一个朋友邀请我加入他的创业公司，送我5%的股权，如果我个人投入10万的话，可以再获得2%的股权。这样合理

2023-12-03 16:02:20 员工 0 48

一个朋友邀请我加入他的创业公司，送我5%的股权，如果我个人投入10万的话，可以再获得2%的股权。这样合理,第1张

一个朋友邀请我加入他的创业公司，送我5%的股权，如果我个人投入10万的话，可以再获得2%的股权。这样合理
导读：先回答几个问题。第一、项目目前有盈利吗？第二、有产品或者产品雏形了吗？第三、工资在同类工作中，是低，普通，高，还是没有？第四、分红比例是多少？股权可以和分红比例不同的。比如股权5%，分红10%，也是可能的。净收益中，有多少拿来分红也是可以变

先回答几个问题。

第一、项目目前有盈利吗？

第二、有产品或者产品雏形了吗？

第三、工资在同类工作中，是低，普通，高，还是没有？

第四、分红比例是多少？股权可以和分红比例不同的。比如股权5%，分红10%，也是可能的。

净收益中，有多少拿来分红也是可以变的。比如10%来分红，80%来分红。中间差别很大的。

第五、如果不在这个公司，你的工资会更高吗？也就是问你在这个公司里起什么作用，不可或缺，临时替补，可有可无。这中间差别也很大的。

前2个问题，如果回答都是否，那就再考虑下了。

如果前2个问题都是肯定的。说明基本上有戏。

尽量要求高工资就行。别对股权抱太大的希望。自己给钱入股就更别考虑了。

原因很简单，如果项目非常好，后续风投会跟进的。有钱就不会缺人，就这么简单。

吸引人才

股权激励可以用来吸引顶尖人才, 特别是工程师、产品经理和其他技术团队成员。

留住员工

人总是受利益驱使的，有利则聚，利尽则散。

持续多年的股权激励计划，可以作为一种强大的激励机制，提高企业原有人才的忠诚度，帮助企业留住优秀员工，同时帮助员工实现自我价值与自我身份认同。

约束员工

在给员工授予期权的同时，不可避免的会对员工附加一定的限制，诸如在公司的服务期限、对同业竞争的限制等等，并以此来对员工未来可能存在的肆意行为（如短期跳槽）加以约束。一旦员工违反这些限制，则将可能损失相当部分的经济利益。

一致的目标

当员工为增加企业价值作出有形的贡献时, 期权计划会将这一价值中的一部分直接奖励给员工。从“雇员”到“股东”的身份切换，员工不再单纯为他人打工，而是自己翻身做“老板”。

员工与企业“一荣俱荣，一损俱损”。员工只有努力工作，提升公司业绩和效益，自身也才能最终受益。

鼓励长期发展

让员工成为股权持有者，激励员工遵循企业的长期目标共同发展。

期权通常在流动性事件、或退出时方可获益，因此期权计划也可促使员工助力企业的长期发展，获得成功。

降低人力成本

通过股权激励的方式，一方面适当降低支付给员工的现金奖励，降低了人力薪酬成本；另一方面给了员工远期的可期待经济利益，实现双赢。

在设计股权激励方案之初，很多企业并没有进行全面的思考，而是根据企业面临的几个突出人才管理问题决定是否做或者如何做？这无疑是补救式管理方式的延续，虽短期效率最优，但长期成本和风险却双高。作为涉及到公司的现金和控制权两大核心利益的股权激励，企业需要先想清楚再行动，用长远的眼光做利于长远的事。不是每家企业都能做股权激励，也不是每个股权激励方案都一样，先思而后行，才能铺就未来之路。具体要思考什么？我们按“企业需求—客户需求—资源现状—未来发展—达成共识”的逻辑梳理了企业需要先期思考的五个问题。

你清楚股权激励的目的吗？

针对第一个问题，不同背景的企业可以给出不同的答案，但都会落到“人”身上。总体来说我们可以将通俗意义上的目的分为吸引、留住和激活人才，但很多企业停留在了这一层面上，没有进一步的延伸。上述这些目标只能说是百米赛跑中70M的目标，那么终点的目标是什么？是通过提升员工的主观能动性，最终提升企业的业绩。在制定激励方案的时候，这个目标看似人人都知却常常被忽略，心怀70M的目标制定不出能达到100M的方案，所以制定方案前先把目标定长远。

你了解员工的真正需求吗？

把激励对象比作客户，如果公司想从客户身上获取价值从而达到最终目标，最基本的问题就是搞清楚客户需求是什么？首先我们需要明确的是大部分激励对象的最终需求绝对不是股权，而是良好的未来收益。股权对大多数激励对象来说只是一种保障，是由于员工与企业之间的不信任从而寻求法律意义上的保护的一种外在表现。当然，还有部分高层管理者的最终需求是经营权和外界对自身的认同感，所以差异化对待不同人群的激励需求是原则性的思路。针对不同激励对象的需求，我们如何合理的满足？对于长期收益需求的激励对象，我们采取的方式是合理的将实股的各项的权利分离，还是将虚股做实？针对有经营权需求的激励对象时，我们如何拿捏好股权与控制权的关系，这类问题还有可以延伸很多，但明确需求是关键的环节。最后，激励对象还有一个关键的过程性需求：公平性，这点也需要我们在进行分配时特别注意。明确了客户需求之后，下面就需要回到企业自身去思考企业的资源是否可以满足客户的需求？

你能给员工多少股份？

说到股权的问题，创业公司是最好的例子。对于一个科技型初创企业来说，初期企业最想要激励的人员无疑时是技术人员，但等到产品有一定市场，企业才发现销售是最重要的人员，后期规模逐步扩大，财务等职能的重要性突出，这时候企业的核心人员属性又发生了变化。如果我们各个阶段实施股权激励时只关注当前，那么最后的股权肯定不够分从而威胁创始人的控制权。每个企业都有各自的发展阶段，每个阶段的人员需求是不同的。对于股权激励来说，企业发展阶段对其的影响远远大于行业要素的影响，所以每个阶段的股权规划一定要为接下来的发展阶段留出相应的合理空间。要从股权标的的储备量上看看企业有多少资源，能拿出多少资源满足员工的需求。

你准备用什么钱激励员工？

巧妇难为无米之炊，如果企业现在没有现金流，可预见的未来也没有，那么这个股权激励即使执行也注定是失败且毫无意义。我们认为股权激励收益有很多种：未来创造的“多出来”的钱、大家一起努力得来的钱、企业快速发展带来的钱、未来资本市场认可的钱等。当聚焦于收益来源的时候，股权激励的钱只有两种：内钱和外钱。这两种钱中，都包含了一定的时间要素，所以企业要考虑我现在能给出多少内钱和外钱，未来我该怎么利用好内钱和外钱。外钱因其收益巨大一直是激励对象比较关注的点，特别对于拟上市公司的激励对象来说，外钱更代表了巨额收益。企业需要想清楚如何规划好现在的两种钱和未来的两种钱，只有企业想的清楚才能有激励效果，同时才能规避一些风险。

你能让员工看到希望吗？

很多企业在设计股权激励方案时，更关注机制的设立，而容易忽略一些软性因素的影响：员工对企业的良好预期、员工对于未来收益的感知度、员工对于股权激励目标的明确度等等。这些软性因素是实施股权激励的基础，做的好与坏直接决定激励的成与败。在做股权激励前，企业首先需要帮员工建立起对企业的良好预期，只有对未来有希望，面向未来的股权激励才有存在的意义。方案设计中要充分利用好员工的良好预期，设计合理的方案。完成后更要明确告知激励对象未来努力的方向和路径，并通过收益测算让其感知到达成目标后的收益。股权激励方案只是一个躯壳，激励文化才是有温度的血液，只有两者的充分结合，才能达到良好的激励效果。

我们在设计前期按如此的逻辑顺序抛出问题，就是想让企业回归到商业的本质从需求与供给的角度去思考股权激励。上述几个问题只是有关是否做股权激励，以及大体如何做的概括性问题。要想真正有一个初步的思路，需要考虑的问题还有很多，但任何有关股权激励的问题，都可以用三个方面来总结：业务、人员和资本，后两者围绕前者进行匹配，在方案设计前期把握住这三个方面，就把握了后期方案的正确方向。还是那句话：股权激励，先思而后行，才能铺就未来之路。

随着互联网越发深入生活，大批创业公司兴起，在这个大浪淘沙的过程中，人才的竞争是重中之重，招揽人才和留住人才成为很多创业公司的难题，而期权及股权激励，变成了人才与公司之间一根微妙的纽带。

首先，承诺期权股权对人才到底意味着什么？在给不给，如何给之前，一定要先看透彻所讨论对象的本质意义。对于早期的创业公司来说，商业模式尚未完全成熟，估值很低甚至不具备，在不能给出与人才实力相配的薪资之前，给予期权股权激励，与其说是给予权利，不如说是给予责任。也就是说对于公司商业模式可变现的未来，接受股权激励的员工被赋予了讲这种未来变成现实的责任，这样，自己的那份权利也才得以实现。由此看来，重要的不是是否进行股权激励，而是相应的员工是否对自身价值及公司发展价值的统一性深信不疑，并将这份激励转化为实现二者统一性更强的刺激，如果只是为了得到股权激励显得自己在公司体系及社会评价中地位有所提升，那这种激励是无法和公司长远发展联系起来的，可有可无。现实中确实存在很多公司会制定一揽子激励措施发红包似的发给他们所觉得有价值的员工，然而优秀不意味着合适，也不意味着长久合适，被忽视的是能为公司做出实质贡献的，除了能力还有对公司长远发展的认同和使命感。

既然前文提到了适合给予股权激励的员工是具备条件的，这些条件又不是短时间可以甄别，如何是好？答案是以动态的股权激励，取代传统的静态股权激励。在许多公司，对于特殊岗位的人员，或具备特殊才能处于较高层级的员工，会直接签订协议承诺入职可分得相应比例股权，这大大提升了股权激励转化为现实劳动成果的不确定性，老话说得好，得来不易才越珍惜。有部分公司在结合经验或在律师帮助下已经改良为入职一定期限后股权才得到确权，但这也不足以发挥条款最大功效。首先为了留住人才确实谈判时会承诺一定的股权激励份额，但如何实施，就需要一些巧妙的设计。前文所说的直接给予，或到达某个时间点给予，都是传统的静态股权激励。较为有效的方式是，将拟激励股权划分不同的份额，再讲这些份额对应不同是时长及条件，分批分时段加以转化。例如将拟激励股权分为三份，每份30%分别对应工作时长，业绩，资源提供，而这三大类里根据需要可以再细分，比如工作满一年，其中10 %得以确权，工作满三年及三年以后了完全得到工作时长所对应的30%股权。划分的种类，对应时长，满足条件等都是根据公司对该员工的期许进行设置的，大家注意到3个30%还剩余10%承诺股权未进行分配，这里引入新的概念叫做股权激励弹性空间，也就是在谈判激励协议时，可留有很少比例，在日后根据实际情况商定具体确权条件，一来比例很小(可以设置个位数或更低)不会影响股权激励效应，二是可以根据创业公司快速发展情况协商新的条件。以上就是动态股权激励的基本框架，其原则精神是股权分配是根据实际情况分不同阶段进行的，其中还有很多细节及实际操作的把控方法，如果有机会我们慢慢聊。

除了动态激励模式，对于不同类型的员工实施分层激励机制也相当重要。用分红权和表决权来说，中层以上员工除了专业技能，一般拥有较丰富的职业经验，可在激励模式中将分红权及表决权一并使用，促进其为公司发展提供更多智力支持。而决策人数是有限的，在小部分人制定战略后需要更多员工实施，一线员工的分红权与业绩挂钩，就可以更好地贯彻不同岗位的分层措施，当时在实际中也可以将表决权的决策权力逐层递减，使得基层员工有参感却又不涉及公司主要战略，比如全公司员工都有权对于公司人文关怀，团建活动，过节费及礼品等与自己系系相关的事项参与决策，这是表决权的细化分层。

由于兼营创业公司及法律事务，现实中我看到个很多从商业及公司内部条款协议设计，可以提升公司发展措施，以上是我们从公司有效股权激励角度优化激励措施及公司内部决策的方法。大家可能会问这是不是使得员工被压榨，难以获得股权？其实恰恰相反，一个灵活的方案对双方都是有利的，比如当公司提出只给5%股权的时候，员工完全可以主动要求增长到10%，并对这些股权结合自身优势及能力所及做以细分，当公司看到有更大价值员工用主动承担方式以自身能力进行对赌，相信任何一位老板都会认真考虑赋予其更大的激励吧！

创业和商业的路上，需要专业与智慧的集成，更多商业模式及伴随的新法律支撑，期待一起交流探讨！

对于人多数想要加人初创公司(而不是一家历史悠久的公司)的人来说，其中一个主要的吸引力在于有机会获得股权——从而成为公司的一位小拥有者——作为报酬的一部分。如果公司日后取得了巨大成功，他们所持有的股权将有可能让他们变得极其富有。因此，在一家有前景的初创公司成立之初就加人，并持有股权是极其吸引人的，这种诱人程度是在大公司按月拿薪水无法比拟的。

如果你是个正准备为自己的初创公司招募第一批员工的创业者，你应当考虑设立一个可行的股权参与计划，来吸引你想要的核心人才。这种计划对于传统的公司来说也许可有可无，但是你正在创立的是一家可规模化发展、高成长性的公司在当今的市场环境下，这意味着员工期权计划是必不可少的。

我们在以前对客户的咨询回复中多次提议，先找一位熟悉设立创业公司的律师交流，而不是试图自己独立处理所有事情。当你的公司首次完成注册时(只有你和联合创始人是公司的所有者)，你便不再需要为任何人留有股份。除非遇到以下两种情况: (1) 你之后聘用的员工将获得期权而不是股份; (2) 你从外部投资者那里获得第一笔股权投资(例如种子轮或A轮可转换优先股融资)。

这种情况下，公司将设立一个所谓的期权池，预留一定数量的普通股，以应对将来员工或其他人执行他们的期权。一份期权，正如其名，是赋予持有者自行选择购买一股股票的权利的一纸凭证，公司必须确保始终有足够的可用于行权的股份。

与之相反，对于投资人来说，他们往往直接购买公司的股票，在这个过程中，公司将会增发新股(这显然会对已持有公司股票的股东产生股权稀释的影响)。

此时有两点需要注意:

（1）虽然用于授予员工的期权池很可能是在公司获得第一笔投资时设立的，而且包含了未来可能要授了的期权，期权池的全部数量(通常占公司所有权的10%~20%)在投资人对公司进行估值前要被扣除。尽管对创业者来说这看似并不公平，但确实具有正当的理由(你要求按任何其他方式处理都无济于事)。

（2）就算你在开始聘用员工或获得第一笔投资之后，才开始启动你的期权计划，我还是强烈建议在一开始就跟你的合伙人设立创始人股权兑现计划。创业者们大都认为这种做法并不合理，但如果没有它，那就是自找麻烦。试想一下:有三个人共同创立一家公司，并持有相同数量的股份，后来获得了100万美元的天使投资或风险投资。第二天，其中一个合伙人说，“嘿，公司很棒，但我不干了。哦，顺便说一-下，我会继续保留我在公司所持有的三分之一的股份，我十分确信你们会让这些股份真的很值钱的。谢了兄弟们!”

在科技创业领域，公司的每一位成员——从CEO到前台——都参与到相同条款的期权计划中，这是普遍通行的做法。那种只有核心成员才能够获得期权的公司，通常都在内部文化上存在问题。

公司最高管理层的股权计划通常是量身定制的，除此之外。每位员工之间的差别仅仅在于授予期权的数量，期权数量通常由职级高低来决定。例如。初级员工可能获得对应5000股股票的期权，经理能够获得10000股，总监能够获得20000股，以此类推。

要注意的是，因为执行“反稀释条款”的任何手段都有助于部分股东的利益——以其他股东的损失为代价——这项条款的谈判非常激烈，并且基本上仅仅对投资人有利，而损害公司创始人和员工的利益。在现实世界中，创始人或员工企图避免反稀释条款的情况几乎闻所未闻，因为在早期投资阶段有一条黄金铁律:“拥有黄金的投资人制定规则”。

即便如此，在某些特定情况下，管理层(实际上并不是创始人或普通员工)拥有些保全自身利益的谈判筹码。这种情况通常发生在公司面临困难的时候，此时管理层的初始期权贬值到一定程度，已经不能够激励其继续留在公司。这时，维持公司发展的核心管理层面临出走的潜在可能，投资人可能会通过一项一次性的管理层股期权授子来有效保证团队的部分股权，或者，当公司进入出售阶段，投资人会承诺在出售所获得的资金中给管理层切割-部分出来。这意味着管理层能够先于投资人拿到一笔确定的现金。

更常见的是实施“常青”员工期权，这种期权计划会在员工原有期权已经全部(或部分)兑现后，再授予一次或多次额外的期权。这种做法把胡萝卜摆在员工面前，持续激励其继续留在公司。否则，四年后员工的所有期权都已经兑现，从理论上讲，员工继续留在公司将不再享有额外的股权利益。

1分红权分红权是很多成长性企业采用的股权激励模式，他还有一个更让人熟知的名字叫着干股。我们经常有听到别人说，老板给他多少多少干股

2增值权这种方式适合盈利比较稳定的企业，如果企业要成为行业的领先企业，未来要上市，这时候利润就不能全部分掉，要预留作为未来发展的需要。

3实股简单来说就是当期给员工股权股份，但是员工要卖的话是有条件限制的，这个条件一般指公司业绩条件，如果没有达到条件，就按约定的来处理

4期权激励这个模式大部分适用于上市公司。激励对象有权在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股权

一、股权激励是企业拿出部分股权用来激励企业高级管理人员或优秀员工的一种方法。一般情况下都是附带条件的激励，如员工需在企业干满多少年，或完成特定的目标才予以激励，当被激励的人员满足激励条件时，即可成为公司的股东，从而享有股东权利。

创业公司发展早期，资金都比较紧张，而资金不足带来最大的一个问题，就是人员流失，尤其是团队的高级管理人员、核心员工，他们的流失会为创业公司造成不可估量的影响。为提高团队凝聚力、用有限的薪资留住管理层及核心员工，企业家们绞尽脑汁、慢慢研究出了以公司股权为标的，向公司的高级管理人员及核心员工在内的其他成员进行长期激励的制度，即股权激励。

1、期权模式股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为 “一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。设计和实施股票期权模式，要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源，并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。已成功在香港上市的联想集团和方正科技等，实行的就是股票期权激励模式。

2、限制性股票模式限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。

很多创始人问我们，期权池也搭建好了，具体分配给个人，要落实到不同员工手中的期权怎么来分配，有没有什么参考标准我们一般认为：

第一位雇员（通常属于公司的CTO，属于技术入伙），最多会配到20% - 30%的期权。我们也见到过20%－40%的说法，浮动范围差别都不是太大，一般给出的平均值在119%。

前2到5个雇员，最多会配给10% - 20%的期权，这一类工程师的角色可能就属于tech lead, 也是比较厉害的一些角色。

前6到7个雇员: 05% - 10%；

前8到14个雇员: 04% - 08%；

前15到19个雇员: 03% - 07%；

前21到27个雇员: 025% - 06%；

前28到34个雇员: 025% - 05%。

以上的参考数值都是一个最大值，是一个封顶的概念。举个例子，招进来的前19个工程师，最多最多，可以发03% - 07%的期权，而且是非常非常适合公司的理想人才，他本人又有许多年的工作经验，是属于Senior Level的，走出去都是可以带团队的料。如果你招聘进来的是一个大学刚毕业，或者没太多相关经验的行业新兵，给的期权比例就要远远少于上面所说的标准。

这部分可参考的数据就更少了，因此得出的结论也只能简单参考一下，实际分配的比例，还是得根据所处的行业，作具体的调整。

销售类

销售部的VP一般会给到10%－20%的期权，总监在05%－10%的区间内，然后总监以下的职位，一般没有超过10%的。前10个雇员，给到的期权通常在03%－05%之间，再往后加入的，这个比例会降低到01%－02％。

市场类

这一类VP的职位数据更少无法下结论。总监类的职位，在小于15人的公司，一般会配 05%－10%的期权；如果是大于15人的公司，通常会配 025%－05%的期权。

UI／UX设计类

前4名雇员最多会拿到10-20%的期权，偶尔会有05%的情况。如果是在5名开外招进来的设计师，最多能拿到 05%-10%的期权。再往后，属于前10-30名雇员，会分配 02%－05%的期权。

这部分非工程师类的职位，由于调查样本太小，不足以得出具有代表性的结论，仅供参考。

一般的原理是，越早期加入的员工，承担的风险更多，能拿到的期权比例越大；越后期加入的承担的风险、压力小得很多，所分配到的期权比例也就更小。

但是这不是一个定论。公司与员工在谈判薪酬包的时候，也往往会根据员工的资历、经验、能力作综合考量。有些员工希望能获得更多的现金回报，拿更多的薪水，牺牲一小部分的期权，会对这一类型的员工更有吸引力。

分配期权的时候，最最重要的一点，是公司与员工有一个良好的沟通。创业公司发期权的初衷，也是为了激励员工，让员工能为企业创造更大的价值。上述的这些市场比较常见的参数，也是为了公司在分配期权的时候，有一个比较，不要太过慷慨，也不要太过抠门。

前者，在下一轮融资的时候可能就没有足够的股权给投资人。后者，员工可能会觉得自己不受公司的重视，自己的付出没有受到公司的认可，也就丧失了激励效果，甚至是产生负激励，也是有可能的。