如何向海底捞学服务?
导读：　近几年，微博上不时疯传着关于海底捞的段子，一句“人类已经无法阻止海底捞了”让这家以“服务”见长的川味火锅彻底火了。海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。 颠覆传统服务观念 　去过海底捞的人都知道，顾客能真正找

　近几年，微博上不时疯传着关于海底捞的段子，一句“人类已经无法阻止海底捞了”让这家以“服务”见长的川味火锅彻底火了。海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。

颠覆传统服务观念

　去过海底捞的人都知道，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

　 将以人为本做到极致

　海底捞将“以人为本”推到了极致。员工的薪水待遇在行业中是中上水平，在海底捞董事长张勇的经营哲学里，“员工比顾客重要”。海底捞最大的投资是在员工，公司曾经有过一个规定：做店长超过一年，不论什么原因离职，海底捞都要给8万元的“嫁妆”。即使是被对手挖角，海底捞都会遵守它的承诺。“只要想办法让员工把公司当家，员工就会把心放在顾客上。”

　“以人为本”理念的另一体现就是张勇对员工的绝对信任，而信任的标志就是授权。在海底捞，一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。

　 利润之外的坚持

　令人惊奇的是，这样一个年收入数十亿的企业，却没人对营业额负责。海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。

　海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。

　大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。

海底捞为什么经久不衰地衣是他们的价位非常合适味道特别好，爱吃辣的，更是喜欢嗯他们的服务，也非常的周到温馨

海底捞为什么经久不衰地衣是他们的价位非常合适味道特别好，爱吃辣的，更是喜欢嗯他们的服务，也非常的周到温馨海底捞为什么经久不衰地衣是他们的价位非常合适味道特别好，爱吃辣的，更是喜欢嗯他们的服务，也非常的周到温馨海底捞为什么经久不衰地衣是他们的价位非常合适味道特别好，爱吃辣的，更是喜欢嗯他们的服务，也非常的周到温馨海底捞为什么经久不衰地衣是他们的价位非常合适味道特别好，爱吃辣的，更是喜欢嗯他们的服务，也非常的周到温馨海底捞为什么经久不衰地衣是他们的价位非常合适味道特别好，爱吃辣的，更是喜欢嗯他们的服务，也非常的周到温馨

员工关系管理的核心秘密

　员工关系管理的核心秘密，有时候在我们看不到的视角会出现一些隔阂，在我们工作上也有员工和管理出现问题的情况，这些我们需要我们不断去学习和完善，下面来看看员工关系管理的核心秘密。

员工关系管理的核心秘密1

　 福利

　做好员工关系管理，首先想到的就是“福利”，“福利”可以激励员工，可以拉拢人才，虽说不是万能的，但大多数情况下都非常有效。但是对于企业来说，钱要花，还得对员工起到教育作用。

　 对员工的根本态度

　员工是人，不是工具，管理者不要把员工当做实现目标的工具，管理者与员工不仅仅是雇佣关系，“我出钱你办事”这种态度是不可取的，不能简单的就定义为等价交换。管理者带团队，带员工实际就是教育员工，组织员工，为员工服务。

　 从思想上关心

　马云说过员工辞职的两点原因，钱和心。其中心受委屈，其实就是员工没有得到足够的关怀，想要做好员工关系管理，凡是有关员工荣誉，地位，教育机会的问题，必须认真替部下真正解决。

　 业务上培养

　责之深是因为爱之切，让员工从管理中悟出。其他地方可以对员工“温柔”，但是在业务上一定要严格要求，平时的辅导和训练也要严格，不可以用降低工作标准来对员工施以小恩小惠。

　 生活上关心爱护

　只严格不行，光关心也不行，要两者兼施。工作上要求比较严的，生活中就多多关心点，如果只严格，员工认为你压榨，如果只关心，长时间员工认为理所当然，所以软硬兼施。管理者与员工多互动，开心的工作，愉快的玩耍，让管理者生活在员工当中，管理者才能活在员工心中。

　 管理者应掌握好7条带部属的方法：

　1、管理者要群众化，不能高人一等。

　2、要时刻关心员工，体贴员工。

　3、处处以身作则，做员工的表率。

　4、学会发动员工自己教育和管理自己。

　5、说服教育重于惩罚。

　6、宣传鼓动重于指派、命令。

　7、赏罚分明。

员工关系管理的核心秘密2

　 一、员工关系有其独有的重要性

　我为什么会认为员工关系管理重要？

　人力资源管理工作的核心是什么？在我看来，人力资源管理的核心是“管理”，管理的目标是“人”，服务的对象是企业和员工。

　招聘为企业提供最合适的“人”；薪酬福利为“人”提供理想的报酬，留住人才；绩效管理通过一些列的措施来激发“人”的主观能动性，以保证其为企业发展做出贡献；培训保证了“人”的持续发展适应企业的发展；人力资源规划是根据企业实际情况，通过一系列以人为本的政策制度来保证前面四个模块流程制度化。

　员工关系管理以员工为中心，构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造企业内部良好的员工关系，维系组织与员工、员工与员工之间正面的心理契约，为企业的健康成长和持续发展提升提供有力保障。员工关系管理和其他五大模块是相辅相成，相互促进的关系，其他模块为员工关系管理提供保障，员工关系为其他模块的落地提供支持，良好的员工关系，有利于企业各项制度的落地实施。

　 二、员工关系管理要管理什么？

　每个企业的员工关系管理内容大相径通，从理论上说，员工关系管理包含了一下内容：

　1、劳动关系管理。主要包括了员工的入职管理、离职管理、员工信息管理、人事档案管理、劳动合同管理、劳动争议管理。

　2、员工纪律管理。主要是指员工奖惩管理、员工冲突管理、企业内的人际关系管理。

　3、员工沟通管理。包含员工申诉管理、员工满意度调查、心理咨询服务、员工援助项目建设。

　4、员工职业生涯规划管理。帮助员工规划在企业内的晋升与发展，吸引和挽留优秀员工，提高优秀员工的忠诚度。

　5、企业文化建设。

　现代企业都在开展员工关系管理工作，但是能够真正做好员工关系管理的企业其实真的少之又少。

　 三、如何构建和谐的'员工关系

　 案例一：

　1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却表示无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

　三天之后，通用公司补发了伯涅特的工资。事情似乎可以结束了，但事情远远没有这么简单，随后通用公司针对此事采取了一系列的“措施”。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

　 案例二：

　海底捞董事长张勇许诺：在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元“嫁妆”。他的解释是：“海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万；大区经理以上走，我们会送一间火锅店，差不多800万。” 然而，在海底捞十几年的历史中，上百个店长以上的干部，只有3个人拿走了海底捞的“嫁妆”。

　这里我需要告诉大家，张勇的这个许诺在海底捞并没有明文规定，但是所有员工都深信不疑，而且海底捞也是这么做的！

　关于如何做好员工关系管理有很多措施，这里我就不和大家一一道来了，我只想就上面两个案例说一说。

　我相信补发工资的事情在每个公司都或多或少的发生过，事情虽小，但通用公司的做法却能反映出通用的“大家庭观念”，同时反映了员工与公司之间的充分信任。这种信任体现在通用公司的总裁把员工的任何一件事情都当作大事来处理，员工无小事的理念。

　如果把工程师伯涅特换成我们，我们会给总裁写这封信吗？又敢不敢给总裁写这封信吗？甚至很多人都不会向自己的上司反应吧。

　 为什么会这样？

　第一，因为我们都会觉得总裁很忙，不会因为一个员工少发了工资这件小事而费神，如果碰巧总裁心情不好，我们还会因此挨批甚至丢掉工作。其实归根结底是员工与企业之间缺少了那份该有信任，员工不相信高层领导会把一个普通员工的小事看的那么重要。

　第二，企业和员工缺少了沟通，很多企业的中基层员工在有意见或怨言时，都不知道和谁去诉说，要知道把这些话憋在心里是很难受的，找主管领导述说？找人力资源部门倾诉？还是和自己关系比较好的同事唠叨唠叨吧。有多少人知道自己单位高层领导的手机？又有多少企业的高层把自己的手机主动公布给员工的？

　张勇为什么敢给离职员工“嫁妆”？如果海底捞的员工离职率居高不下，我估计张勇会因为“嫁妆”而倾家荡产；更为可怕的是张勇只是“口头承诺”，但是员工却深信不疑。

　其实张勇的那段解释已经充分的体现了海底捞的企业文化。家庭理念已经成为了海底捞的企业文化，这种文化在一定程度拉近了海底捞高层与员工之间的距离。

　 员工关系管理很重要，但是没有那么难，员工关系管理的核心是在企业和员工之间建立一种“沟通”、“信任”的关系。

　员工关系管理，最根本是企业一把手真正的把员工当成自己人，把员工关系提升到一个绝对的高度，真正的重视员工关系，让员工真正的相信企业。

　和谐的员工关系是企业在发展做大做强时所必需的，和谐的员工关系最终能形成企业自身的一种他人无法复制的强大的竞争实力！

这个真的可以学习海底捞，他们的经营理念就是“员工第一，顾客第二”。但正是这独特的经营理念，却让顾客感受到了什么是真正的顾客第一。

如何让员工心甘情愿的为顾客提供周到、热情、细心的服务？

1、把员工当成家里人

把员工当成家里人并不是简单的一句话，大部分背井离乡打工的餐饮业服务人员都租住者地下室等条件恶劣的房子，但是海底捞的员工都住着城里人的珍贵住宅，里面有空调暖气还有专门的阿姨给员工宿舍打扫卫生，换洗被单，宿舍里可以免费上网，电视电话一应具有。海底捞的员工培训里甚至有如何看地图，如何用马桶，如何坐地铁，如何过红绿灯，如何使用银行卡等等。因为海底捞的员工大都来自四川简阳，所以海底捞自己出钱在简阳建了一所寄宿学校，因此解决了员工的后顾之忧。海底捞不仅照顾员工的子女还会想到员工的父母，海底捞领班以上的父母每月都会手到公司发的几百元补助。因此出现了这样一个现象，海底捞的员工要是一不好好干，父母就会替海底捞教训他。海底捞每年都会组织优秀员工的家长去海南旅游。海底捞还有一项让人力资源专家大跌眼镜的政策，夫妻同在海底捞打工，就会提供由公司补助的夫妻房。海底捞的员工在春节可以享受7天有薪年假。海底捞的任何一位店长因为任何理由离开海底捞都会送她一笔8万元的嫁妆，任何一位区域经理离职海底捞赠他一家海底捞的店。

把员工当成家里人，不是一句空话。因为海底捞在员工身上的成本远远高于同行。而这些成本能产生出什么？家对我们每个人都如此重要，家对于没有信仰的大多数中国人来说就成了精神归宿。而对外出打工的人就显得更重要，当他们把海底捞当成家的时候他们自然希望家过的兴旺，既要能挣钱还要为家省钱。试问你给家干活能偷懒吗？不得挖空心思干好，还要想着用什么方法干可以省钱、省事。心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担的时，大脑创造力最强。人做事一定要先用心，后动脑。心指挥脑袋。试想海底捞有多少员工，而每个员工都在发挥自己的聪明才智想着如何让家过的更好，试问这样一个企业如果不蒸蒸日上那么我们都觉得不公平。

二、信任的唯一标志：授权

张勇在公司的签字权是100万以上；100万以下是有副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权；店长有3万元的签字权。海底捞对一线的普通员工更是有让同行匪夷所思的信任，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。做过服务员的张勇心里明白：要让员工的大脑起作用，还必须给他们权利。因为客人始终都在跟服务员打交道，任何餐馆客人的满意度其实都掌握在一线员工手里，因此一线员工才是餐厅的管理者，而为了尽大可能满足顾客的需要给员工一些权限是十分必要的。

三、公平

海底捞做到不仅仅是授权还有公平，什么人需要公平？贫穷家庭出身的张勇明白只有最底层穷人最需要公平。因此他给海底捞的员工尽可能的营造一个公平的环境，让员工相信像他们一样没家庭背景、没高学历、没见过市面的人，只要努力就可以过上他们想过的生活。海底捞的“双手改变命运”可能就扎根于张勇的个人经历和人生体会上。可以说张勇就是海底捞那些出生草根阶级的代表，他们都相信只有双手可以改变命运，而他们也只能接受这样的命运安排。

海底捞的公平体现在哪里呢？海底捞的所有管理干部都必须从服务员干起是海底捞的铁律。没有学历但有管理才能的员工可以通过晋升到管理职位，做大厅经理，做店长，做区域经理一直做到海底捞的副经理。有业务能力的人可以通过后勤晋升渠道，成为财务、物流和维修等业务人员。那么那些既没有管理才能也没有业务能力的人如何改变命运呢？而海底捞用行动回答了这个问题，只要你任劳任怨、踏实肯干，普通员工可以做到功勋员工，而功勋员工的工资只比店长的工资差一点点。所以在海底捞千万别忽视一个保洁阿姨的作用，如果她整天乐呵呵的打扫，她可能会成为功勋员工，那么她的作用跟价值可以相当于一个店长。

海底捞通过对员工亲情化的管理、给与他们充分的信任和公平，充分的调动员工积极性，使每个员工都成为“海底捞人”，从而把员工的个人发展同企业的发展紧密的联系在一起。海底捞人都相信只要海底捞好，他们就能好。试问哪个企业能做到这点？海底捞人离开了海底捞就什么都不是，因此这也是很多猎头公司从海底捞挖不走人甚至挖走了也不好使的原因，因为这些人只有在海底捞才能充分的发挥自己的聪明才智。

我们虽然不能照搬一个海底捞但是我们创造一个超越海底捞的东西，这需要创新。模仿从来都不是创新，我们可以学习很多知名企业像沃尔玛，只有学习别人的时候才能知道自己的不足同时我们要做出属于自己的东西，就是别人不易模仿的核心竞争力。当我们有了核心竞争力才能击败对手，这就是商业之道吧！

刘润商学院第一季商业篇已经结束，商业篇讲的是我们与企业外部的关系；正式进入第二季管理篇，讲的是我们与企业内部的关系，内部世界面对的主题，不再是一条条被验证的商业逻辑，我们要面对的主题，是极度不标准化、复杂程度堪比宇宙的——人；后面的第三级讲个人，我们与自己的关系；最后一季讲工具，是我们如何借助外力，提升前三者。

第14周主题是管理的本质，5篇文章分别是：

我换过几个工作，并且在现在的单位已经工作6年了。凭心而论，我没有在工作上尽心尽力。从自己的角度，确实没有立足于自己的成长，把工作作为自己成长的平台，全力以赴的投入到工作中；从公司的角度，确实也没有能够激励我投入的措施。

德鲁克在认真研究了20年IBM后说， 我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。 同样工作8个小时，能做多少事，和一个人的主动能动性关系巨大。混8个小时也会很忙碌，但是没有绩效；全力投入工作8小时，把工作当成自己的事，会对企业的发展产生很大的贡献。

激励一个人，要激发善意，就是要雇佣整个人。刘润说， 你不能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己 。

有个“你永远学不会”的海底捞，我去过几次，服务好的真是名副其实。有的地方服务好，员工热情，但是你会很尴尬，比如便利店，你一进门售货员如同感应器一样，“欢迎光临”，热情背后没有感情。但是海底捞的服务不会，根本原因在于服务员很真诚，他们真的是在把你当做客人热情的服务，而不是由于公司的要求。而支撑海底捞员工这样服务的是，海底捞激发了员工，公司处处为员工着想，帮助农村来的员工学会在城市中的基本生活方式，不会阻止员工跳槽，离开公司还有“嫁妆”。公司对员工真诚，员工工作就真诚，工作的业绩自然不会差。

管理的本质是什么？是更科学的流程还是更团结的心？

德鲁克认为， 管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑、和他的心。

如何激发员工的善意，我觉得是公司的企业文化，是公司高层倡导的并躬行的，真心的对待员工。只有真心对待，才能激发员工的善意。这种真心，未必是工资的绝对额，还有感情、荣誉、关注、成长等等感受，这些感受的重要性并不比工资差。

尽力来自于本份，尽心则来自于善意。 仅仅是高工资，只能激发员工的本份之心，员工做到的是尽力，如果让员工感受到了真心，则激发的事善意，员工是在尽心做事。

京东构筑了物流的竞争优势。刘强东非常重视配送，每年要与库管配送人员一起吃果冻喝白酒，他不仅给了配送员高于同行的工资，还真诚的表达了自己对配送人员的关心。据说他有次看到员工宿舍的情况是，他愤怒了，我们的员工怎么能住在这样的地方呢？

官僚的组织，从上到下都会官僚的做事，最基层就成了呆板的办事人员。比如行政服务大厅，碰到什么样的服务人员完全靠运气，再多的行为规定、考核标准也无法让员工能够发自内心的去对待客户，原因很简单，这个组织就没有发自内心的真诚对待他！

这样说来，管理的本质，不仅仅在于工具方法的科学性，根本在于领导者的内心，在于他对待员工的方式，能不能真诚的激发员工的善意。在这个基础上的工具、方法会发挥最大的效用。

本文为对刘润《5分钟商学院》文章改写，主要锻炼写作以及专栏学习。

更多内容请参见我的文集 五分钟商学院 ，我还收集了更多小伙伴的笔记做成了专题 刘润5分钟商学院 ，欢迎订阅。

与刘润5分钟商学院一同成长，期待你的进步。

海底捞员工必须化妆。

海底捞员工在工作期间要进行化妆。男性员工要保持面部整洁，不留胡须，而女性员工要进行淡妆。海底捞员工的形象和外观对于提供良好的服务和与品牌形象相符非常重要。化妆有助于塑造员工的专业形象，展现整洁和精致的形象，以提供给客人一个愉快的用餐体验。化妆也是海底捞品牌形象的一部分，有助于保持品牌的一致性和形象的统一。海底捞要求员工进行适当的化妆，以确保服务质量和品牌形象的维护。