谁有詹.卡尔森的《关键时刻MOT》读后感

2023-12-03 21:23:43 员工 0 82

谁有詹.卡尔森的《关键时刻MOT》读后感,第1张

谁有詹.卡尔森的《关键时刻MOT》读后感
导读：　　什么叫“关键时刻”所谓的“关键时刻”就是商场中“一纵即失”的商机,就是用一个点来展现领导管理和基层执行两个层面的完美结合后企业文化所以在通读这本书后,对书中的几点观点比较深刻：　　一、强调公司的服务功能,培养员工的服务意识　　从观念上树

　　什么叫“关键时刻”所谓的“关键时刻”就是商场中“一纵即失”的商机,就是用一个点来展现领导管理和基层执行两个层面的完美结合后企业文化所以在通读这本书后,对书中的几点观点比较深刻：

　　一、强调公司的服务功能,培养员工的服务意识

　　从观念上树立客户就是一切的核心思想一切工作以客户为中心,服务就是公司的核心竞争力,要认识到“客户才是企业真正发展壮大的坚实平台”

　　从充分理解到服务提升的过程是管理人员通过对自身岗位的自我审视来完成的高管要在充分理解“MOT”的含义后进行对公司发展、下属意识强化等工作方面进行调整在文章中是这样来解释MOT的含义：一年有1000万名乘客×5名员工×15秒=5000万次的“关键时刻”对詹而言,一个关键时刻的单位不是15秒,而是顾客和员工接触的机会其中,1名乘客在乘坐飞机时,可能会与5名员工打过交道,也就是5000万个接触点在5000万个接触点中,只要有几个点没有做好,那么就一切归于零服务的本意即是如此,客户的作用也就体现在这其中具体的岗位工作决定了企业的每一名员工要面对多少次的“关键时刻”

　　二、领导要充分的让一线员工发挥出工作的积极性、创造性,应该赋予一线员工更多的权限和责任因为只有一线的员工才最了解客户的实际需求

　　要实施MOT的做法,却有几点需要注意：

　　1、权力下放

　　MOT实施的关键,在于让服务决策在最需要和最了解信息的环节,并根据企业禀承的原则来做出妥善的决策事实上,在对客户服务这个一线环节,服务的实施往往是身处一线的基层员工做的,并不是坐在办公室内的管理层和高级管理者作出的而且遇到一些必须当场解决的问题,如投诉、咨询、事务处理等,特别是制度所未能规定的,缺乏足够时间上报的,或者上报后需要长时间解决的,顾客在现场无法忍受需要员工在现场马上解决的,这些因素都要求授予一线员工一些决策权

　　作为管理层,就应该针对有关客户服务的制度方面问题多思考、勤动脑,制定灵活弹性的客户服务制度并适时修订是一个长期的、必要的工作

　　2、充分信任

　　管理层,特别是最高层管理者是否能够信任和相信基层员工有能力而且有责任心地、按照公司所禀承的原则办事,是否会出现“假公济私”、“信息不畅”、“管理失控”呢在目前的管理体系下,基层员工都习惯于上级和主管做出决策并承担做出决策的责任,基层是否做好了这个心里准备呢

　　作者所处的环境是公司面临亏损、企业面临危机时,员工面临失业的威胁,这也就逼迫了员工们能有勇气承担责任,并爆发出破釜沉舟的豪气和胆略如果在得过且过的情况下,缺乏外在明显的威胁情况下,来改变这个习惯,包括员工的工作习惯和管理层的工作习惯,难度是相当大的

　　这个信任还要由有能力的员工来执行,这也就要求集团的高管加强对员工进行培训和沟通,从工作的每个环节、细节、技巧上贯彻“客户至上、服务第一”的经营理念

　　3、理念革新

　　事实上,MOT所倡导的是一种理念的创新,正如书中所描述：“从产品导向转向顾客导向”当然,当市场缺乏有效竞争时,产品导向问题不大,能生产出来能以更低成本生产出来就可以,就能够通过低成本获得一些顾客当出现充分竞争时,更需要顾客重复购买和顾客良好的口碑效应时,转向顾客导向就是企业的必由之路,就需要将企业的经营定位、经营理念、企业文化、管理制度、工作流程、职级设置等等,都围绕为顾客提供满意服务进行调整和革新

　　通过上面所讲,《关键时刻（MOT）》这本书不仅交给了我们解决方法的钥匙,而且教会我们如何去寻找钥匙结合柏森地产的业务,从公司的基层到中层到高层,把握关键时刻、迎接关键时刻,让关键时刻（MOT）成为企业核心竞争力的关键元素,才能更有效地提高企业的核心竞争力从而将其转化为效益,提高专业化水平、深度影响客户,树立优秀的企业品牌

听说《关键时刻MOT》这本书，是在公司的领航计划培训课上，培训讲师韩老师推荐的。同事阿杜买来之后，忍不住借来读一下。读完不禁为詹·卡尔森卓越的领导力和超人的智慧折服。

卡尔森32岁担任瑞典最大的旅行社-平安旅行社总裁，36岁担任灵恩航空公司总裁，先后把这两家濒临破产的公司转为高额盈利的公司。38岁担任北欧航空公司总裁，一年之内使巨额亏损的北欧航空公司成为全球利润最高的航空公司之一。同样都是扭亏为盈，但是三个公司的危机解决办法完全不一样，而实际的核心策略却是一致的。卡尔森力挽狂澜的经历，在1986年，他46岁的时候，写进了《关键时刻MOT》，使MOT的概念风靡全球。

那么什么是关键时刻呢？卡尔森是这么定义的，北欧航空公司一年运载1000万名乘客，平均每人接触5名工作人员，每次15秒钟，也就是1000万的乘客一年对北欧航空公司产生5次印象，每次15秒，总共5000万次，这5000万次的“关键时刻”决定了公司的成败。我们必须利用这5000万次的关键时刻向乘客证明搭乘我们的航班是最明智的选择。

这个概念在1986年提出以后，经过各种管理大师的解说和培训的普及，相信大家都不会陌生。但是，知道和认同这个理念并不是解决企业经营战略的万能钥匙，卡尔森在三个公司的传奇经历，其中折射的智慧和对领导力的解析，非常值得我们学习。下面就几点我最赞同的跟大家做一下分享：

1 要抓住这5000次的关键时刻，一线员工就不能完全依赖上级的指示或者死板的规定办事。

在与顾客交往的15秒之内，所有一线员工都应该有权利做出自己的决定并采取行动。如果还是按照传统的模式向上级请示，宝贵的15秒便会溜走，公司也将失去一名顾客。15秒是卡尔森根据航空业做的统计，而对于我们这样的科技型服务公司，虽然没有15秒这么夸张，也是一样的道理。而要做到这一步，真正在战场上作战的前线士兵，公司必须给予一定的权利让他们去解决个别客户的特殊问题。市场瞬息万变，客户也是一样，在面对客户特殊要求的时候的反馈速度，也决定了你赢单的机率。这也是我极为赞同的一点，所以对于客户用预存款买个硬盘这种事情，我是坚决反对邮件给总监申请，请购单和支出凭单等一系列繁杂的手续都需要总监签字这样的死规定，销售有权在客户提出合理且需求的时候给出快速的应答，并在公司内部高效率完成所有流程。

2 用提高营业额代替降低成本。

卡尔森接管北欧航空公司时，公司面临着2000万的亏损。卡尔森将客户群定位在商务旅客，于是仔细审查了每项资源和费用，并评估这项目费用是否有助于提高商务旅客的服务水平，如果答案是否定的，立刻废除，如果是肯的，便花费更多的资金使之更为完善，进而成为公司的竞争优势。不久，卡尔森团队制定出一套拯救公司的方案，不仅没有削减成本，还增加了1200万美元的营业费用以及额外4500万美元的开支，来解决飞机晚点等影响商务旅客满意度的关键问题。当然，随后卡尔森也梳理出来公司原有的许多政策和工作流程不符合提供最佳服务的目标，随后也为公司削减了高达4000万的不必要开支。所以，如果公司的某一项成本很高，只要是符合公司定位的客户服务战略，也是可以保留或者提升的。在这一点上，我们返样到付的事情其实有必要再审视一下了。

3 该冒险的时候必须勇敢一跳。

卡尔森在灵恩航空和北欧航空执行的理念并不是什么新鲜独创的，但是其他航空公司未曾摆脱航空业的低迷，而卡尔森带领的公司却可以，得益于卡尔森的冒险精神。接管灵恩航空公司后，卡尔森分析后得出结论，由于成本是固定的，只能通过降价和增加班次的方法来增收。然而，降价的风险是极大的。公司的财务针对某一条航线进行了测算，结果吓得再也不敢估计其他航线了。公司的美国顾问也指出美国有些航空公司就是因为降价而几乎崩溃。卡尔森立即停止财务核算，而是凭直觉行事，结果大获成功。这个事情，卡尔森得出一个有意思的结论，商业活动并不都是那么合情合理，或者必须经过精确计划才可执行的。有的时候，凭借直觉，勇敢跳一下，会收获不一样的成功。而我认为，卡尔森并不是凭借直觉，而是严格遵循了客户导向的原则，在提出降价的方案的时候，首先考虑的是顾客对对此做出的心理反应。

当然，商业活动并不是都是那么合情合理，凭借直觉的理论我也是赞同的。记得2017年全国基因组大会的时候，临近开会前的十个工作日，报名缴费的客户还不到参会人数的1/3，当时的总负责人传达出可以送门票给即将签单的客户，但是我的直觉就是肯定还有很多客户报名，但是具体的节奏我也无法拍板确定，所以提出推迟发放这个决议的时间。事实证明，这一把还是赌对了。凭借着我们公司办了三年全国功能基因组大会的名气和对一线销售激励政策的逐步生效，我们提前完成了缴费客户邀请的工作。

4 领导者发布的信息越简单明确，员工就越容易懂得如何去追求这一目标。

卡尔森认为，最强有力的信息总是通过简单而直接的战斗口号表达出来的。它能深入组织的各个阶层，激发员工的昂扬斗志。领导者发布的信息越简单明确，员工就越容易懂得如何去追求这一目标。

读到这一点，简直是太赞同卡尔森。在我们的日常工作中，你肯定有这样的时刻，为什么这个事情我明明通知下去了，很多人依然不按照要求去做？为什么一个通知或者规定或者政策，要反复通知好几遍，还是有人不知道？为什么我们内部信息的传递效率如此之低？卡尔森80年代的时候就已经给我们答案了。现在的社会，信息爆炸，每个人每天都接收大量的外界信息，尤其是在一线的销售，每天要应对的客户以及客户各种各样的要求，想要随时关注到公司今天一条的规定、明天一大段的政策确实很难。比如峰会的价格体系，官网一个价格，销售一个价格，老师一个价格，学生一个价格，某个日期前一个价格，某个日期后一个价格，数学好的可以算一下这是多少种组合。培训完了，销售完全没有记住怎么报价，这个价格的政策培训就是失败的。我还是建议，简单明了的信息发布，对于管理者和一线员工，沟通和信息传递的效率都是极大提升的。

以上是我读完之后的几点分享。了解这些理论并不是目的，怎么在工作中用好这些理论才是最好的读书。当然领导力和管理水平不是通过一本书、一节课培训出来的，学习无止境，而成长是永恒的话题。

　 阿尔维德-卡尔森

　姓名：阿尔维德-卡尔森

　性别：男

　出生年月：1923年1月25日生

　籍贯：瑞典乌普萨拉

　学历：瑞典兰德大学医学博士

　职务：苏黎士大学兼免疫学研究所所长

　阿尔维德-卡尔森，1923年1月25日出生于瑞典的乌普萨拉。

　1951年获得瑞典兰德大学医学博士

　1951年任助理教授

　1956年任副教授

　1959年任瑞典加特伯格大学药理学教授

　1989年退休

　来自哥德堡大学药理学专业的阿尔维德-卡尔森教授获奖的原因是他发现了多巴胺(一种治疗脑神经的药物)可以作为人脑中的信号传送器，而且这种药物对于人类控制其身体动作具有非常重要的作用。他的研究成果已使人们意识到，患上帕金森症的原因正是人脑某个部位中缺少了多巴胺，而且人类可以很快研制出针对这种疾病的有效药物。卡尔森教授到目前为止已做出了多个后续发现，这些发现已进一步证明了多巴胺对人脑具有重要的作用。他的研究成果还进一步显示了治疗精神分裂症药物的药效。

鸟笼效应

不知道你有没有发现这样一些现象:搬家的时侯,你会发现,不知不觉中,原来你的东西比刚搬进来时,多了很多;如果家里有一个空的花瓶,你就总想买一些花放进去;网购时,为了凑单,你可能会买一个不太需要的东西等等。这些现象的背后,就是我们今天要说的"鸟笼效应"。

这个理论的产生来源于一个很有意思的打赌:心理学家詹姆斯对他的好友物理学家卡尔森说:"我一定会让你不久就养一只鸟。"从养鸟的卡尔森对此很不以为然,不相信好友可以办到。后来,詹姆斯送了一只精致的鸟笼子给卡尔森当生日礼物。从此以后,只要是来访问卡尔森的客人看见书桌旁那只空荡荡的鸟笼,几乎都会问:"教授,你养的鸟什么时候死了"但是任凭卡尔森怎么解释他从来没有养过鸟,客人都会报以困惑和不信任的态度。结果大家肯定都猜到了--卡尔森无奈之下,只好买了一只鸟!

这就是心理学上著名的“鸟笼效应”：假如一个人拥有一只笼子，他大概率会再买回来一只鸟，而不会把笼子丢掉。到了最后，人反而成了笼子的俘虏。生活当中，“鸟笼效应”屡见不鲜。我们总在不停地追逐，最终被物质俘获，活得不堪重负。

为什么会产生鸟笼效应？

探究为什么会产生鸟笼效应，我们就要研究为什么人们不愿意丢到那个鸟笼呢？以及为什么人们还会继续添加与之不相关的东西呢？首先，不愿意丢掉鸟笼，大多时候是因为鸟笼是有价值的，丢掉会让你产生不舍或者浪费的心理，所以，你会选择把鸟笼留下。

那么，留下了鸟笼之后，你又会受到外界因素和心理压力的影响，开始往鸟笼里加东西，这是当初把鸟笼放在家里时，你没有想过的，会发生的连锁反应。

有价值的东西，往往不一定适合你，不适合你的东西，其实应该学会丢掉。不管是你因为鸟笼买了一只鸟，还是别人对你“空鸟笼”的质疑，这都是由惯性思维所引起的。

那么，我们应该如何对待“鸟笼效应”呢？

1、学会防范惯性思维，培养逻辑思维“鸟笼效应”是由惯性思维导致的，惯性思维会让我们产生某些认知的盲点，这会让我们做出很多徒劳或者错误的决定。

所以，我们要学会跳出惯性思维的陷阱，用逻辑思维去看待这个世界。

逻辑思维是建立在因果关系之上的，反映客观现实的一种思维方式，它有三个要素：结论、理由和事实。

拥有逻辑思维就需要我们在做一件事情的时候，做到有理有据，条理清晰，而不是依照惯性

2、不要太在意他人的看法，明白自己的需求

在詹姆斯对卡尔森的故事中，卡尔森其实很明白自己根本不需要养一只鸟，但是由于每个人都要问他关于鸟笼的事情，让他产生了一定的心理压力，所以，卡尔森最后还是被他人的言语屈服了。

生活中，想想你做的多少事情，是源于他人的看法和言论？在各种人际关系中，很多人终其一生都无法摆脱一种压力——周围人的看法。可是，不一样的人总会有不一样的想法，想法没有对与错之分，所以你不需要过于在意他人的看法。明白自己真正想要什么，你才能够把那些累赘的执念放下。

大多时候，我们在意他人的看法，正是因为我们把判断价值的权力交给了他人，不了解自己的需求，才会在比人那里获得认同。

真正明白自己需要什么的人，往往都懂得减少不必要的，增加有效的。但有时候，失去比拥有更踏实，而放下比拿起更沉重。

3、设立轴心，避免多余的行动

避免被大环境影响最直接的方法，是给自己一个轴，围绕着它旋转，如同陀螺一样不偏离初心。

行为心理学之父华生认为，人的一切外显行为，都有一个心理动机。比如全职太太把家庭放在内心第一位，一切和家庭无关的事情都显得微不足道。这有一个好处是：即使遭遇“鸟笼”，也能优先照顾好家人、不被大环境捆绑。

正如王尔德所说：人真正的完美不在于他拥有什么，而在于他是什么。

就算人人都在因为病毒感到恐慌，你依然能静下心，做自己认为更重要的事情，把自己拉回原本的生活。

如果你心怀天空，就不会被鸟笼束缚自由；如果你自带光芒，就不会被阴霾蒙蔽双眼。愿寒冬之后，我们都能走出“鸟笼”，迎来新生。

　　本书观点：绿色已成为市场区别企业优劣的核心标准，绿色战略将会是未来企业赖以生存的重要武器。

　　是作者通过自己的感悟和亲身体验及经历——创建绿色事业写就的一本书，实际、实用！挺好！

　　本书讲述在注重环保的时代条件下如何以绿色的方式增加客户资源、提高利润。在本书中，你将找到一系列建立绿色企业的秘密和步骤，不管你的企业规模多大，也无论你的身份地位如何，这些步骤都会帮你留住顾客、激励员工和打造更具影响力的品牌。本书内容是一位已经成功实现了绿色经营的环保卫士的经验之谈。对于那些有绿化意愿，但又没有时间和精力去从试验和错误中积累经验与吸取教训的企业和个人来说，本书无疑是一条帮助他们实现愿望的捷径。

　　目录：第1篇为什么要绿化

　　第1章绿化企业，势在必行

　　利益因素

　　社会因素

　　生态因素

　　个人因素

　　第2章绿色革命

　　绿色的定义

　　实施绿化的动力

　　绿色市场不断成长

　　绿色文化繁衍

　　第3章绿色企业时代