海底捞有哪些让人难忘的服务细节？

2023-12-03 20:17:40 员工 0 65

海底捞有哪些让人难忘的服务细节？,第1张

海底捞有哪些让人难忘的服务细节？
导读：作为海底捞的忠实粉丝，且来自“火锅之都”重庆，对于海底捞印象很深刻，甚至买了一本《海底捞你学不会》这本书，尽可能多了解它背后的细节故事，从第一次吃海底捞，那是在深圳，实实在在被海底捞的服务打动，当时去的时间恰逢晚上饭点，排了很长的队，结果在

作为海底捞的忠实粉丝，且来自“火锅之都”重庆，对于海底捞印象很深刻，甚至买了一本《海底捞你学不会》这本书，尽可能多了解它背后的细节故事，

从第一次吃海底捞，那是在深圳，实实在在被海底捞的服务打动，当时去的时间恰逢晚上饭点，排了很长的队，结果在门口休息区等待，万万没想到，海底捞的小吃这么棒，当时还开玩笑，“小吃都吃饱了，待会怎么吃火锅”。此外，休息区还有修指甲等服务，特别适合女性朋友。

后来几年，基本把去的地方，只要有海底涝的都吃了个遍，因此我得到结论，地域差异，海底捞虽是标准化服务，还是略微有些差异。从南到北，海南海口、深圳、云南昆明、上海、杭州、成都、西安、北京、山西太原、宁夏银川，还包括今年去台湾，都品尝了当地的海底捞。

印象最深刻的有，云南昆明的海底捞，食材好，耗儿鱼特别好吃；深圳的海底捞，服务更贴心，更精细；台湾的海底捞，食材好，蔬菜特别美味，而肉类更丰富；宁夏银川的海底捞，肉类好，牛羊肉食材好…

那么，海底捞究竟有哪些让人印象深刻的细节，大概归纳总结：

1、服务。这个肯定是吃过海底捞的人都会觉得与众不同的地方。感觉每个服务员都是打了鸡血，孜孜不倦的跑上跑下，为客户提供最好的服务。例如，你想起身倒水，他们会第一时间跑来告诉你，他们来服务，客人请坐下；平时在其它地方吃火锅，哪怕要加个菜半天都喊不来服务员，而在海底捞，这样的情况绝对不会发生；

2、惊喜。应该叫“意外的惊喜”，海底捞会给服务员一些权限，比如打折之类的。例如，有一次在外地吃海底捞，我说我是重庆客人，他们就送了我几袋海底捞的火锅底料；例如，在上海吃海底捞，上虾滑的时间确实等了很久，于是服务员多送了一份虾滑给我；

3、细节。记得第一次在深圳吃海底捞，中途去上厕所，出门洗手后，海底捞服务员一根热毛巾就送到了手上。“OMG，万万没想到，上个厕所出来都会考虑到这些细节啊”！

4、节目表演。让吃火锅不再单调，比如今年在台湾台北和高雄吃海底捞，中途有“变脸”等川剧节目，十分精彩，这也弘扬了民族文化！

海底捞给你提供的服务可以说相当全面，只要你能想到他都能做到，甚至最近有人说海底捞可以给你提供洗头服务，很奇怪吧，他们明明是一个做火锅的服务，为什么能做到这样的程度，其他的火锅店为什么就做不到这样的程度？

他们能做到这种程度，当然与他们独特的这个经营理念有关系，做服务行业做餐饮行业最关键的就在于品牌忠诚度用户看到你这个品牌之后有什么印象，如果第一印象就是这个品牌做的东西真好吃，然后还便宜拿去就够了，早期的时候商家都是这么做的，但是海底捞发现这么搞不行，其他的火锅都是这么做的，他也这么做没有优势啊，所以搞服务非常贴心的服务，你自己一个人是孤单，它可以给你找只玩具熊放到你对面陪你凑热闹，你带孩子来的服务员可以给你喂孩子陪你孩子玩，甚至说你孩子要吃零食，他可以去外面给你买。

海底捞的员工能做到这么好，当然与官方给他们的权限有关系了，与他们的工资待遇也有关系，因为一个普通的餐饮行业，服务员可能是3000块钱到4000块钱，小城市可能更低大城市可能更贵，但基本上也就是这样，但海底捞员工的这个平均工资是要高出20%，乃至说高出40%的，因为海底捞员工基本上能拿到6000块钱到8000块钱，这个收入比普通的餐饮行业服务行业赚的要多得多。

而且重要的是海底捞的这个经营者赋予了员工免单权很高的这个自由权限，你到时候吃海底捞，你吃着吃着发现这火锅它不好吃，或者说你吃到一个菜菜里边有虫子，那你就可以免单，这个服务员都不需要去征求店长的意见，他自己也有这个权利，不过一般来说他这个权利都是有限的，就是他一个月可以免几单不能随便去做，那必须得有规矩的，但无论如何官方赋予了他们这个权限，这些员工对店铺就具有更高的忠诚度和自我荣誉感，因为他觉得店铺信任自己。

人家服务做得好，这种服务相比较于消费来说做的就更好了，因为你在正常的火锅店吃两个人三个人吃个二三百的是一个很正常吧，但是在海底捞两个人，你要是吃的比较多的情况下，二三百也差不多了，是不是比普通的火锅店要高一点，但是人家的服务做的确实好啊，而且这种服务你要是想在其他店铺享受到的话，平均消费100块钱左右的你几乎是找不到的。

海底捞8000元起家的秘密：看了后真的感触很深，道理我相信做领导的都懂，可是有几个是能够真正发自内心地做到呢！献给各行各业不论大小的老板们，请深思。

海底捞，何许人也？

海底捞是一家誉满京城的火锅连锁店，发迹于四川简阳，成名于北京、西安等地。韩国、小日本等据此认为中国的餐饮服务水准达到国际先进水平。

1994年，海底捞8000元起家，如今60多家店，年营业额十几个亿。

北京的单店平均每天接待客户2000人。

客户去吃火锅，等一两个小时是很正常的事情。

三伏天也要排队吃火锅，而别的火锅店生意清淡。

每天3-5桌的翻台率创造了业界翻台率最高记录。

50%的客户回头率，10%的员工离职率。

很多投资银行要给海底捞钱，他却不要。

无数同行高薪挖海底捞的员工，都挖不动。

无数同行学习他，模仿他，甚至派出卧底，上演无间道，也学不到精髓。

必胜客、肯德基200人组团学习，海底捞认为这是大象向蚂蚁学习。

为什么会这样？为什么达到这种效果的只有海底捞，而不是河底捞、江底捞。因为江河不够深。那海底捞有哪些深的地方，我们一起破解海底捞的成功密码。

海底捞的成功并没有运用高端的科学技术，连中端都谈不上，充其量就是一大众科技，就是火锅嘛。也没有聘用高学历和高科技人才，绝大部分都是来自农村的小学、初中和中专生，中专毕业的都很少，大学生就更不用说了。毫无疑问，这是奇迹。

什么是奇迹？奇迹就是把简单的事情做到极致，奇迹就是农民工团队创造了中国最知名的火锅品牌。

经过深入分析发现，表面看来，海底捞的成功密码其实很简单，就是两招。这两招我们企业界天天在喊，天天在叫，但大多只是喊喊口号，喊而不做，做而不久，久而不精。那么这两招是什么？八个字：员工价值和客户价值。

海底捞不断创造员工价值和客户价值。于是，海底捞就火了。有了员工价值，员工就会用心工作，然后去创造客户价值，客户就源源不断，愿意安心等几个小时吃火锅。听起来就这么简单，做起来却只有极少数企业能做到。

在整合营销的今天，对外营销创造客户价值，对内营销创造员工价值。

员工价值和客户价值，用四个字概括一下，就是：价值营销。

所以，海底捞的成功密码就是——价值营销。价值营销成就未来！

什么是客户价值？

这个客户价值是客户获得总价值和总成本之差。很显然，这个差数越大，客户价值越大，海底捞的生意越火爆。在营销大师科特勒的理论里，它叫做客户让渡价值，肖恩米汉教授认为干脆叫客户价值比较爽一点。至于客户价值的准确定义，我们不搀和，这是那些博士们干的事情，而且都是写给博士看的。

海底捞创造了哪些客户价值？这个就可以让你眼花缭乱。

你等餐的时候，提供免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌，免费手机充电，免费电动车充电，免费擦鞋，免费上厕所。厕所里有很多免费的服务，比如刷牙，补妆。吃饭时送头发皮筋、套袖、围裙、手机套、热毛巾。价钱公道，分量足，还能点半分菜，没吃没动的还可以退。

不管你的服务多好，如果客户觉得比较贵，客户的总成本高了，这个客户价值就少了，所以价格公道是基础和前提。当然这是对我等普罗大众而言。

还能点半分菜？去其他火锅店吃饭都是只能点一份的，我说我们吃不完，点半份。服务员说，不行，没有半份的。吃饱了，还有一份菜没动，我说退了吧。服务员说不行，拿出来了就不能退的。当时，心里只有两个字：郁闷。

海底捞就是敢于突破常规，为客户创造价值。

出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干巴巴滴在那里等。为什么海底捞弄出这么一个情况，把等待变成一种享受？因为海底捞改变了餐饮业的一些游戏规则，也就是为客户提供更多的价值。

这就让我想起可爱的马云同志。淘宝当时在易趣面前完全是一个刚刚诞生的婴儿。易趣是一家全球最大的、正处在巅峰时刻的行业领跑者，在中国市场上已经获得了90％以上的市场份额，而淘宝仅仅用了两年时间就夺取了超过70％的份额，并迫使前者进行战略重组。这也是奇迹，商业史上的伟大奇迹。因为淘宝改变了游戏规则，为客户提供了更多的价值。易趣是向卖家收费的，可淘宝宣布免费，既然免费那肯定要来的。我们最喜欢免费，所以，海底捞这么多免费项目一定不可以错过。

这些免费的贴心的服务还是容易模仿的，可有些东西真的不容易模仿。

一家人带着残疾孩子来吃饭。服务员看着家长边刷火锅边喂孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子。餐后，家长一定要让服务员去家里做客。

小孩子不吃火锅，要吃混沌。服务员就去外面买来混沌，送给小孩吃，小孩吃完混沌，接着吃火锅。一家人高兴得不得了。要是别的店，可能会想，你吃混沌关我什么事，有这么好的火锅不吃却要吃混沌，我看就是混蛋。

服务员发现客人是给一位孕妇过生日，马上按照家乡的传统准备一个生日礼物：苹果，莲子，花生，大枣，还有宝宝图。客户感动得一塌糊涂。

这就让我们想起了乔·吉拉德的经典案例。一次一个女客户来买车，交谈中得知这个女性客户是想送给自己一个生日礼物。老乔马上叫人准备一束玫瑰，祝女客户生日快乐。客户当时感动得要死。当然车子肯定是买了。这叫感动客户，就是客户价值。

这样的故事太多，很多让你看了不禁泪牛满面。

很多人问海底捞的老板，你这么做成本增加很多，能赚到钱吗？海底捞老板说，第一波客人只够保本，我们是赚后面等待客户的钱。

看来还是一句老话：吃亏是福啊。

表面上是吃亏了，但是不要只看到眼前。马云当时如果只看到眼前利益，跟着收费，那就没有今天的淘宝。如果海底捞面对等待的客户，还是让他们干巴巴滴等，也不会有今天的海底捞。

这就是客户价值，海底捞的客户价值还有很多。客户价值是企业的核心，谁要是把这个做好了，谁就能成就百年老店。

什么是员工价值？

客户价值都是员工创造的，员工只有用心工作，才会有更好的客户价值创造出来。这就要一个基本条件——你得给你的员工创造价值。

海底捞的老板后来感悟到，其实员工也是“客户”，是公司的“客户”。要让客户满意，就要先让员工满意。

那些把员工当机器人的经济人假设理论都统统见鬼去吧。

你给员工创造多少价值，员工就会给客户创造多少价值。

把员工也看作“客户”，那么员工价值是什么。

现在很多人认为，员工价值就是看员工给企业做了多少有价值的事情。这完全是以企业为中心的立场。这是不厚道的。

同样，我们可以这样认为，员工价值是员工的总价值和总成本之差。员工总成本就是付出的全部劳动，包括体力劳动和脑力劳动，包括时间，体力，精神、情感等。总价值是货币工资、福利、情感、信任感、个人成长、成就感等。当然，成就感、成长、福利、情感、信任感等是有交集的，具体怎么交，懒得管它。

海底捞的货币工资比同行的平均水平要高不少，更重要的是海底捞从福利、情感、信任和成长上不断创造出员工价值。员工觉得价值高了，自然很满意，很忠诚，很用心工作，于是客户价值就创造出来了。

我们看看海底捞为员工提供的衣食住行。国家最关注的是国计民生——衣食住行，这些方面搞好了，国家就稳定了。我们现在吃的行的穿的都没有什么问题，就是住的问题太严重，房子让我等老百姓深感生活鸭梨巨大。

海底捞非常重视员工的衣食住行，关注好每个细节。比如在员工穿的方面，海底捞让员工穿得体面，穿出快乐和荣誉感。

海底捞工装不是几十块钱的衣服，都是100多的。你不要以为100多很便宜，高定基老师作为知名的资深讲师，穿的衬衫也是100多的。据说，海底捞员工的鞋子都是名牌运动鞋，具体什么名牌我没有调查，不过给员工买鞋的确实很少。

海底捞有个谢英大姐说，当时去海底捞是因为喜欢那里的工服，那是在四川简阳的时候。当时是最好看的工服，像空姐一样，很漂亮，走到马路上回头率很高。有些海底捞的员工还穿着工服回家相亲。后来才知道，海底捞的工服都是请当地最好的裁缝，按照时装画报上的款式，给员工量身定做的。有几个老板会这样做？

我们经常去消费，去购物，去一些装修很高档的地方，本来是很好的一个环境，可一进去员工穿的衣服很随意，很难看，连买东西的心思都受到影响。

比如住的，更让员工舒服和感动。

海底捞把员工当成兄弟姐妹，不给员工租地下室，租的都是城里人住的正规住宅，空调、暖气、电视、上网一个都不少，而且离公司的步行时间不超过20分钟。

员工宿舍专门有人服务，打扫卫生，换洗被单，简直就是星级酒店的服务水准。当北京的暖气没有来的时候，公司给每人配发暖气袋，晚上专门有人把热水装进去，提前放到被窝里。在家里，是不是只有妈妈才会这样做？家的温暖，员工感动不已，只好用心工作来报答公司。

当企业把员工的心抚慰好了，员工就会用心滴工作，回报公司。这就是员工价值的意义。要创造客户价值，就先创造好员工价值。

什么叫资源整合

如果你现在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得还不怎么样，你是断然不会去想如何再去开10家店的。你天天想的是如何提高业绩，如何学习模式，如何规范管理，技术，流程，员工教育

一大推的问题好像永远都解决不完。如果告诉你：不管你现在多少家店，学习以下方法后1个月你就可以开10家直营店，10家店一年就可以变成100家

首先你需要做的是忘掉业绩，忘掉模式，忘掉管理，技术，流程。如果你有1000万，那么你可以直接请人来解决这些问题，用现金流的方法来看待：一家店一年做150万的业绩，10家店就是1500万。100家就是15个亿。

资源互换可以产生强大的魔力：假如你擅长技术，你对面或隔壁的店擅长管理，过去的思维模式是你拼命的去学习管理来打败你对面或隔壁的竞争对手；同理，你的竞争对手也在拼命的学习技术来打败你，三年过去，你们谁也没有打败谁，因为你和你的对手都在不断地学习和进步，最终的结局是，在你和你的竞争对手拼得你死我活，两败俱伤的时候，一个大连锁进来把你和你的竞争对手全部收购了

这就是大多数单店老板的思维！上海有一个连锁店客户，他非常擅长资源整合：他经常出资同时收购2-3家生意不是很好的店，收购后转让掉其中两家（有时转让会赔钱），保留一家地理位置最好的，然后把其他两家店的员工合并到这家店来，这样员工就不缺了；再把那两家店的会员顾客集中到这家店来消费，然后顾客也不缺了。如果当初被他收购的那三家店懂得一起合作而不是自相残杀

我们来换个思维：假如当初你和你的竞争对手联合起来，成立一家公司，你负责技术，他负责管理。那么你省下3年的时间来研究管理，他省下3年的时间来研究技术。你们一合作管理和技术都有了，再找一个营销比较擅长的老板来合作，那么技术，管理，营销全部都有了。

欧盟由27个国家组成，只要是欧盟成员国的公民，无需签证，在欧洲境内海陆空畅行无阻，27个国家统一了货币叫欧元，统一了金融银行系统叫欧洲央行，国家和国家都可以合作，你只是一个发廊老板而已，你有什么资格和理由到处摆架子和别人合作不了？你为什么天天想的是如何整垮别人？

而一谈到和别人合作，大多数老板的思维却是：和他合作我有什么好处？一旦你形成了这种和别人合作就必须占别人便宜的思维，那么你就永远都做不大，因为没有人愿意和小心眼的人来往。

而真正正确的思维方式是: 和他合作我能带给他什么好处一旦你形成这种总裁的格局，你缺的只是下面的方法而已

打败对手的最高境界是整合对手两家店如何合作呢？谁也不要去想收购谁，股权互换就可以了。假如你们两家店的股本都是50万一家，那么你用20%的股权换他20%的股权就可以了，如果两家店股本不一样，用等价交换股权的方法是一样的。账谁来管都一样，请专职会计就可以了，管钱的事到银行申请一个你和他的联名账号就可以了。两家股本各50万的店合并在一起后，总股本就达到了100万，这时再去整合第三家店，假如第三家店的总股本也是50万，那么你用10%的股权就可以换他20%的股权了，三家店加再一起后总股本就达到了150万，用同样的方法再去整合第四家，第五家第十家。你想整合谁假如每家店的股本都是50万，那么10家店的股本就是500万，成立公司后公司控门店股份为30%，那么公司占门店总股权就是500万总股本X30%股份=150万，也就是说公司董事会股本是150万，而公司本身的总股本就是董事会股本加公司实际投资金额得出公司总股本。

假如原始创业团队是10个老板，每人一家店，那么就代表董事会股东是10个人，每个人的占股比例就是你转到董事会的实际股本除以公司总股本，得出你在公司所占的股份比例。成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000块钱找个律师事务所就全部搞定了。

一个人去开10家店会累死，因为你什么都要管；10个人去开100家店就很轻松，因为分工明确：搞技术的搞技术，搞管理的搞管理，搞营销的搞营销，搞流程的搞流程

10个人开100家店看起来还是1个人10家店，赚的钱应该一样多才对，错了！！！

10个人开100家店赚的钱平均下来比1个人开10家店赚的钱多3倍以上，而且更轻松，看本文看到最后，你就会被吓一大跳！！！

通过整合的方法谁也没有花一分钱，用股权互换的模式你已经拥有了10家店，那么整合10家店的时间一个月足够，一分钱都不用花。在资源整合的过程中，考验的是你的谈判沟通技巧和你的格局，斤斤计较的人是永远做不大的。

切记，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜给别人占，如果你总想去占别人的便宜，你就不要往下看了，因为看了也白看。

连锁之路---成立公司

当你有了10家店的时候，你就必须找个办公场地正式公司化经营了，因为连锁和多店最本质的区别就是连锁是以公司为单位来经营的，而多店是没有成立公司是以店为单位来经营的，所以，不懂得如何运作公司的连锁店老板，他是很难突破30家店的瓶颈的。

连锁必须公司化营运，否则做大了也会崩盘！

在公司没有成立之前，你在整合的过程中，千万不要去叫别人把店的招牌换成你的招牌，第一你这样做会让对方很反感直接导致整合失败，第二这个时候换不换招牌没有任何实际意义；但在公司成立以后就必须统一招牌了，因为要塑造品牌意识了。

10个老板10个招牌，用谁的其他人都会不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取个新名称。

真正的品牌在于你的实际规模，合作的老板千万不要纠结于要不要用你的店名来做品牌，因为名字本身并不重要，就像叫张富贵的人不一定就富贵，说不定是个要饭的；当你有了100家店的时候，哪怕就叫“阿猫造型”，那也是全国知名连锁品牌。

通过资源整合的方法让你从1家店变成了10家，这个时候你是一分钱都没有花。

那么成立公司要不要花钱呢？假如在市中心租一间300平米的办公室租金要30万，我们可以通过收取门店管理费的方法来实现，假如每家店一年的劳动业绩是150万（中等偏上），那么10家店就是1500万，我们收取劳动业绩的5%来作为公司的管理费（店多了以后管理费必须下调），那么就是75万管理费，拿出30万来付房租，再拿出20万来装修10万买办公设备，剩下15万用作公司的备用资金。

由于所有合作的老板都是公司董事会成员，没有人不同意收取门店管理费，因为你的店也同样向公司支付了5%管理费，每年收取的75万管理费，足够支付公司30个办公人员的工资。

一分钱没花，你拥有了10家店和一个300平米的公司！！！

收购店的时候，记住一定是现金收购门店30%的股份，因为现金收购的方式是最快的，原因是你拿现金来收购别人的门店，被收购的门店就认为你很有诚意他就完全放心和你合作，千万不要像有的连锁机构动不动就要别人拿干股出来和他合作，这是种鼠目寸光的行为。

钱从哪里来呢？

这个用的方法：建立发展基金，发展基金就是每月每个股东的分红扣除15%来作为发展基金，建立发展基金的目的就是用来投资开店的。

划分区域以后，开股东投资会都省了，店在谁的区域，就谁来投资，公司财务直接从他的个人发展基金里划账就可以了。

说到这里给经销商的利益还不够，教育部的对外招商也要交给经销商来负责，给经销商30%的学费提成，假如你在教育部对外召开总裁班，收取每个老板2000元学费，50个老板就是10万学费，经销商30%的提成就是3万现金，经销商至此就开始拼命为你做事，拼命为你摇旗呐喊了。

等你发展到30家店的时候，你可以和经销商谈分红了，经销商供到你店里的产品他的利润是30%，你要他再分给你30%利润，经销商不会不同意的（他自己还有70%的利润）。因为这个时候你就是他大爷。

用方法整合了经销商，用同样的方法再去整合装修公司，广告公司。

如果你是一个有思想有格局的老板，那么从10家店到150家店，只需要两年的时间！！！

门店升级五部曲：

机制升级---品质升级---体制升级---项目升级---产业升级

门店五化系统：

价格分化---等级分化---项目分化---流程分化---利益分化

跨区域发展----整合小连锁

一个中型城市只能容纳30---50家店，当你发展够30家店以后，假如你还想在当地发展20家，这件事交给股东们去干就可以了。你必须要去实现连锁发展的第二步：跨区域发展。

要想发展得又稳又快，就要使用保龄球战略”，什么叫保龄球战略？就是你手里抓住1个母球扔出去然后炸开10个子球，什么是母球？母球就是连锁；什么是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市连锁的团队和他的资源还有他的网络，你把一整套资源整合的方案复制到他身上就可以了，由于你们两家公司已经合并了，他用你的方法去拼命开的店其实也是你的店。

所以，一个简单的哲学思维就是：你想开100家店，只要找到10个每个想开10家店的人来和你合作就可以了。

就是在其他区域我们不再1家1家的去搞收购了，如果我们在其他城市继续采用一家一家的去收购的方法，第一这样速度会很慢，第二这种方法最容易崩盘，因为你整合的是单店老板，单店老板从来没有在公司工作的经验，当你的盘越做越大的时候，中层管理素质跟不上执行力就会卡死。

前面我们学习了如何整合单店，现在就要学习如何整合连锁了。

因为你现在已经有了30家店，有公司，有学校，那么这个时候你在那些10几家店的连锁店老板眼里已经是大师了，所以在平等互利合作的基础上，那些10几家店的连锁店老板和你合作就占了大便宜了。

切记，连锁店是不可能为了和你合作去换招牌的，一家连锁企业旗下有2-3个品牌是很正常的。

只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小连锁，并把资源整合的方法复制到他们身上让他们拼命的去发展，那么你想开150家店，两年的时间已经足够了。

连锁与连锁合作比单店与单店合作成功率高3倍，因为连锁店老板已经具备一定的格局，合作思维也相对开放得多。

但连锁与连锁合并等同于两家公司合并，所涉及的股权交易股本核算，资产重组与董事会重组就要复杂得多，而且还涉及多品牌运作的方法和公司的法律程序，这个时候你基本上很难自己去搞定最终数据

如果你的格局够大，两年后你的直营店达到150家，每家店一年业绩为150万。我们来看一下下面的数据：

你卡上的现金流：

150家店X150万业绩=225亿现金。

公司每年收取的管理费：

225亿现金X3%管理费=675万，去掉300万的办公人员工资和开支，净赚375万。

教育部每年收取的学习基金：

225亿X045工资X10%学习基金=10125万，去掉3125万的开支，学校净赚700万。

还没算对外招商的收入。

产品利润：225亿X10%产品用量X30%利润=675万

装修利润：每家店三年装修一次，每次装修平均30万，30万X150家店X30%利润=1350万（每三年)

房租预提：每家店每年平均20万房租，150家店X20万=3000万，把房租统一到一天来交，3000万的一年固定期存款，利息是多少？

折旧预提：每家店三年装修一次，平均装修20万一家，150家店三年折旧预提又是3000万，3000万三年固定期存款，利息又是多少？

还有其他利润：

物流利润

广告利润

不用算了

1个人开10家店和10个人开100家店赚的钱是一样多的吗？？？=

等真正你的年营业额过亿的时候，你会发现你自己都不敢相信你是怎么做到的

资源整合的技巧，门店股本换算模式，4种不同的估价方案，公司成立的细节，董事会的组建与股本核算，公司13个职能部门的组建，每个部门的配股方案，对外发展的转股机制等等，当你的卡上每年有225个亿的现金流的时候，你今天所担忧的那些问题，管理，技术等等对你来说还是问题吗？花100万请两个博士后来做管理可不可以，每年花100万把总监都送出国去学习可不可以

你缺管理，就直接找个擅长管理的老板合作，你缺技术，就直接找个擅长技术的老板合作，你不懂营销，就直接找个懂营销的老板合作，成功者就是不断的在自己的创业团队里加人来弥补自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。

但做美发的老板，往往被面子思维所害，一见到同行他就把二郎腿翘到天上去了

今天这个时代，努力一点用都没有，只有合作才有用！但有几个老板想过找别人合作，在某些老板卑鄙的思维里，他永远想的是通过价格战来整垮周边的同行，很多讲师和教育机构专门教这些老板如何打价格战来让他们自相残杀

来聊一聊海底捞

公司简介：海底捞是一家以经营川味火锅为主的直营连锁品牌；1994年，张勇在四川简阳创立海底捞火锅；1999年，海底捞走出四川，在陕西省西安市开业。2010年，公司推出自营火锅外送服务。2012年，海底捞首家海外门店，新加坡克拉码头店开业；2016年，海底捞旗下公司颐海国际在港交所挂牌上市。2016年，海底捞在港交所挂牌上市。

2022年，海底捞业务已覆盖亚洲、北美洲、大洋洲、欧洲等地区，公司在《2022中国品牌500强》中排名222位。业务板块；2022上半年，公司实现营业收入16764亿元，同比减少1657%，归母净利润-2663亿元，同比减少38167%。具体到各个业务，其中餐厅经营实现营收15925亿元，外卖业务营收476亿元，调味品及食材销售营收为351亿元，其他部分1267万元。

产品介绍

海底捞是一家连锁火锅品牌，门店经营情况是公司的核心数据。截止2022年上半年，海底捞在全球共有1435家门店，其中1310家位于中国大陆。整体翻台率为29次/天，累计接待顾客146亿人次，整体人均消费为1091元。注册会员数超过一亿。所有业务当中，海底捞餐厅的营收占比最高，2022年上半年为15857亿元，占总营收的946%。

另外公司也有其他自营餐厅，如苗师兄炒鸡汉舍中国菜等等，营收为67884万元。除了餐厅业务以外，第二块为外卖业务，是以门店为配送站，为消费者提供火锅套餐、盒饭、小龙虾等产品。同时在自营平台和第三方平台经营2022上半年营收为476亿元，同比上升376%最后为调味品及食材销售，也就是新零售业务，产品包括预制菜、自热锅等等。2022上半年营收为351亿元，同比增长669%。

商业模式

海底捞之所以能在火锅界出圈，离不开他特有的商业模式首先是上游供应链，海底捞火锅底料和酱料主要由颐海国际提供。颐海原为海底捞的子公司，后分拆出去独立上市。截止2022上半年，共有64款火锅调味料产品，54款中式复合调味料产品和38款方便速食产品。海底捞的食材、仓储、菜品等解决方案由蜀海提供，蜀海同样是海底捞的子公司，2014年正式独立。

接着是需求侧，海底捞有较多的特色服务用于各类客户与场景女儿童方面:部分门店设有儿童游乐园，有专人进行陪护。女等位方面:给顾客提供了零食饮料用于休息，同时还提供了免费美甲和手部护理的服务。大就餐方面:提供国粹变脸表演、生日庆祝、捞面表演等服务，给客户带来别样的就餐体验。

最后说员工管理侧，海底捞通过”721合伙模式”将员工利益与公司利益绑定，7指的是一家门店公司总部持股70%，2则是门店店长拥有20%股权，剩下的1是指老员工培养新员工有10%的股权激励。在该模式下员工积极性被充分调动，同时也节省了公司的现金流。

新员工-高级员工-大堂经理-店长-培养新员工。

核心高管

张勇：1971年出生于四川简阳市，毕业于长江商学院。新加坡国籍，海底捞创始人、海底捞餐饮股份有限公司董事长。毕业后在拖拉机厂工作6年。1994年成立第一家海底捞并担任公司总经理。2001年4月至2009年6月，担任海底捞执行董事兼总经理。

2009年7月起担任公司董事长。2016年起任颐海国际非执行董事。2022年卸任海底捞CEO，由杨丽娟继任。2022年11月，张勇以45亿美元财富位列《2022福布斯中国内地富豪榜》第81位。

杨丽娟：1978年出生于四川，现任海底捞首席执行官。1994年在海底捞任职从事服务员岗位，1998年接管简阳海底捞一家门店，成为店长。2001年4月，担任四川海底捞董事，2012年，全面掌管海底捞的门店运营。

2021年担任海底捞执行董事及副首席执行官，主要负责统筹本集团的管理及战略发展，负责“啄木鸟”计划的落实与推进。2022年3月1日，被任命为海底捞首席执行官。2021年4月，以16亿美元财富位列《2021福布斯全球富豪榜》第1931名。

股权结构：公司股权结构清晰，实际控制人为创始人兼董事长张勇。简阳市静远投资背后为张勇、施永宏、舒萍和李海燕，其中张勇和舒萍为夫妻关系，施永宏和李海燕为夫妻关系。

财务指标

公司营收2022年有一定下滑，主要是因为疫情导致线下实体业不景气公司毛利率为5799%，相比疫情前有一定下降。近两年归母净利率为负。公司2022年上半年负债率为7086%，为较高水平公司经营现金流近两年有一定回升。

环境社会与治理

环境友好运营；对废弃油脂按要求进行处理，总部定期抽查门店废油处理方式。平均每件门店每年抽查4-6次。相应垃圾进行分类，全年共执行垃圾分类专项排查6306次门店产生的餐厨垃圾交由第三方处置，在残品上设计四宫格，半份菜推行光盘行动的理念。

采用智能数字电源，根据门店营业的高峰期、次高峰期、低峰期来设定功率，使功耗减少至额定功率的20-60%，以达到节能的目的。2021年全年温室气体总排放1086万吨，人均约741吨。人均用水16476吨，人均消耗电力11096千瓦时，人均排放废弃物256吨。

承担社会责任

食品: 通过IKMS综合厨房管理系统，对后厨运行情况进行监控，可实现后厨的生产、质量、库存信息化统一管理。智慧餐厅的菜品餐具均采用内嵌RFID芯片的餐具，IKMS基于RFID来记录每个菜品的菜品信息、生产时间等信息实时监控菜的保质期。

环境:2021年公司推出沙棘锅底，顾客每消费一整锅沙棘火锅，海底捞将向中国扶贫基金会捐赠种植一棵沙棘树，助理荒漠化治理工作。公益:2021年河南暴雨时将受灾当地门店改为临时援助站，西安封城时投身抗疫工作。

员工管理

人才吸引:截止2021年底，海底捞的员工总数为146584人，女性员工占比为477%。薪酬福利:平均工资约6500/月，设员工福利保障，如工作满一年可享受带薪年假。除此之外还有员工子女高考奖学金，员工救助基金等福利等。安全健康:全年开展火灾、突发疾病、中毒室息等安全培训119次，共计172905人次参与。关注员工心理健康，举行线上线下门店宣讲689家，接收咨询员工3033人，共计2044小时。

知识提炼

火锅锅底:即火锅使用的底料，此为火锅的核心。也是不同的火锅品牌口味上最大的区别。捞面:是一种面食品种，一般指将面条沥干然后加上酱料一起搅拌，在广东也被称为拌面。预制菜:即提前制作好的半成品菜，通常需要在冷链条件下进行贮存和运输，消费者简单加工即可食用。翻台率:即餐桌的重复使用率。翻台率为三则代表餐厅每张桌子每天被使用三次。沙棘:是一种灌木，有着耐旱、抗风沙的特性，在我国西北地区大量种植，用于沙漠绿化。同时沙棘也被称为维C之王，故也被用于制作火锅底料。

721合伙模式:即海底捞的门店合伙人制度，公司鼓励现有店长每年培养出一名新店长。新门店由公司和新店长共同出资，公司70%，店长30%。门店回本以后，店长可以拿70%的盈利分红，公司拿20%，同时老店长还可拿到10%的盈利分红。

啄木鸟计划: 即海底捞用于改善经营业绩的策略，对经营不佳的门店进行关停。2022上半年新开业18家餐厅，同时关停26家。RFID技术: Radio Frequency ldentification的缩写，即射频识别技术。射频是一种高频的电磁波，可以进行物体识别。常用于门禁系统、停车场管理、生产线自动化等领域。

海底捞服务为什么这么好

　海底捞服务为什么这么好，我们都吃过海底捞，都知道海底捞的特色是服务人性化，海底捞的价值观是：非标准化的服务才是好服务。客人是一桌一桌抓的，海底捞服务为什么这么好。

海底捞服务为什么这么好1

　我们都知道，海底捞在中国餐饮界服务水平是独树一帜的。海底捞都有很多特别暖的服务，比如你跟服务员说西瓜挺好吃，结账的时候，服务员会直接用袋子装好西瓜送给你；再比如一个人去海底捞吃火锅，服务员看他一个人怕他孤单，就会在对面的座位上放一个玩具熊……

　当然，这些案例应该是属于比较不那么常见的，至于特别常见的服务细节，去吃过海底捞的朋友应该都有体会，做的特别贴心，比如给你一个塑料袋放手机，防止油溅到手机上；等位的时候，他们可以帮你免费美甲、擦皮鞋，发小零食、玩小游戏；上洗手间的时候，有专人给你拧开水龙头，递热毛巾……其中很多做法已经被今天的餐饮或者其他服务行业借鉴了。

　 丨小县城里的创业故事丨

　2018年，海底捞在香港上市， 8分钟市值就突破了一千亿港币。这家企业用了24年的时间，从县城的一家火锅店，一路壮大成一家拥有300多个店面的中国餐饮巨头。

　虽然成绩很惊人，但海底捞的创业故事比较俗套。

　1994年，海底捞的创始人张勇，技校毕业后，在四川拖拉机厂当电焊工。后来，他决定自己做生意，于是就在四川简阳租了一个门头，摆上四张桌子卖麻辣烫。这成了海底捞的雏形。

　当时，张勇不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选的也不好，可以说，做餐饮的几个核心优势他都没有。

　想要生存，只有态度好，客人要什么，快一点，客人有什么不满意，多赔点笑脸。刚开的时候，不知道窍门，经常做错。

　为了让人家满意，送的比买的还多。结果，客人虽然说他的东西不好吃，却又愿意来。这让张勇尝到了做服务的甜头：原来做餐饮行业，服务的重要性不亚于味道。

　半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了第一桶金——一万块钱。

　大概卖了20万串麻辣烫，张勇悟出来两个字——服务。

　如果客人吃的开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃，服务会影响顾客的味觉。

　所以，玩餐饮就得会玩服务，这个洞见贯穿了张勇后边20多年的创业。

　后来，张勇决定做一家真正的火锅店，于是联合太太舒萍，以及同学施永宏及其太太李海燕，4个人成立了一个火锅店。

　开火锅店筹资8000块，张勇一分钱没掏，全是另外三个人凑起来的，但四个人股权时平分的，一人占25%。

　这也是很奇葩，也埋下了一个隐患，后面我们会再说。海底捞这个名字是四川麻将术语，就是最后一张胡牌的意思，这个事业就这么起步了。

　火锅先是在四川简阳做，后来做大了开始往西安、郑州这些地方开分店。2004年，海底捞进入北京，这家从县城起家的小火锅店，终于开始获得全国性的声誉。

　而让他们声名鹊起的，正是他们起家的东西——服务。

　火锅店更需要服务，因为火锅不同于别的菜，吃火锅的时候，每个客人都是半个大厨，不仅自己要调料，还要亲自在沸腾的汤里根据自己的喜好和口味煮各种食材。

　因此，吃火锅的人比吃其他餐馆的人需要更多的服务，特别是四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后大多数人实际上已分不出不同火锅店的不同口味，在地点、价格和环境差不多的情况下，服务的好坏是顾客区分火锅的最重要因素。

　什么是好的服务呢？海底捞的价值观是：非标准化的服务才是好服务。

　 丨非标准化的服务丨

　张勇在海底捞有一句名言——“客人是一桌一桌抓的”。

　尽管每桌客人都是来吃火锅的，但需求通常是完全不同的，比如有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请。聚会的理由不一样，需求就不一样，所以感动每一桌客人的方法就不一样。

　再比如有的人可能要标准的调料，有的人喜欢自己调，有的人口味重要两份调料，有的人可能连半分都不用，有的人喜欢服务员帮着涮菜，有的人喜欢自己来。

　怎么应对这些复杂的情况？只有给每一桌提供不同的服务，才能让客人感动。

　这个道理特别简单，但几乎没有餐馆这么思考。现代化的管理讲究的是标准化、制度化，比如做火锅店，从买菜、洗菜、点菜、传菜、炒底料到给客人上菜，打扫清洁、收钱结账，这一系列链条里要有严格的流程和制度，才能让客人挑不出毛病，这是我们认为比较先进的管理方式。

　但是，这样的管理方式也有一个先天的弱点，它确实让客人不好挑毛病了，但也基本不会超出客人的期望。

　张勇做麻辣疼的时候就发现，不能完全靠流程和制度把服务标准化，这样的服务很难超预期，只有根据客人的个性化需求提供个性化服务，才能超出客人的预期，让人体验好。

　比如他刚开火锅店的时候，有一位干部下乡到简阳吃火锅，张勇发现他的鞋很脏，就安排了一个伙计给他擦鞋。这个客人特别感动，从来没见过这种服务，然后就成了回头客，还经常带人来吃。

　尝到了甜头之后，海底捞就推出了给客人免费擦鞋的服务，就是我们今天去海底捞的时候看到的。

　做超出客人想象的常规服务，是海底捞一系列神服务的开始，也让他们走上了一条差异化的竞争道路。

　而这些差异化服务，大部分不是来源于流程，也不是来源于张勇的个人创造，而是每个员工自己创造出来的。

　服务员用心的去观察和体会才能了解客人的需求，而要观察和体会，需要每个服务员有独立决策的自由。

　比如标准的流程下，每桌客人可以免费送一个酸梅汤，那客人要是不喜欢喝酸梅汤呢？能不能给他换成一个豆浆？或者是送个小凉菜？客人发现海底捞的围裙很好看，想拿回去给小孩子用，服务员给不给？大部分的餐馆是按流程制度办事，制度里没有的情况，就不允许。

　好一点的餐馆，可能服务员会说：“我去请示一下经理。”但是，这样即便送了，体验上也打折扣了，客人还是会觉得餐厅很抠。

　而海底捞的服务员是得到充分授权的，他可以自主决定要不要满足客人的需要。一个房间里有10位客人，但是一份牛肉丸只有8个丸子，那么服务员可以主动要求后厨免费加2个。这是非标准化的服务，但更能做到客人心里。

　但是，这里有一个核心问题：你怎么能放心给服务员授权？给他们权力之后，他们会不会送客人送的太多，让海底捞赔钱？

　 丨把员工当家人丨

　要想达到这样的差异化服务，必须想办法让员工动脑子、独立做决策。给员工决策权，就要做好员工犯错的准备。员工送客人菜送多了，你不能心疼？这事说起来容易，做起来可就难了。

　餐厅服务员这个群体，学历普遍不是很高，很多人都是从农村进城打工的，待遇低，劳动强度还非常大，有时还要看别人脸色。

　所以，通常是实在没有一技之长的人才被迫做服务员的。

　而火锅这个行业，整体技术含量又比较低，怎么端菜、怎么点火、怎么开门打招呼，都不是什么特殊的技能，一般人都能干，只要愿意干没有干不好的。但关键就在这里：大部分服务员不愿意干，所以干的不好。

　怎么让服务员愿意干呢？

　张勇的想法是“把服务员当成家人”，用这个价值观去管理。

　用制度管人是把服务员放到对立面，担心他们服务不标准，所以按标准制定奖罚制度，达不到标准罚钱，被客人投诉了罚钱。但你用家人的逻辑看的话，就不是这样了。

　你给家人10块钱，让他去打瓶酱油，你还再派个人跟着监督他吗？当然不会了。

　要信任服务员，人心都是肉长的，你对人家好，人家也会对你好，你把员工当成家人，员工就会把心思放在顾客身上，而且会为了家里挣更多钱，主动控制成本，觉得没必要送的东西，不会不顾成本乱送。就这么简单，这就是常识。

　基于这个逻辑，海底捞不仅对顾客有很多超出预期的服务，对员工也是家人般的体贴。这是绝大部分公司做不到的。

　比如海底捞刚在北京开新店的时候，当时招聘的都是一些从农村来的服务员。北漂的日子特别不好过，服务员工资又特别低，所以一般在北京餐馆干服务员的都住地下室，又潮又闷又热，通风不好。而海底捞的服务员住的是海底捞给他们租的小区住宅，有空调、暖气，每个宿舍距离单位步行不超过20分钟。

　为什么提供这么好的条件呢？因为海底捞认为，北京交通太复杂了，服务员的工作时间又长，需要充足的睡眠，所以租房子的时候就租附近条件比较好的小区。

　但火锅店一般地处商圈中心，周围的小区房租价格不菲，这个钱海底捞毫不犹豫的掏了。

　另外，海底捞还会安排专门的人给员工宿舍打扫卫生、换洗床单和免费上网，电话、电视也一应俱全。

　更人性化的是，在还没来暖气但已经比较冷了的时候，海底捞还会配发暖水袋，甚至有些分店会派专人把热水灌进去再送给员工。一般只有老妈才会帮你把暖水袋充好水，送到你被窝里。这些从农村来的兄弟姐妹就感觉好像有个人在照顾他们的生活起居。

　所以，整个海底捞的服务是一层一层传递的，企业先对员工好，把他们当成家人，然后给他们充分的信任和授权，他们才能把这种关怀传递到顾客层面。这就是海底捞神服务背后的逻辑。

海底捞服务为什么这么好2

　随着我们生活水平的提高，大家对吃的东西也就更加追求了，大家都喜欢出去吃饭，也喜欢吃更好的饭菜，现在的餐饮行业也车水马龙，竞争压力也是非常的大，现在顾客除了最求吃饱也要求吃好，并且也想要接受的服务也要很高，那么这样的餐厅大家可能都会想到海底捞了，现在海底捞也是一个餐饮巨头了，海底捞的口味非常的棒，而且他们的服务真的是高啊，只要你需要的他们都会给你。那么为什么他们的服务员就如此敬业呢？

　海底捞有这样的服务也就是抓住了现在顾客的需求，但是在海底捞吃饭也是一个高消费的地方，一般人可能消费不起的。下面给大家介绍下他们的服务，他们如果看到有的顾客戴眼镜了他们会送顾客一个眼镜布，如果顾客想要吃完饭洗头，那么他们也会准备好洗头的东西，基本上是有求必应。

　但是你们知道在海底捞作为一个服务员她们的待遇有多么的好吗？她们的业绩也是跟她们的工资接轨的，如果他们的服务态度好的话工资待遇可能也就很好了，海底捞的伙食也是非常的好，顾客吃什么他们到下班的时候也会吃什么，就相当于拿着很高的待遇并且每天的伙食也非常的棒。

　这样的条件导致了他们的服务是其他地方不能比的，而也有网友表示，如果是这样的条件，他们也愿意跳槽成为海底捞服务员。

　再一个就是海底捞的服务员每天都有自己的补助，如果加班的话就会有额外的费用，这样，他们一个月的收入就相当的理想了，这样一说是不是很多人都心动了呢？你们的工作环境又是什么，你们的工资待遇有海底捞好吗？你们的伙食又是什么呢？

海底捞服务员的职位要求

1．18-45 周岁，学历不限；

2身体状况符合国家餐饮行业标准要求；

3无不良嗜好和记录，无明显纹身；

薪资标准

海底捞实行计件工资制，多劳多得，入职后门店根据岗位评定初、中、高级员工，根据不同的城市，员工薪资有所不同，包食宿（入职培训期间除外）。

福利待遇

1正式员工入职经店经理审批同意后，报销家庭地址到工作地的硬座火车票及汽车票；享受五险，工作满半年公司给予报销办理健康证费用；