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导读：海尔有自己的物流公司，销量开单，物流配货，车队配送，基本每个省会城市都会有配送中心，个别规模较大的非省会城市也有，只要有海尔的销售公司，就有配送中心 如果更具体就比较难了，这也是他们的竞争力所在～ 应该不容易弄的！海尔集团(Haier)是中
海尔有自己的物流公司，销量开单，物流配货，车队配送，基本每个省会城市都会有配送中心，个别规模较大的非省会城市也有，只要有海尔的销售公司，就有配送中心 如果更具体就比较难了，这也是他们的竞争力所在～ 应该不容易弄的！
海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。 创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。
海尔的前身是位於青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后 第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。一接手青岛电冰箱厂，就将库存的电冰箱全部检查一遍，挑出七十六台有瑕疵的电冰箱，接著将这些电冰箱搬到工厂广场上，要求生产这些电冰箱的工人在全体员工面前抡起大槌敲坏自己生产的成品。当时一台冰箱的价格约合一名普通工人二个月的薪水，工人亲手敲毁自己的血汗结晶，不禁泪流满面，也打下海尔坚持品质的基础。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，以自创品牌的方式进军国际市场，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网路、制造网路、行销与服务网路。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位於美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个),海外工厂及制造基地22个,行销网点58800个；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标，专门开发适合当地消费者的家电产品，海外工厂全线运营。
海尔总裁 张瑞敏
海尔集团发展历程
海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。
＊1984年～1990年，内向型发展阶段
海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。
张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。 张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元 。
＊1990年～1996年，出口阶段
1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。
＊1996年～1998年，海外投资阶段
自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。
＊1999年以后，本土化阶段
1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔"走出去"的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力於推行本土化战略，等等。
海尔公司的国际化历程
拟定三个1／3"国际化战略
从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。
为了实现这个目标，海尔提出了"三个1／3"战略"，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。
在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属於自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。
在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。
出口创牌的播种阶段
海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。
美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。於是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。
"三位一体":当地设计、当地制造、当地销售
在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。
海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。
的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。
在海外投资建厂
海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。
一、信息中心。美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。
二、设计中心。海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。
三、资源中心。通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。
跨国并购突破欧洲阵地
欧洲是世界家电王国，世界上许多著名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。
2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂
异於美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部汰换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。
采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。其一，迅速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。其二，最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。其三，消除了贸易技术壁垒。欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。
三融一创"巩固阵地
在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行"三融一创"理念，全面巩固海外市场阵地。
"三融一创"，即通过融资、融智、融文化，
创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。
实施本土化战略，文化融合非常重要。两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。
当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
永远的世界自主品牌
事实证明，海尔的收获并不是来自於工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。在去年，海尔就停止了投资设厂，将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。
只有创新与突破
国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在於不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。
海尔的国际行销活动
两千零六年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。
由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了！为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的「价值链」以及「整合回应架构」来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。
价值链分析
价值链是由一连串的价值创造活动（value creation activities）所组成，包括了制造、行销、配送到售后服务等主要活动（primary activities），及公司基本建设（厂房）、人力资源管理、研究发展及物料采购等支援活动（support activities）。
”先有市场、再建工厂”、”先有订单、后有商品”这些是海尔的经营理念之ㄧ，在当地有了工厂以后，制造、采购、营销与讯息的流通都更加的便利，海尔的开发区工业园的信息化的立体库，就实现了他们这种观念。采购的物品与原料不应该为库存、为仓库堆放滞留，而是应该为了生产而采购；生产出来的产品应该直接配送到用户手里而不是放在仓库里！用「一流三网」来体现这两个特点：信息化和网络化；「一流」就是定单信息流，企业内部所有的信息，都必须围绕著定单流动；网络即全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络，这三个网是物流的基础和支持。在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。
以上这个图表可以清楚说明，海尔集团的价值链（市场链）。
在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。
在企业的外部，从纵向的角度，上游就是分供方，下游就是客户，现在分供方整合到一起，联合起来共同满足用户的需求，最重要的一点是他有没有参与产品前端设计的能力，没有这个能力，供的货再好也不行。我能把我的新产品给你，你必须设计出能提高产品性能的电机，我也可以给你更高的价格。
下游商家的主要渠道是这样的，国外的大连锁、沃尔玛、家乐福等以及国内连锁、家电专营连锁店、大商场及海尔自己的专卖店，不同的渠道有不同的客户群，海尔与分供方联合起来，创造出满足用户需求的产品。
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的「三位一体」本土化模式，目前在美国、欧洲、中东、东南亚等地都设有三位一体的本土化海尔。
整合回应架构
「国内生产国内销售三分之一，国内生产海外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一」是海尔的”三个三分之ㄧ”理念，由此可知，海尔即使走向了国际，有关的行销活动包括制造、生产、基础研究、应用研究则还是以本土化为主，制造与生产以国内为重，而海外的制造与生产是次重比例，基础研究是以国内的中央研究院为主，但是透过信息同步化功能可以使研发工作全球整合，相关的应用研究则以当地的研究中心为核心，并且能与当地的经销商和制造商共同研究出符合当地消费需求的产品，所以可以回应当地压力。
再来我们便进一步分析海尔的行销策略，因为他们是先有订单才开始采购生产，所以产品是完全以消费者的需求为主，因此可以回应当地；在广告策略方面，他们坚持采用「思路全球化、行动本土化」，这一点可以从他们的广告标语中看出来，海尔在美国的广告标语是What the world comes home to，在欧洲是用Haier and higher，充分表现出海尔的本土化，因此广告基本上为全球标准化、部分因当地状况而加以修正，采用中庸策略；海尔的”不打价格战”策略相信很多人都已经略知ㄧ二了，没错！海尔集团生产的所有产品都是不二价，绝对不会因为当地物价或是国情而有价格上高低的起伏，也不会因为和对手有类似的产品竞争而和对手打起价格战，因此他们订价的全球整合能力高、相对的回应当地能力很低；在促销与配销方面的则会视各地市场情况而做修正。
你可以直接到当地的海尔工贸找海尔的老总,他是当地的海尔售后总负责人,如果他搪塞你,你就直接把他拉到窗口,说,有两个选择,一,你自己跳下去,二,我丢你下去,他绝对给你!我以前就是海尔售后人员,我是搞一般家电的,冰箱,电热水器,不过不是网点老板欠我的钱,是电话中心乱罚我们师傅的钱,我生气了,我和我的朋友去找他,说你不结算100%的结算费,就搞你,第二天钱就到了,
海尔那帮人,就会罚我们师傅的钱,因为罚得越多,他们的奖金越多,所以他们和现在的交通警察一个样了!他们罚钱不是因为师傅没有服务好用户
平时对下面的网点,下面的师傅牛B哄哄,其实我们一搞起来,他们是不敢怎么样的,因为他们这些负责人都是外地人,负责人这个岗位海尔是信不过本地人的,他们不敢乱来,因为我们这里一搞就是要搞出人命的,其他地方也是很牛的,全国范围内,不是有几个中等的城市,海尔服务被当地的网点赶出当地的市场了吗因为海尔的管理太霸道,不讲道理,网点联合起来,不开工,他们找不到人,找不到师傅,自然售后服务就没办法做下去了
一个
今天，海尔一员工因为午休被辞退的消息引起广泛讨论。事情是这样的，最近海尔四名员工被稽查人员拍到午饭后午休，被勒令一周内离职。
据悉，海尔集团员工中午只有半个小时的用餐时间，吃完饭还要回到工作岗位。公司明令禁止员工午休，一经发现，直接辞退。
说这样的事情发生在小企业也无可厚非，但实际发生在世界500强企业。太不可思议了。人性化对于海尔来说似乎并不存在。
首先，我们需要对青岛海尔有一个大概的了解。海尔集团成立于1984年，至今已有35年历史，号称世界大型家电第一品牌。冰箱、空调、电视、洗衣机等。可以说是和青岛啤酒齐名的青岛的一张靓丽名片。2018年，青岛海尔正式入围《财富》世界500强。
其次，海尔老板张瑞敏是中国最早的企业家之一，可以和美的老板何恒建、联想老板柳传志相提并论。
现在马云和马花藤被认为是第二代企业家。十几年前，他们在第一代创业者面前只是“小弟”。
但是，就是这样一个企业和掌舵人都德高望重的情况，出现了这样不人道的一面，真的很尴尬！
2
其实午休是很多人多年积累的习惯。如果突然不午休，会有点难受。俗话说“中午不睡觉，下午就崩溃。”张董事长应该明白这个简单的道理吧？
反过来说，没有午休，可以不午休，但是员工的基本权利也得得到相应的保障吧？
所以，我们真正需要关心的是：
1员工可以没有午休，每天中午的午餐时间可以是半个小时。根据国家规定，员工正常工作时间为八小时。那么，海尔员工是不是朝九晚五？
2员工一天工作八小时以上，会按照国家法律给予双倍工资的补贴吗？
3员工每年都会定期安排体检吗？
4在如此沉重的压力下，员工的健康如何得到保障？
如果公司能用这四点让员工满意，别跟我说中午不休息，但是我全年无休就没问题了。不然这和血汗工厂有什么区别？
更讽刺的是海尔的人才观：人人都是CEO。你见过哪个公司的CEO在午休时被解雇？
更可气的是，有律师表示，如果公司在合同中有明确规定不能午休，员工违反了，公司可以立即解雇，而且不赔偿。
因此，被解雇的4名员工不仅因为午休而失业，而且可能根本得不到任何补偿。对此，我只能说，下次找工作一定要看清楚，不要让有午休的公司走了。
任何企业想要快速发展，都是以员工为基础的。没有几万员工，怎么谈世界500强？
三
站在员工的角度，我们该怎么做？
(1)对考核细节要求严格的公司，首先要自己判断，看自己能不能适应那个节奏？如果不能，就不要挑战自己。没必要对自己太苛刻。
(2)没有犯大错就突然被辞退是不公平的。但既然公司要求你离职，你就应该尽力争取自己的合法权益。
(3)有一技之长，可以不慌不忙的失业。不要像那个36岁的收费员。除了收费，你什么都不能做。如果你现在还没有这个能力，那你一定要学习，努力学习，让自己与众不同。就算被裁了也不会慌，因为这个世界不会亏待有特长的人。
从网上提供的照片来看，这四个人很可能都是基层员工，因为在这么大的集团公司，大部分领导都会有办公室。
如果这四个人中有一个是HR，她会怎么想？
她会不会后悔自己没有努力，没有升职，就不会被抓到被淘汰？她会后悔没有多学点HR技能，让自己有价值吗？她会后悔没有多学点管理人的技巧吗？
然而，事情到此结束。后悔解决不了任何问题，罗马不是一天建成的。千里之行始于足下。你不妨从今天开始学一些让自己有价值的东西，这样不仅可以快速提高工作效率，还可以在跳槽时申请更高的职位。
浓浓企业情，点点暖人心丨信鼎幕墙中秋福利发放活动
广东信鼎幕墙
09-21 14:33
关注
月到中秋分外明，
每逢佳节倍思亲。
一年一度的中秋佳节即将来临，
公司的心意当然会如约而至的。
多年来，广东信鼎幕墙装饰工程有限公司一直都高度重视对员工的人文关怀。
为了表达公司对广大员工的关爱之情，
感谢全体员工的辛勤付出，
为全体员工发放中秋福利。
礼物承载着公司对员工的殷切希望与鼓励，
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帮帮渔民吧！海参滞销价格暴跌，一斤才这个价，还送特产！
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乐居网
36分钟前
80
女原告：我是在性服务结束时受到的伤害，绝对属工伤
我爱藏蓝
08-31 11:31
海尔的网站上有专门介绍海尔管理理念的部分，这是我删改后以符合你的提问的内容，够详细吧。。呵呵
1“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3人材、人才、人财
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：
1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！
只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
4今天是人才，明天未必还是人才
人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。
人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。
如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。
TVM：海尔的“全员增值管理”
以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。
全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。
TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！
三个方向的转移
1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。
依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
管理方向的转移：
从直线职能性组织结构向业务流程再造（ BPR ）的市场链转移
- 扁平化：
以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
- 信息化：
以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。
•市场方向的转移：
从国内市场向国外市场转移
•产品方向的转移：
从制造业向服务业转移
这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。
先有市场 再建工厂
“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。 1992 年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。
什么是人单合一？为什么要实现“人单合一”？“人单合一”的目的是什么？
• 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。
人要与市场合一，成为创造市场的SBU。
直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。
正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。
• 为什么要实现“人单合一”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。
• 人单合一”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。
“人单合一”是全流程的模式。 “人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程
“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。
T模式的“4T”
T（Time），是时间，要准时；
T（Target），是目标，要有第一竞争力的市场目标；
T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；
T（Team），是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。
OEC 管理法
• OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
• O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （控制） Clear （清理）
• OEC 管理法的主要目的是 :
“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。
•“ OEC ”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
斜坡球体论
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
什么叫做不简单？什么叫做不容易？
什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
日事日毕 日清日高
用斜坡球体论来比喻 OEC 在管理上的深层含义的三方面：
1 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。
2 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。
3 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果
6S
- 整理 （ SEIRI ）
•将有用的和无用的物品分开
•将无用的物品清理走，将有用的物品留下
- 整顿 （ SEITON ）
•有用的留下后，依规定摆放整齐
•定位、归位、标识，保证使用方便。
- 清扫 （ SEISO ）
•打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
•对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次）
- 清洁 （ SEIKETSU ）
•清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。
•维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
- 素养 （ SHITSUKE ）
•每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
•变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
- 安全 （ SAFETY ）
•人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
•有消灭一切安全事故隐患的机制。
- 什么叫“ 6S 大脚印”？
“ 6S 大脚印”是海尔在强化“ 6S ”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
- “ 6S 大脚印”在什么地方有？
“ 6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
- “ 6S 大脚印”怎么使用？
“ 6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
管理的三个基本原则
•闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA( P — PLAN 计划、 D — DO 实施、 C — CHECK 检查、 A — ACTION) 循环原则，螺旋上升。
•比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
•不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
九个控制要素：5W3H1S
• 5W
why 目的
what 标准
where 地点
who 责任人
when 进度
• 3H
how 方法
how much 数量
how much cost 成本
• 1S
safety 安全
市场链流程再造的三个阶段
•第一阶段：
准备筹建阶段（ 1998 年 9 月— 1999 年 10 月）
整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
•第二阶段：
实施流程再造阶段（ 1999 年 10 月— 2001 年 3 月）
整合外部资源，获取有价值定单。
•第三阶段：
创造定单的更高价值阶段（ 2001 年 3 月开始）
整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。
市场链流程再造的“五要五不要”
•要重新开始，不要对原有流程提高和优化；
•要创造，不要布置；
•要指导，不要控制；
•要走动管理，不要坐下开会；
•要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
市场链流程再造的“三主”原则
•主体：每个创造市场的 SBU ；
•主线：闭环的定单信息流程；
•主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。
SST 机制
“ SST ”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。
•索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；
•索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
•跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
拆掉企业内外两堵墙
中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。
加速信息流通是拆“墙”的有力武器。
零库存、零距离、零营运资本
以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。
•零库存
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
海尔通过三个 JIT 打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。
JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。
JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。
JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。
•零距离
市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。
零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。
•零营运资本
市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。
零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。
做正确的事和正确地做事
海尔以市场链为纽带的流程再造分为三个阶段，第一阶段是整合内部资源，搭建市场链框架；第二阶段是在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单，就是一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。这两种能力结合在一起，就是企业的核心竞争力。
现在，海尔的流程再造又进入第三阶段，就是整合人力资源，使每个人成为创新的主体，创造定单的更高价值。
海尔目前正是通过 OEC 管理法，补上效率革命和质量革命的课，实现正确地做事；又通过市场链管理，紧跟目前国际上企业进行的流程再造，实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有着质的不同。打一个比方，一个工人在生产线上按照要求生产产品，其质量和操作行为都达到标准，他就是在正确地做事；但是这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不做正确的事。因此，首先做正确的事，才存在正确地做事。不断地改进管理，就是要达到人人做正确的事的目标。
速度、创新、 SBU
海尔集团2002年至2005年的发展主题是：速度、创新、 SBU 。2006年的发展主题是：人单合一、速决速胜。
速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。
创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。
每个人都成为“ SBU ”，就会创造用户的忠诚度。
●速度
•为什么要有速度
互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。
抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。
•速度的目标
速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。
●创新
•为什么要创新
在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。
没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以实现创新的需求。
•如何靠创新创造用户价值
在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
•创新的目标——就是创造有价值的定单。为此做到两点：
创新的本质——创造性地破坏；
创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
● SBU
•什么是 SBU
SBUStrategical Business Unit 的缩写
Strategical 战略的
Business 事业的
Unit 单位（单元）
SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU ，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
•如何成为 SBU
如何成为 SBU ？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。
市场目标： 以速度体现的市场竞争力，创造用户资源
市场定单： 以创新创造有价值的定单，实现市场目标
市场效果： 以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示
市场报酬： 自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用
• SBU 的目标
SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？
对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；
对企业来说，如果每个人都成为 SBU ，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；
对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。
如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。
• SBU 经营的三个特征
特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。
特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。
特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。
优秀的产品是优秀的人干出来的
保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。
浮船法
只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
市场不变的法则是永远在变
我们要根据永远在变的市场不断提高目标。
打“飞靶”
50 年代，美国人曾靠打“固定靶”瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；
60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场；
现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。
用户永远是对的
1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
绝不对市场说“不”
这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。
用户的抱怨是最好的礼物
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
顾客买的是享受不是商品
顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受；如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了。用户的抱怨是最好的礼物。
您的满意就是我们的工作标准
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。
对内“一票到底”，对外“一站到位”
海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站到位”的服务。“一站到位式服务”即只找一个 SBU 就可解决用户全部需求的服务。“一票到底”即为完成一个定单，有一个 SBU 自始至终负责全过程的流程整合。
核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力
核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。
因此，海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。
我是海尔我微笑
微笑不仅仅是停留在脸上的SMILE(微笑)。微笑是为用户提供超出满意度的服务；微笑是为下道工序提供100%合格的产品；微笑就是决不对用户说“不”；微笑是把自己的工作日事日毕、日清日高；微笑是创世界名牌的助推器。
如果把企业的市场经营看作是一张微笑的嘴唇，那么，“研发”和“市场营销”就是嘴唇两端的嘴角：“研发”和“市场营销”不断得到提升，企业的市场经营才能露出真正“微笑”。
三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
三融一创
融资、融智、融文化，创世界名牌。
本土化策略，是国际化战略的最高层次。进军国际市场，在发达国家需要搞本土化，发展中国家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦发生问题则只能被动地等着应诉，而实现本土化就可很好的解决这一问题。
人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
永远战战兢兢，永远如履薄冰
企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。
解决问题三步法
●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。
●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
管理就是借力
不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
参考资料：
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