗舰店战略"、"后台战略"等系列经营管理创新模式，领导开发了全球领先的SAP/ERP系统，2004年苏宁电器在深交所中小企业板上市，成为中国家电连锁IPO第一股，这些前瞻性的创新举措使苏宁电器发展成为中国最大的家电连锁企业，并为企业的长远发展奠定了坚实基础。
张近东在带动企业发展的同时也非常注重承担企业社会责任，将企业定位于社会化的苏宁。目前苏宁已经成为中国解决就业最多的民营企业，2006年纳税额10多亿元位列中国民企第三，还创立了中国首个社工企业制度--1+1阳光行社工志愿者行动，十多年来累计捐赠公益事业上亿元，此次四川地震灾害个人名义捐赠5000万元，苏宁电器也捐赠500万元。
由于企业经营出色、承担社会责任，张近东先生先后被授予"中国青年五四奖章"、"优秀中国特色社会主义事业建设者"、"全国劳动模范"、"2006CCTV中国经济年度人物"、"2007年度中国最具影响力25位企业领袖"等国家级荣誉，并担任全国政协委员、中华全国工商联副主席等职务，成为中国民营经济和商业领域的企业领袖。
主要言论：立足长远发展的指导思想坚持不变，成为中国最优秀的连锁品牌的定位也不变。在未来的日子里，我们更加希望给供应商提供最快捷的服务，形成双方的互补，至于未来能发展到哪一步是机遇问题。要取得与外资巨头同台竞技的能力，苏宁未来的发展在稳健的同时也一定要有速度。在未来的发展上，我们还是专心致志的做连锁店，家电连锁的蛋糕太大了，我们目前分到的仅有一点点。未来在这个驾轻就熟的领域多分一些蛋糕，这是苏宁现在最大的愿望。
2007年10月10日胡润百富榜许家印排名第九，身价达到380亿。
7月12日，苏宁易购董事会改选，张近东宣布辞任苏宁易购董事长，担任名誉董事长之后，向员工发送一封公开信。
张近东在公开信中表示，因年轻的干部已经成长为企业的中流砥柱，他选择更进一步的放手支持。“当前所做的每一次调整与改变是为了让苏宁易购发展得更好，接下来要坚定地推动智慧零售落地深化……大胆地吸收引进更多的外部优秀人才……
作为名誉董事长，将一如既往、心系大家，关心和支持苏宁易购的发展，随着更多的产业资本、行业智库的进驻，苏宁易购一定会乘风破浪、扬帆远航。”
此前，苏宁易购引入新一轮战投：
7月12日午间，苏宁易购宣布张近东及其一致行动人苏宁控股集团、股东苏宁电器集团已完成将上市公司1696%的股份转让给江苏新新零售创新基金二期，完成引入新一轮战投。
据公告称，新新零售基金二期系由南京新兴零售发展基金，华泰资管，阿里巴巴及海尔、美的、TCL、小米等产业投资人作为有限合伙人出资组建的联合体。新新零售基金二期遵循市场化、法治化原则，积极支持苏宁易购平稳健康发展。
公告中称，张近东在任期间恪尽职守、勤勉敬业，为公司可持续发展打下了坚实基础，董事会对张近东为公司高质量发展所做出的重要贡献表示衷心的感谢，并希望能一如既往地关心公司发展。
以上内容参考 封面新闻－张近东发公开信：辞任苏宁易购董事长为主动行为，愿公司发展得更好
苏宁人力资源管理的有效手段
苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，秉持着这样的人才观，从1990年开始到2008年，苏宁电器位列于中国民营企业三强，并入选福布斯“亚洲企业50强”。那么苏宁的人力资源管理在苏宁的发展过程中到底起到什么作用，我们一起来看看。下面是我为大家带来的苏宁人力资源管理的有效手段的知识，欢迎阅读。
苏宁公司人力资源管理发展历程
纵观苏宁发展历程，苏宁的飞速发展与其人力资源管理发展密不可分，其人力资源管理可以分为三个阶段。
第一阶段：此时，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场等联合打压，苏宁通过淡季提前预订下个销售季度的空调获得较低的进价，在价格上获得优势，使苏宁逐步在激烈的市场竞争中生存下来。此后，大约在20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾凸显出来，主要原因在于家电厂商开始进入零售业，由代销转为直销，苏宁提出品类上要丰富，品牌上要多样，多开门店的指导思想。
第二阶段：随着时代发展，行业竞争日趋激烈，以及苏宁集团全国扩张战略的实施，从1999年开始，张近东的家族成员开始逐渐淡出管理层，原有家族式的企业管理与分工已经不能适合新的需求，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员开始进入公众视野，领导层开始进行分工，并避免职能交叉与一人多职。现代人力资源管理体系开始逐步形成。
第三阶段：这一期间苏宁的人力资源管理主要服从公司扩张的战略需求。2002年开始，苏宁集团又开始实施“1200工程”，即每年招收 1200 名应届大学毕业生，以期获取更好更多的人力资源。当时，苏宁仍有许多高层反对这一决策，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高，张近东表示“社会上没有我们要的人”，但是应届大学生具有自己的优势，在今天看来，这一看似不明智的举措为苏宁后来的竞争和信息化时代储备了大量的人才，并进一步提高了公司的凝聚力，员工忠诚度大幅提高。
第四阶段：从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全。苏宁组织结构主要是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。苏宁员工总共分为6 个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，如营销部门主要通过销售量和销售额来评估;另一个层面全方位的考核，以员工的敬业、技能等角度考察，并从上级、平级、下级等各角度全方位获得综合的评价，对员工的`绩效进行评估。据此给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右。苏宁集团高层以绩效为导向的激励计划为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，进一步增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。同时，在2004年，苏宁开始实施“百名店长工程”专门针对连锁快速发展而产生的店面管理人员缺失的问题，进行员工的招聘和培训。从2005年开始，苏宁计划每年培养储备100到200名优秀的连锁店长。
此外，苏宁还开始实施“千名维修技术蓝领工程”与“中层管理梯队工程”，“千名维修技术蓝领工程”以建立一套“苏宁维修技术队伍培养模式”，形成一个家电维修人员梯队，提高其服务质量为目标。“中层管理梯队工程”则是苏宁为未来培养储备干部，以确保苏宁持续发展后劲的一个人才建设项目。
苏宁仍在属于快速发展阶段中的成长型企业，如何进行人力资源管理并开发，如何使得人力资源的管理、开发更符合企业的战略需求，怎样去营造符合企业与个人共同发展的环境，提高员工的技术素质和对企业的满意度、忠诚度，已成为现代企业继续经营的关键。为此，2007年，SAP-HR系统在苏宁电器正式上线。SAP-HR系统以人为本的全方位人力资源管理功能，和针对不同用户提供的各种必要工具，很好的满足了成长型企业的需求。
这是苏宁和IBM实施“蓝深计划”后合作完成的第一项管理系统开发工程，同时开辟了苏宁人力资源管理的新时代。这套系统是苏宁和IBM共同在SAP核心系统的基础上，针对苏宁管理需要进行个性化调整开发后的成果，整体耗资近3000万，其主要目的是促使苏宁快速步入信息化管理，进一步以信息促管理的信心，苏宁看到了IT技术运用在企业管理上的巨大前景。苏宁高层表示还会与IBM围绕数据挖掘、企业SOA平台、财务组织优化、会员服务、仓储配送等项目展开进一步合作。
SAP-HR是基于“以个人为成本效益单元”管理的人力资源系统，包括基础管理层面的组织模块、档案模块、时间管理模块、薪酬模块，员工职业生涯设计层面的招聘模块、培养模块、晋升模块、职业生涯模块。它帮助人力资源人员从单纯进行人事信息维护、组织信息维护、考勤和休假等日常事务性管理，转变为日常事务性管理与进行人事成本控制、员工训练和发展、战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合，从而实现了在中国家电行业和被称为“劳动密集型”的商业两大领域内的管理平台大飞跃。
SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面。
而SAP-HR系统内的员工职业生涯设计模块则旨在建立高效率和高绩效的管理与激励机制，按照企业发展需求和员工专业特长制定专属的培训计划，进行员工职业生涯的全面设计，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，提升员工归属感，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，最终提升苏宁HR部门的“底线价值”。
人员培训发展计划
经过多年的实践，苏宁摸索出了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：
其一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和所谓“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。
其二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。
其三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。
同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。
职业生涯管理
苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。 并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理 人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过“传、帮、带”帮助新人快 速成长。在新员工入职的第一年，每3个月进行一次定岗评议，及时了解和掌握 新员工的工作情况，表现优秀的可提前转正。员工入职后，公司会为他建立 1-5 年的考核计划，确定各阶段的目标，目前正在编制各类员工的发展路线图。公司 的岗位层级体系为：文员-主管-副部长(相当于小公司部门经理)-部长(相 当于大公司部门经理)-副经理-经理-副总监-总监-副总裁-总裁。
在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合，取长补短。其次就是在各部门设立总监办公室，派大学生员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。
评价及奖励计划
苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。
苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。
在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。
人才招聘
苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。
苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。
对于外部人才，大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。
苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。
为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。
当然，苏宁也会通过自己的培训体系育人，并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时，会形成一个系统的人才梯队计划，在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。
总结
通过上述分析，我们可以发现，苏宁人力资源管理的成功在于领导层迅速转变观念，跟上时代步伐，重视人力资源管理规划、招聘、培训与储备，规范管理分配以及人力资源未来发展，有效地激励机制，注重培训体系的建设与培训方法，加强员工对企业文化和企业精神的认同，这也是连锁经营零售型企业在人力资源管理中值得借鉴的地方
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12日，盒马宣布开启新一轮招聘，开放3万个岗位，既包括总部采购、技术、运营等岗位，也包括一线门店小二，其中配送小哥最为紧急。除盒马外，京东、苏宁也开启了新一轮招聘，生鲜电商叮咚买菜则正在争取同更多的餐饮、酒店等服务型企业进行“人力共享”合作。
盒马：全年人才需求预计在3万左右
根据盒马预估，当前全国盒马工作岗位缺口约为1万人。加上今年新增开店规划，全年人才需求预计在3万左右。
盒马相关负责人表示，今年春节受疫情影响，线上订单激增，尽管盒马紧急调配人力，取消休假、“共享员工”，但依然无法满足居高不下的线上需求。随着复工复产的推进，“外援”们也将陆续返回原来的岗位，大量空缺岗位又将出现。
盒马发布的数据显示，自2月3日，盒马联合云海肴、西贝、探鱼、青年餐厅等餐饮品牌达成“共享员工”的合作后，陆续有餐饮、酒店、影院、百货、商场、出租、汽车租赁等32家企业加入进来。截至2月10日，已有企业员工1800余人加入盒马，正式上岗。
盒马表示，向社会发出招聘，是为了加紧填补人员空缺，尤其是补强线上的履约能力，同时今年盒马也将新开上百家门店，欢迎更多人加入。
苏宁计划新增8000人，苏宁物流人才共享计划3天涌进3000人
从苏宁方面提供的数据来看，在苏宁的生态体系下，不仅家乐福到家业务增长迅速，苏宁小店、苏宁易购快消品等多个业务板块，订单量都在不同程度的暴涨。2月7日，苏宁物流发布“人才共享”计划，截至2月11日，已有3000人报名。
苏宁物流发布的“人才共享”计划，是向工作受到短暂影响无法开工的人群，提供各类仓内分拣、包装，社区骑手、快递配送等工作岗位，工作地点分布在上海、北京、南京、杭州、广州、深圳、合肥、济南、成都、天津、无锡、重庆、青岛、大连等全国46个城市物流中心及350个城市的快递站点。
此外，在2月8日，苏宁启动无接触式春招。按照苏宁集团董事长张近东在2020春节工作部署会上提到将加大对于技术人才以及1200工程人才的引进，计划新增人员8000人。此次春招，1200管培生（苏宁自主人才培养工程）工作岗位包括零售、物流、科技等方向，互联网店长工程则在全国各地招聘储备店长，为苏宁的互联网店面培养年轻化、知识化的经营人才。
京东集团、达达集团：将联合招募超35000个正式及临时员工
2月9日，京东集团及其投资的达达集团（下属京东到家平台和达达快送平台）联合宣布将采取灵活多样的用工形式，面向全社会提供超过35000人的就业岗位，通过余缺调剂、岗位共享等模式，减少疫情在短期内对就业产生的冲击。
其中，京东物流将面向全国开放包括仓储员、分拣员、快递员、驾驶员等在内的超过20000个一线岗位。同时，已有十余家企业与京东物流开展了多种形式的异业合作，输送了700余名员工在京东物流各园区、转运中心、营业部等参与拣货、打包、分拣、配送等工作。
达达集团旗下达达快送平台将面向全国超过2400个县区市招募骑士，首批拟招募10000个骑士；达达集团旗下京东到家平台将协助零售合作伙伴面向全国超过30个城市招募拣货员、打包员等门店岗位，开放岗位超过5000个。目前，达达快送平台已与多家全国范围内的人力资源企业及大型连锁餐饮企业展开合作洽谈。
京东7FRESH也已于2月5日发布了“人才共享”计划，面向全国招募临时员工。目前，大洋世家、花里家、小鹤食堂等多家餐饮企业员工已开始到京东七鲜超市上班。
京东方面表示，针对每一位新加入的员工，不管是正式招聘，还是临时招募，京东集团体系企业都将提供有竞争力的薪酬待遇，以及完善的福利和保障。
叮咚买菜：“人才计划”预计整体招募1500人
2月12日，叮咚买菜方面人士向澎湃新闻记者表示，在与餐饮企业“共享员工”方面，截至2月8日，合作的餐饮企业有近10家，包括鹿港小镇、伊秀寿司、绍兴饭店、安歆公寓等，有400多名餐饮业的员工在叮咚买菜的一线岗位工作。
随着更多餐饮企业的加入，整体的计划是招纳1500人左右。叮咚买菜正在争取同更多的餐饮、酒店等服务型企业进行合作，
据了解，叮咚买菜和餐饮企业合作所采取的形式有两种，第一种是B2B模式，叮咚买菜和餐饮企业在人力、食材、供应链方面达成战略合作，其中，有关人力的协助是短期的，这些员工依然属于餐饮企业。随着这次疫情的发展，叮咚买菜将视情况而定，灵活安排这些员工工作的天数。第二种是B2C模式，叮咚买菜直接和员工签短时雇佣合同
**《天下无贼》中有一句著名的台词：“21世纪什么最贵？人才！”这句15年前的一句“戏言”，如今却成为了现实。一个优秀的企业，只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
全年新开8000多家门店，规模增长、营收增长速度远超行业平均水平，新增员工6万多人……这是苏宁2018年的一份成绩单。近日，苏宁易购集团高级副总裁、CHO(首席人力资源官)孟祥胜接受人民网记者采访时表示，在苏宁看来，企业发展，外界环境固然重要，但决定性因素还在于自身。“决定一个企业盛衰的因素包括很多，资金、技术、企业战略，等等，但归根到底，还是人。”
坚持人才自主培养打造企业“接班人”
“2019年，苏宁计划新增员工8万多人，很多不了解苏宁的人感觉8万人是一个很大的数字，其实对于苏宁来说，这是很正常的一件事。”孟祥胜表示，苏宁敢于在人力方面不惜成本的加大投入，是基于企业高速发展的需求，更是因为苏宁始终坚持“人力资本是比货币资本更重要的资本”这一理念。
而这句话，也被苏宁放在总部展厅里一个格外显眼的位置上。
在孟祥胜看来，苏宁想要成为一家百年老店，就必须大力推进“自主培养人才”的战略。
苏宁有个著名的青年人才培养计划——“1200工程”，2002年，张近东亲自拨款3000万元作为启动资金，设立了面向全国大学应届毕业生的员工招聘、培养计划，因首批共吸纳了1200名应届生而得名“1200工程”，至今已经连续实施17年，形成从招聘、实习、培训，到考核晋升的完善制度，并提供工资、福利、短期及长期激励等在内的福利保障。
目前，它已经发展成为苏宁自主培养人才梯队的标志性工程，意在培养苏宁事业发展的接班人。
当被问到“1200工程”的投入有多大时，孟祥胜给记者算了一笔帐：“2018年苏宁共招聘应届毕业生5000人，按年薪10万元计算再加上年终奖等各类激励，一年在薪酬费用上的投入便将近七八个亿，这还不包括每位员工的福利、培训等相关投入。而从过去的经验来看一个大学生想完成从学生到社会人的转变，承担职责最少需要三年，基本上五年才可以真正的进入回报的阶段。”
“虽然苏宁对此付出很多，培养周期很长，但苏宁不会放弃。” 孟祥胜表示，现在苏宁考虑的不是做和不做的问题，而是通过加强管理能够把人才队伍建设的更好，提高他们的质量，提高他们成才的速度和效益，这样可以给公司创造更多的产出。
事实表明，许多优秀1200干部承担了重要职责，为苏宁发展提供可靠人力支撑，也成就了自己的事业巅峰。数据显示：苏宁总裁级别干部中，“1200工程”占比达26%，总经理、总监级达36%，经理级达33%。
孟祥胜介绍，目前苏宁80后干部占比72%，90后干部占比128%。“年轻人有未来，企业才有未来”。苏宁要打造80后总裁、85后总经理、90后总监的年轻化管理团队，让更多年轻人凸显出来，目前集团共有80后总裁9人(苏宁易购集团副总裁顾伟、苏宁科技集团常务副总裁荆伟、苏宁投资集团副总裁杨洋、置业副总裁陈艳等)，85后总经理14人，90后总监一百多人。
不断提升员工福利分享公司发展红利
在大量吸纳人才的同时，苏宁对员工的薪酬、奖励、福利等待遇也在提升。据介绍，苏宁在高于行业标准的薪资基础上每年两次涨薪，更有各式各样丰厚的奖励。
据悉，苏宁实施员工股权激励计划，随着员工职务职级的晋升，可享受到相应的股权激励。目前苏宁已经实施3期员工股权激励计划，未来苏宁将继续加大股权激励力度，并已明确了金融、科技、体育、物流等新板块的股权激励机制。
“下个月苏宁总部旁边新建的酒店式员工公寓将正式投入使用，超过800套的住房可以解决部分员工住宿的问题。”孟祥胜笑称，这原本打算对外出售的，但张近东董事长明确要求给员工居住，所以就留了下来。另外，苏宁在北京、上海、广州、深圳、南京、杭州等全国41个城市提供约9000套员工宿舍和公寓，宿舍内独立卫生间、大阳台，空调电视等一应俱全。
“不仅如此，近两年来，我们还为577名员工发放了总额近两亿元的员工购房低息借款。”
孟祥胜指出，企业和员工不是雇主和雇员的关系，也不是老板和打工者的关系，员工就是苏宁的主人，是企业的合伙人，企业的利益和员工的利益是一致的。苏宁有一条始终坚持的原则，就是讲究文化价值观的统一、融合，个人和企业一定要形成利益共同体。而苏宁也希望尽最大的努力，让更多的员工享受公司发展的红利。
孟祥胜坦言，苏宁从一个200平方米的专营店，到中电连锁业的龙头，再到今天线上线下融合发展的世界500强企业，从连锁门店到“+互联网”再到“互联网+”，苏宁离不开每一位员工的付出和努力，未来几年苏宁将继续聚焦员工价值，完善利益共享机制，满足人才成长与发展的需求，让员工充分体会到成就感、获得感和自豪感。
（文章来源：人民网）
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链接：https://panbaiducom/s/1XfWm0VLINDVKSIaDZz27lw
提取码：3mce书名：低调为王张近东
出版社：凤凰出版社
出版年份：2009-11
页数：255
内容简介：
《低调为王张近东:从小老板到连锁霸主》内容简介：苏宁要在5年内再造一千个千万富翁。观念是制约中国人赚大钱的最大阻力。要有一种创造财富、赚取财富的动力。并快速地付诸行动，不要怕失败，跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。创业，其实就是想做事，想做实事。但不一定是什么惊天动地的事，而是把自己的事做好，一点一滴累积，到一定程度就是大事了。
我这个人最大的特点就是：一件事情，放在我面前，我能很快地判断能做不能做？怎么做？至于归纳总结、上升到理论高度，那是我做不来的。
苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人。
可以承认挫折，可以承认问题，但绝不承认失败。绝不轻易放弃！这是我的个性，也是我最想给予苏宁全体员工的东西。
靠吃兴奋剂比赛是没有用的。只有练好内功才能赢。我知道这市场一定是我们赢的，铁定的。我要的是长远的东西，我认为是一个价值观的问题。
