销售业绩怎么计算

2023-12-03 18:37:51 员工 0 48

销售业绩怎么计算,第1张

销售业绩怎么计算
导读：有各个员工的销售任务，业绩，计算出来了完成率，现在的某项KPI计算是根据任务完成率来的，右边有KPI计算的规则这个是可以通过VLOOKUP函数的模糊查找来进行快速解决的。❶首先我们把核算KPI的标准进行处理一下，添加了H列，这个为最低完成率

有各个员工的销售任务，业绩，计算出来了完成率，现在的某项KPI计算是根据任务完成率来的，右边有KPI计算的规则

这个是可以通过VLOOKUP函数的模糊查找来进行快速解决的。

❶首先我们把核算KPI的标准进行处理一下，添加了H列，这个为最低完成率

这个数据有2个特点，第1个是H列每个数据是G列中每档的最低值：

X<30%，那么完成率最低是0

30%<=X<60%，这一档的最低值是30%

以此类推，把每档的最低值写在H列

第2个特点是：H列的数据，必须是升序排列的，也就是从0→30%→60%一直到120%

❷然后我们就可以使用VLOOKUP函数公式直接求出来了

我们在E2单元格中输入公式：

=VLOOKUP(D2,H:I,2,1)

VLOOKUP最后的一个参数是1，模糊查找

关于这个公式的模糊查找原理是：

会在查找列里面找到<=查找值最接近的值，然后返回对应结果列

我们举个例子来说明

比如，吕布的完成率是84%，那么Excel会在H列找到<=84%最接近的值，那就是60%这一档，得到结果是60%对应的08

再比如大乔的完成率是18%，那么H列<=18%最接近的值是0，结果KPI也是0

关于这个VLOOKUP函数的模糊计算你理解了么？

进阶提升，精度提升！

上面的条件标准全部都是小于等于，所以很容易写出最低完成率

如果我们的标准条件只是小于号，那么最低完成率这个怎么写呢

比如，30%<X<=60%这一档的最低完成率，如果填30%的话。表格中有一个人的完成率正好是30%的话，那么它会得到这一档的值，04，那么按新标准的话，X<=30%应该是0

这种情况下，我们需要引入一个精度值，比如10^-5次方[根据实际情况可调整]

也就是说30%<X<=60%，我们填30%+10^-5

后面每个都加上这个精度，组成新标准，然后我们再使用VLOOKUP模糊查找就能正常使用了。

　绩效工资计算方法

　一、绩效考核得分

　1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 个人行为鉴定20﹪

　2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

　二、绩效奖金计算方式

　1、月度绩效奖金计算方法:

　每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;

　计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资10%部门系数个人考核等级系数

　2、年度绩效奖金计算方法:

　计算公式为:年终奖金=(系数连续工作月数基本工资)/12评分百分率

　(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定)

　3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

　三、如何列出考核项目的计算公式

　1、倒扣型计算方式及其应用

　2、统计型计算方式及其应用

　3、比例型计算方式及其应用

　4、经验型计算公式

　四、个人绩效分值的计算

　为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。

　个人绩效分值计算公式为：

　个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

　五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

　事业单位绩效工资怎么算

　绩效工资=基础绩效+奖励绩效。

　基础绩效占绩效工资的70%，奖励绩效占30%。

　职工个人基础绩效月标准额

　是根据标准来的，比如管理岗科员是1740，办事员1620等，管理岗、技术职称岗位、工勤技能岗位，不同级别有各自的标准。

　职工个人奖励绩效月标准额

　是个人基础绩效标准额，除以7乘以3得到的，比如1740除以7乘以3=746。

　单位每年在财政局核定的绩效工资总量=全体职工全年的基础绩效和奖励绩效=(全体职工基础绩效标准数额之和+全体职工奖励绩效标准数额之和)12个月。

　分配：

　1、基础绩效直接进入工资，同时取消了其他津补贴。

　2、奖励绩效：单位要根据自己实际情况制定一个分配方案(怎么分，多长时间发一次)，还有相应的职工考核办法。

　绩效工资的激励作用

　达成目标

　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

　挖掘问题

　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

　分配利益

　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

　促进成长

　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

　扩展： 员工绩效改进建议

　绩效管理是国贸公司内部管理工作的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、打造核心竞争力等方面都具有重要的意义。从客观来看，组织人力资源部本着“边摸索，边完善”的原则，对公司8个部门及员工都实施了部门考核、岗位考核，绩效管理体系已初具规模，并且已取得了一定了阶段性成果，具体体现在：

　1、公司领导高度重视，总经理、分管副总牵头把关，各部门负责人严格执行，明确各职能部门在绩效管理中的工作职责。

　2、岗位考核评分以个人业绩申报、部门内部打分、领导上级打分相结合的综合考核方法进行评分，保证了绩效打分的科学、合理。

　3、组织人力资源部每月按时公示考核结果，保证了绩效考核的公平、公正原则。

　然而绩效管理工作现仍处于持续改进和不断完善阶段，本人现根据公司绩效管理工作的现状，分析存在的问题及提出绩效管理的改进建议。

　一、国贸公司绩效考核存在的问题

　1、绩效管理的流程不够完善

　在实际工作中，国贸公司各部门或大多数员工只关注绩效考核大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“工作计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“计划—监督—评价—改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的'，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求各部门负责人必须与本部门员工共同制订在下一阶段的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标。

　2、绩效管理评估系统不健全

　绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。

　3、员工对岗位考核认识不清

　在国贸公司，大多数员工的印象中岗位考核就等于绩效管理，岗位考核就等于绩效工资的分配，这种想法本无可厚非，因为大家来上班，就是为了养家糊口。但是绩效管理在公司里就沦为奖金的工具，这种误解使岗位考核失去了激励的作用。而员工对自己在岗位考核中的角色没有认识，觉得岗位考核就是组织人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事大吉了。其实组织人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集汇总、提供支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各部门的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定工作计划、进行工作辅导、评估绩效结果的重要责任。

　二、针对公司绩效管理现状和问题提出解决措施

　1、加入绩效指导和绩效考评面谈

　绩效面谈是现在绩效管理工作中的重要环节，定期进行绩效面谈可以实现公司和下属部门、上级主管和下属之间对于各个阶段工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。

　在绩效管理活动的过程中，主管可以根据下属不同阶段上的实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题进行面谈，在绩效管理末期，主管和下属可就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估。有效的进行过程控制、并总结经验教训，并制定下一阶段的绩效目标。

　绩效面谈不宜千篇一律的采用单项劝导式的面谈，即由上级单方面通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些是正确有效的，哪些是错误无效的及如何改进。这种单向式的面谈缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，使沟通渠道受阻。建议采用双向倾听式的面谈，在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，指出自己工作中存在的问题，及改进措施，然后主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总结，与员工达成共识。这样主管可以充分了解员工的工作情况，员工所遇到的困难、需求等各种问题，并可以迅速抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和方法，并在此基础上帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。

　2、绩效管理评估系统的开发

　公司之所以要构建和晚上绩效管理系统，是为了实现战略目标，如果绩效管理系统失效，不但系统固有的功能难以得到发挥，还可能在员工中造成混乱，引发冲突和矛盾。一个极端的例子是在某企业中，由于绩效考核系统设计和考评方法选择困难，导致员工不良情绪迅速扩散和蔓延，使生产停顿，产品滞销，企业遇到了前所未有的困难。

　为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可采用以下2种方法：

　座谈法：通过召开不同人员参加的专题座谈会，广泛征询各级管理人员、考评者、被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对绩效管理系统存在的主要问题，提出调整和改进的建议。

　问卷调查法：预先设计一张能够检测绩效管理系统问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的方法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入的剖析。

　3、组织绩效管理相关内容培训

　驰宏公司总经理沈立俊曾说过：“组织系统指挥建设就是要抓好与人相关的制度、规定，建设人的意愿被充分调动的氛围，以业绩能力去公平公正得评价每一位员工。”也就是说绩效管理的本质是调动人工作的积极性、创造性、主动性，根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善公司的绩效，实现企业的战略目标和愿景。

　科学有效的绩效管理系统，应充分的体现企业开发人力资源的功能。如果员工没有意识到绩效管理的最终目的，那么绩效管理就无法体现其基本功能，工作也会变得步履维艰。

　所以在实施绩效管理之前，有必要对各部门管理者、被考评者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作，而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必需的知识和技术培训，使他们具备相应责任的能力。

　绩效管理是一个逐步推进和发展的过程，通过公司各部门的努力，绩效管理工作，会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司整体绩效的提高。

销售提成怎么算？回答如下：

提成金额=业绩提成。底薪是1000，提成是5%，不知道销售业绩无法计算提成。

假如你当月销售业绩是50000元，5%的业绩提成=500005%=2500元。

如果底薪是无任务底薪，所以你的当月工资是底薪加提成即：1000+500005%=3500元。

提成工资制即将企业盈利按照一定的比例在企业和员工之间分成的方式，这种方式具有一定的激励性。实行提成制首先要确定合适的提成指标，一般是按照业务量或销售额提成，即多卖多得。

扩展资料：

提成比例的确定

对于提成制来说，确定合适的提成比例是非常重要的，合适的提成比例会对于业务员产生努力工作的诱因，比例太低不具有激励性，比例太高影响企业盈利。提成率很透明，有助于提高员工的积极性，对于提升单店的业绩显有成效。

但是，由于过于急功近利，造成拔苗助长之短，属于慢性毒药迟早要面临客源枯竭且使团队精神名存实亡。所以考虑市场行情和企业战略确定合适的提成比例是很重要的。