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导读： 文／Jenny乔本乔 1 昨天，《2021国人工资报告》上了热搜，有条数据特别扎心，工作10年以上的受访者中，月薪过万的比例不足三成。 有人说，二八法则再一次在现实中被印证。80％的资源和财富只属于20％的人。 有人事业做得风生水起，成
文／Jenny乔本乔
1
昨天，《2021国人工资报告》上了热搜，有条数据特别扎心，工作10年以上的受访者中，月薪过万的比例不足三成。
有人说，二八法则再一次在现实中被印证。80％的资源和财富只属于20％的人。
有人事业做得风生水起，成了大厂的香饽饽，有人沦为职场炮灰，每天不是担心被裁，就是等钱还债。头发不停掉，皱纹不停长，可工资却稳如狗。
怨气深重，在所难免。
其实，在我看来，月薪过万，并不算丢人的事，北上广很多年轻人都在这个薪水区间徘徊，可怕的是，工作10年，薪水还这么少。
每次全民薪资报告出炉，总会有人把自己工资低的锅直接甩给老板，觉得他们抠门，自己不辞辛劳，熬了这么多年，老板却总是视而不见。
可另一边，也总能听到老板们抱怨，为什么现在员工这么难搞，明明干得不怎么样，还每天想涨钱。
显然，很多人不明白一个道理，在老板眼里，老从来不代表好。想让老板涨工资，你的星级还不够。
2
前天，刚刚升职的朋友和我吐槽：现在的年轻人太难管。
招了个实习生，每天哄着，工作错漏百出，还说不得，骂不得，你稍稍有点不耐烦，她的眼泪就在眼眶里打转。
有一次，领导着急用人，让她复印个文件，碰巧打印机坏了，急得她像热锅上的蚂蚁，哭声响彻公司，也哭没了自己的转正机会。
职场里这种在别人眼里根本不算事儿的“假委屈”太多了，如果一点承受能力都没有，动不动就哭闹，玻璃心炸裂，扎伤的往往是自己。
成熟的职场人，早已戒掉了委屈，有足够的钝感力来处理负面情绪。就算是真委屈，也绝不倒下。
去年，大火的韩剧《金秘书为何那样》就是很多人的职场写照，老板无比自恋，极端刻薄，说话能把你噎个半死，可抗打的金秘书，不仅忍了9年，还把老板养得没她不行。
不仅升职加薪不在话下，还要娶她！
而金秘书的秘诀只有四个字：闭嘴，微笑。
魔鬼一样的老板，360度压榨金秘书，金秘书还是职场小白的时候。
每天6点被叫起床工作，花粉过敏的她被要求去买花，被逼学习各种语言，要做到和其他外国顾客无障碍交流。出国工作水土不服，因为缺觉，导致错漏百出，她躲在酒店里放声大哭。
可是无论经历了什么，金秘书永远带着招牌微笑。
她可以深夜对着酒店的衣架练习系领带，顶着黑眼圈熬夜学英语，就是绝对不会把脆弱和臭脸留给老板。
这样的员工，试问谁不想重金留在身边？
“抗压耐燥”是五星员工的标配，老板眼中的好员工，从不会因为挫折一蹶不振，更不会被委屈打败。
3
《我和经纪人》里有一期，壹心娱乐的练习生为了备战《2021创造营》，合伙人李颖亲自带队，杨天真也定期检查训练成果。
但在一次阶段性的考核中，顾天航的表演作业没有交上。
他们给出了很多借口，有人说兄弟情份不想耽误别人排练，也有人说，时间上无法兼顾表演和跳舞。
但是这些理由显然不是老师们关心的点，在老师看来，什么都交不上来，就意味着放弃。
这很残酷，但是很公平，职场从不相信借口，你只能拿结果说话。
《欢乐颂》里也有这样一个桥段，关雎尔好心帮生病的同事干活，结果同事做的部分数据有误，但签字的又是她，所以被经理狠批了一顿。
错误很严重，同事逃避责任，自己又挨批又加班。
她委屈地找安迪倾诉，可安迪不仅没有安慰她，反而让她审视工作态度，错了就是错了，不管过程如何，老板拿到手的，是你在最后一页签了字，就是你错了。
职场有一种残酷，找借口，等于秀愚蠢。无论你有什么借口，对老板来说，员工只有两种：做得到和做不到。
曾经看过一篇文章，说阿里把员工分成四类：明星、野狗、黄牛和小白兔。
明星，是指有才又有德的员工；
野狗，是指有才无德的员工；
黄牛，是能力差一点但任劳任怨的员工；
而小白兔，就属于有德无才。
这些人分别该怎么用呢？
对明星要大胆用，对野狗要限制用，对黄牛要放心用，小白兔最好就不要用。
阿里合伙人戴珊说，当公司大了，机制完整了以后，对公司伤害最大的，恰恰是小白兔。他们看起来兢兢业业，其实没什么产出，他们或许很爱公司，人也很nice，但就是做不出成绩。
因为态度极其诚恳，很难让人下手。
于是小白兔们常常会霸占新人的位置，气走一些有主见、有能力的人。
当小白兔变成老白兔，公司就离完蛋不远了。
老板从不相信借口，他们眼里只有结果。也正是这个结果，直接决定一个人的薪资水平。
4
前几天，和隔壁部门老大聊天，说起这么多年见过公司里最毒的员工，大家不约而同地说起一类人：一团和气，混吃等死。
公司有个前同事，就是这类人，公司的交际花，跟谁都能玩，一到下班就是各种约饭，可偏偏心思不用在工作上，能混日子绝对不认真做，用她的话说，能过得舒服一点，何必那么累呢。
人际上是如鱼得水，可是工作上的各种篓子，让领导大为恼火，裁员计划一出来，第一批就有她。
这样的人其实挺傻的，和气是职场最没用的东西，你不是来交朋友的，更不能靠混就活下去。
最近看了部日剧，《卖房子的女人》，女主三轩家万智是全日本最强的房屋销售，在她的世界里，没有卖不掉的房子。
很多人觉得做销售，一定要八面玲珑，和谁都能打成一片。
可女主在办公室的状态其实很恐怖。每天对着电脑查资料，从不和同事寒暄瞎聊，对自己要求严格到变态。
同样，她也不允许下级混日子，不同意同事混到下班铃一响就逃之夭夭，不能忍受新同事打不起精神，一点小事就精神崩溃，所以，一遍一遍冲他们发火大叫。
这种人我身边也有不少，她们看似不合群，却是老板眼里最靠谱的人。
你不必让所有人都喜欢你，但你必须成为一个有用的人。没有真本事，想靠年龄上位，永远没有出路。
说了这么多，无非是想提醒大家，要学习自省，初入职场，穷是普通困境。可工作10年，你还是穷，就只能从自己身上找问题。
职场有很多不公平，也有不少倒霉事，但你一定要足够清醒，没有一种成功会水到渠成，你必须足够优秀才能和世界谈判
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。
阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。
阿里是怎样做新人培训的
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里打造文化的五大工具
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。
第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。
鼓励轮岗
在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。
同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。 相信员工
每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。
“企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。
正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。
或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。
在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。
更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”
附：阿里人才管理秘籍1、人才观
“人才可以培养出来的。”什么是“培”“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云
2、招聘战略
在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。
3、员工培训战略
“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"——马云
诠释企业对新员工进行入职培训的目的
新员工培训的策略--“五行拳”
4、马云的用人观
“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”——马云
马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。
5、员工激励模型
激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。
6、员工管理
马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。
7、员工考核
优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可;而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。
8、培训企业“干部”
一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。
9、留才策略
阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管;事业和待遇留住中层;不变薪酬福利安定员工;注资员工，感情银行。
10、经济危机下的人力资源策略
一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，也有许多企业开始悄悄吸纳人才。
第9招 入职面谈：团队融入的第一课
企业入职面谈的三大现状——
走过场、给压力、没重点
入职面谈的四大意义
1、提升同工的格局、拓宽员工的视野，帮助新员工做好职来规划
2、体现对新员工的关怀与重视，让新员工尽快融入企业和团队
3、对企业文华进行宣导，让新员工迅速了解企业文化
4、明晰企业或团队的目标，激发新员工的工作状态
入职“四谈”
谈梦想 ——点燃新员工内心和一团火
你想要什么？你有什么？你能付出什么？
谈文化 ——让新员工了解团队文化，快速融入
谈使命、愿景、价值观
谈“我们要成为一个什么样的团队”
谈制度红线
谈目标 ——让新员工认同团队目标，明确诗和远方
关注重点、达成方法，资源匹配
谈成长 ——帮助描绘个人未来发展的前景
谈技能、谈薪资、谈职位
管理者还需在入职面谈的过程中，在员工心底埋下一颗有关成长、梦想的种子，激励员工为断奋斗，为今后的成功打下坚实的基础。管理者修炼帮助员工拓宽格局与提升认知的能力，让员工能够思考自己的能力，站在未来看现在，用奋斗的今天换取更加美丽的未来。
第10招 述职：帮助员工成长
阿里核心价值观“九阳真经”
客户第一——胸怀
团队合作+拥抱变化——眼光
激情+诚信+敬业——超越件伯乐
什么是“述职”
任何不能赋能于员工的”述职“都是”耍流氓“
阿里述职的三条原则
1、敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确
2、进门有准备，出门有力量，过程有苦痛，每次有期待
3、以员工为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心
阿里绩效沟通的工具
个人“述职”
群体“述职”
跨级“述职”
做好述职的“三招九式”
1、用准招——员工表述：表述结果，表述过程，表述规划
管理者以倾听为主，抱着支持对方，鼓励对方、协助对方，多引导对方多说，说得越多，暴露的问题越多，成长的空间也就越大。
2、出重招——双向沟通：结果维度、过程维度、规划维度
管理者与员工之沟通是双向的，结果维度中，管理者和员工有3个方面沟通：
聊目标，看结果，给评价
一个员工的维度，有以下4个类型：
一是好结果+好过程，管理者可以马上在团队中分享经验，并全面复盘
二是好结果+没有好的过程，管理者警惕员工，找出影响结果的关键因素。
三是有好的过程+没有好的结果，管理者务必要审视整个过程，透过现象看本质，追问员工究竟是过程造假还是技能出现问题。
规划维度——聊目标，聊成长，聊团队
3、有后招——管理者指导：成长激励、价值激励、目标激励
阿里巴巴领导力修炼三大心法
揪头发、照镜子、闻味道
揪头发——
第一步：让员工全面地看待事物
第二步：让员工看到发展前景
把员工“揪着头发”往上提，是帮助员工上一个台阶思考的问题，锻炼员工“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力。
照镜子 ——
照出员工内心的喜欢和热爱，帮助员工清晰他现阶段在做的事情。当员工喜欢和热爱这份事业时，他就会全力以赴地投入，展开沉寂式的学习，并不断提升，壮大自己。
第11招 员工激励：让员工从工作到工作的奖赏
现代企业应该给员工发的三份薪水
1、财务薪水：这份薪水至少是行业的平均水平
2、能力薪水：帮助员工收获成长，让员工感受到成长的幸福。
3、价值薪水：让员工感知工作的价值和成就，站在客户的视角，让员工被价值赋能。
企业激励员工的五大现状
1、无长期：只与眼下业绩挂钩，只解决眼前问题
2、太单一：激励形式单一，只有物质或精神层面
3、只看钱：企业认为员工只看钱
4、不匹配：与员工需求相差太远，形成鸡肋
方法论：四元法则
物质激励、目标激励、成长激励、价值激励
物质激励——271激励法则
第一档“2”：是表现超出期望的员工，占全体员工的20%
第二档“7”：是表现符合期望的员工，占全体员工的70%
第三档“1”：是表现低于期望的员工，占整体的10%
目标激励：个人目标+区域目标+企业荣誉目标
成长激励：由内而外，价值、成就、责任
第一维度：知人善用，发挥优势
第二维度：营造氛围，激发渴望
第三维度：帮助客户自我成长
第四维度：建立机制形成保障
价值激励：由外而内，让员工感知客户的价值
在阿里，有看，听，访，得 4大方式
看——管理者让员工观看战报，视频，客户的致谢短信，感知自己与客户的成长，感知客户的价值。
听——管理者带员工去倾听客户的分享，了解客户的收获，从而感知客户价值。
访——管理者通过带领团队走访客户，或者为客户提供上门服务，让员工在这个过程中感知客户的价值
得——让员工通过感知客户的成长，明白自己工作的价值，从而产生内驱力。
第12招 离职面谈：心要慈，刀要快
阿里的双轨制绩效考核
业绩KPI+价值观
阿里员工的五大类
明星员工——业绩高+价值观相当匹配
物质上给予慷慨奖励（留人），精神上给予荣誉（留心）
老黄牛式员工——处于中间地带的员工，占据团队中大多数，管理者只要给他们的发展提供一个可持续、清晰的、长远的规划，使他们看见未来的希望，甚至不用发挥奖励机制的作用，就可让他们任劳任怨地工作，对企业无怨无悔地付出。
小白兔式员工——价值观匹配，但业绩不高，看似无辜，长时间像一颗长在企业身体里的慢性毒瘤，对团队发展十分不利。
对这些员工，认可他的价值观和成就的同时，狠抓业绩。制度+文化，从内部激活“小白兔式员工”，让员工自发产生实现公司目标的驱动力。
野狗式员工——业绩高+价值观不匹配，对员工的处理从严从重从快，公开处理。零容忍，严肃处理。按照阿里制度，开除处理，刀要快。
赏明星，杀白兔，野狗要示众。
管理得落实“离职面谈”的四大现状
1、谈不掉：辞退事实依据不充分
2、没重点：只说无关痛痒的祝福
3、无技巧：对员工的工作横加指责
4、从不谈：不面谈挂接一拍两散
离职四谈
离职面谈目的
一是争取让该留的人才留下
二是让不愿留下或不该留下的人开心地离开
三是了解离职员员工的真实心声让公司管理中的痛点和难点暴露出来
1、谈工作结果
一是看过程，二是看结果，让员工明白以下问题
这个季度我应该完成的任务是什么？
实际过程数据是怎样的
实际结果如何？
我是否完成了任务
2、谈自我总结
目标回顾、心态回顾、自我打分
3、谈评估和解雇（重点）
共识问题——先达成目标共识和结果共识，其次：心态共识问题
整体评估——管理者需要给员工进行客观评分，包括近期的绩效考核、工作状态，工作态度、目标达成情况，打分时，管理者给出打分原因
给出初步解雇的决定
4、谈意见和建议
一是管理 者对员工提出意见和建议；二是收集员工对团队的意见和建议，三是做出最终决定
在决定前，管理者要先问自己三个问题：
我帮助过他了吗？
我丑话说在前头了吗？
他是不是真的无可救药了？
《阿里铁军》读书心得范文5篇
阿里巴巴如今成为中国最大、最赚钱也最有影响力的互联网公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一样，近乎神话。以下是我整理的《阿里铁军》读书心得，希望对你有所帮助，欢迎阅读!
《阿里铁军》读书心得1
毫无疑问在外人看来马云的阿里巴巴是一个奇迹，创造了中国互联网史上一个又一个神话，但奇迹不是一天实现的，靠的是背后的价值观体系、铁一般的纪律和超强的执行力。
阿里铁军的主要价值观缔造者，是曾任阿里巴巴COO的关明生。关明生把员工分为五类，分别是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指没有业绩也没有价值观的员工，要淘汰;野狗是指业绩好但没有价值观的明星，如果不能改变价值观也要清除;没有业绩但价值观很好的员工是小白兔，公司要帮助他提高业务水平;业绩好价值观也好的是明星，会得到更多的股票期权和机会;业绩一般价值观也一般的是牛，公司必须培养和提高他们。阿里巴巴的价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，每年的年终奖、晋升都和价值观挂钩，业绩再好价值观不行，是不能晋升的。
阿里也有属于自己的“高压线”，它是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定，却带来了团队超强的执行力。这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了“高压线”就等于辞职、被劝退或开除。被记入“高压线”的行为有：虚假拜访记录、虚假报销，就连考试作弊也算，这听上去可能有些夸张，但我看到的是阿里对于制度、对于规定、对于诚信的坚定。
为什么阿里的执行力那么强，很多时候是在背后做了大量的工作，一个5秒钟的决策，可能花了5个小时去思考。如果不去做前期的准备工作，一个决策没有人会执行，或者阳奉阴违。执行力强并不是强压去做，没有人愿意被强压，都需要把背后的原因说清楚，让执行者知道为什么要做，目标是什么，衡量标准是什么。
看完这本书后我思考了很久，它到底能带给我多少，带给我什么，我们公司与阿里相比又有哪些共同之处。我在公司既是一个销售者也是一名管理者，首先从销售者的角度来看，这本书开阔了我的思维，从根本上讲解了销售人员的使命，我们日常的思维是怎么将自己的产品推销出去，尽可能的多赚到顾客的钱，但是在阿里的培训课堂上，马云指出：“销售人员出去的时候不要紧盯着客户口袋里的5元钱，要去帮助客户把兜里的5元钱变成50元钱，然后你再拿走那5元钱，帮助客户成功才是销售人员的使命”，在这里我看到了自己身上的责任和目标，销售人员应该在保证自己收入的情况下为顾客实现更多价值。同时作为一名管理者，在阿里身上我看到了企业文化的重要性，团队要有统一的价值观并得到成员高度认同。凝聚人心是干事的基础，有一个充满正能量的价值观并得到团队成员高度认可，那么这个团队就有了归属感和方向感。
《阿里铁军》读书心得2
这本书对我而言，只要是能够帮助到自己的书，从读书中得到快乐，不管什么书，都是好书。对于程序猿来说，也是需要灌输一些精神上和思维上的理念。很多人认为程序猿缺一不可的是技术;其二，是逻辑思维。说得也没错，现代技术很先进，更新迭代得也很快，稍有懈怠，将被世界淘汰。
《阿里铁军》这本书恰巧给了我很多启发。
第一，规定是死的，人是活的
在绝境中求生存，不以常性的方式去思考问题;打破了以往传统的死的规定和死的经营模式，置之死地而后生。
第二，精神
对于风险管理和风险投资，没有谁能保证万无一失，正所谓“常在河边走哪有不湿鞋”的道理一样，险中求胜。要敢于拼搏，敢于冒险，敢于牺牲，敢于面对失败。
第三，心态
以积极乐观的心态，为下一次战斗做好准备。
马云说过：“一个创业者身上最优秀的素质，那就是永远乐观。乐观不仅是自己安慰自己，左手温暖右手，还要把自己的快乐分享给别人。唯有这样，人生的路才会走得长远。”
有时候程序猿，在讨论问题的时候避免不了发生这样那样的争执。当然，我们也应该要保持一颗积极乐观的心态，相信问题总有解决的时候，总会想出来解决问题的办法。
第四、市场
有需求人人跨入的，那叫菜市场;有需求却无人跨入的，那叫商机。众所周知，市场是需要人操控的，而人既是生产者又是消费者，那么问题来了，怎么打开这个市场呢就好比阿里当年，在国内无人问津，当时，有需求没有市场，那么，好吧，自己打开市场默默地做做好了，没有人用，也不敢用。现在，互联网发达了，基本上手机都有4G网络、随处可见WiFi，不用出门，绑定一张银行卡，就能买到东西，这么方便的东西用户量就上来了。所以说，市场有无也占了一定比重。
第五，信条
还是拿阿里来说，当年马云在最困难的时候，借了很多贷款，找了很多投资商，很多人觉得这公司快不行了，走的走，投资的撤资;但马云还是坚持，坚信哪怕只有一个人用了他的产品，就说明这个产品能帮助到那个人，就有它存在的价值和意义。
其实，每个人应该都有自己的信条，而且，必须得有。
活着，是为了什么为什么而活
很喜欢马云的这段话，“我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还要坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管这样还是那样，男人的长相往往和他的才华正反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要轻言放弃。”
当然，马云说的话也不是绝对的，不可盲目追从，需要有自己的理性和感性思维，但不可否认的是学习。
《阿里铁军》读书心得3
20世纪末，当马云带领阿里巴巴站在互联网经济的起跑线上时，形势看起来并不是特别有利。太多人已经注意到这个时代风口，而马云和阿里巴巴并未显出特别的优势。
今天，阿里巴巴已经成为中国最大、最赚钱也最有影响力的互联网公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一样，近乎神话。
现在阿里巴巴最主要的营收仍来自电商。阿里巴巴电商业务主要在早期的淘宝基础上拓展而来。淘宝于2003年成立，在此之前，阿里巴巴已经开展了自己的其他业务，其中一个叫“中国供应商”。
“中国供应商”作为阿里巴巴最早盈利的项目，帮助阿里巴巴走出最低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬过世纪之交互联网寒冬的，并不是严格意义上的“互联网”团队，而是阿里巴巴的“地面部队”。这支“地面部队”—“中国供应商直销团队”，被马云称作阿里的“铁军”。
当我们第一次走近这支团队，对它仍知之甚少。“中供铁军”的知名度与它在中国商业史中本应有的位置相比，显得过于低调。
早在2008年，马云就说将来要出版一本关于“阿里铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他几次说道，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。
除了曾经为阿里巴巴做出的贡献，太多互联网江湖中的显赫人物从这支团队走出，程维、干嘉伟、吕广渝……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。当然，还有阿里巴巴集团的诸多高管，也出自这支“铁军”。
世纪初，互联网的机会固然多，“中国供应商”背靠的却是因中国加入世贸组织而迸发出强大活力的民营中小企业。这是当时中国最为强劲的风口。门户网站风光一时，却最终失去后劲。在相近领域与阿里巴巴竞争的对手，要么业务形态严格来说还是传统媒体和会展的基因，要么在经营管理上犯了致命错误。天时地利俱备，阿里巴巴以“中国供应商”突围成功，绝非偶然。
还有人和。中供早期的销售，都经历过残酷的淘汰竞争，但内部竞争同样残酷的企业并不止这一家。是什么让铁军与众不同
阿里巴巴大概是对价值观和企业文化最为看重的中国企业。铁军文化又是阿里巴巴企业文化中非常醒目的部分，保留了早期阿里巴巴文化最完整最原始的“原浆”，或者说，阿里味儿最浓。
铁军文化，用其建设者之一俞朝翎的话说，“要讲诚信，要讲敬业，要讲团队的合作，要讲拥抱变化”，就是创业的文化。
铁军文化中最突出的，是超强执行力和有情有义。超强执行力来自对规则的强力坚守。马云曾经讲过一个故事：在创业初期，曾经有两个员工给客户回扣，尽管他们的业绩占整个团队的50%，但是马云自己下手，“咔咔把两个人裁掉”了。类似的故事，在中供数不胜数。采访中，有已经做到区域经理的，和上司个人交情很好，业绩出色，就因为内部考试作弊，直接走人。
另一方面，如果没有“有情有义”，很多“高压线”就未必能被完全接纳;高强度竞争伴随的，就不一定是对团队的忠诚。情义带来的归属感、安全感和信任感，不是利益捆绑能替代的。
“超强执行力”和“有情有义”，是铁军文化的基因。它们的父本，是阿里巴巴价值观导向、使命感导引、客户至上准则、102年公司愿景。它们的母本，是直销的工作场景，是中国中小企业的鲜明气质。
作为铁军曾经的成员，滴滴CEO(首席执行官)程维对铁军文化的观感是，在对“人”的琢磨上，阿里巴巴已经做到了极致，没有其他公司可以相比。他的意思或许可以理解为，铁军文化最大的长处，在于激发人的潜能，成就人。
眼下的阿里铁军，无疑也在一个转型变化的节点。B2B的春天已经来临，阿里巴巴生态圈大业方兴，铁军的升级转型正在路上，那已是另一个大故事的起点。
无论时代如何变迁，铁军文化中最核心的部分—清教徒式的自我要求，对于成功的渴望，对于回报社会、创造价值的执着，那些向上的、某种意义上也是美好的精神—在眼前这个“大众创业”的时代，仍然重要而稀缺。
谨以此书献给所有为阿里铁军付出过青春、汗水与智慧的人们。
《阿里铁军》读书心得4
中国之前的商业模式都是面对面交易，很少有在互联网上进行，因为没有安全感，在2003年非典爆发后，很多的商业活动都被迫停止，而这个时候该怎么办呢这是阿里巴巴的机会，不断地推行网络交易，在得到更多的企业订单的时候，阿里巴巴开始被大家所熟知，很多人开始接受网上的商业往来，特别是年轻人对互联网是熟悉的，所以越来越多的人开始在阿里巴巴上下订单，这样的一种趋势给很多小手工企业造就了空前的利润，也让更多人看到了这种商业模式的大势所趋。
在阿里巴巴的业务员出去拜访客户的时候，一定是要找到客户的问题，然后再把问题抛给客户，让客户自己来感受体验到的服务。其实，作为我们这样一个行业，我们去拜访客户的时候，也是抱着“为客户解决问题”的目的而去接触客户的。所以这也是我们的价值所在。
当然，在市场中我们也经常会遇到竞争对手，如果竞争对手在客户那里对我们谣言中伤的时候而博取客户信任的时候，不要被表象所迷惑就不敢再去拜访客户，这时候应该及时回访，关心客户，帮助客户解决问题才是好的解决办法。
我们现在的机制与阿里巴巴施行的主管制是同样的，即“师徒制”——让师傅带徒弟从学习专业知识、到拜访客户各种专业的
学习指导，让员工能快速的成长直到能独自拜访客户并成交。
我们现在用的CRM客户管理系统就是阿里巴巴的产品，在销售流程上，我们会要求上午9点到下午6点这个黄金时间内去做拜访客户、电话跟进客户等与客户接触的工作，其余时间做不需要与客户接触的工作，下班之前的夕会上进行复盘、总结、案例分享，找出问题然后改进，然后在做明天的客户跟进计划。
我们一直说，文化和机制是企业发展的两条腿，而在读这本书的时候，我感觉到的是浓浓的文化氛围在影响着团队。越来越觉得阿里巴巴的文化好神奇，让更多阿里巴巴人以此作为行为的准则，就连员工的家人也被这样的文化所感染，我们汇众智合一样为企业提供服务的，我们坚信一定也可以成为行业的先锋，让汇众人为之骄傲。
《阿里铁军》读书心得5
20 世纪末，当马云带领阿里巴巴站在互联网经济的起跑线上时，形势看起来并不是特别有利。太多人已经注意到这个时代风口，而马云和阿里巴巴并未显出特别的优势。
今天，阿里巴巴已经成为中国最大、最赚钱也最有影响力的互联网公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一样，近乎神话。
现在阿里巴巴最主要的营收仍来自电商。阿里巴巴电商业务主要在早期的淘宝基础上拓展而来。淘宝于2003 年成立，在此之前，阿里巴巴已经开展了自己的其他业务，其中一个叫“中国供应商”。
“中国供应商”作为阿里巴巴最早盈利的项目，帮助阿里巴巴走出最低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬过世纪之交互联网寒冬的，并不是严格意义上的“互联网”团队，而是阿里巴巴的“地面部队”。这支“地面部队”—“中国供应商直销团队”， 被马云称作阿里的“铁军”。
当我们第一次走近这支团队， 对它仍知之甚少。“ 中供铁军”的知名度与它在中国商业史中本应有的位置相比，显得过于低调。
早在2008 年，马云就说将来要出版一本关于“阿里铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他几次说道，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。
除了曾经为阿里巴巴做出的贡献，太多互联网江湖中的显赫人物从这支团队走出，程维、干嘉伟、吕广渝……国内O2O 战场，一度成为“铁军内战”。当然，还有阿里巴巴集团的诸多高管，也出自这支“铁军”。
世纪初，互联网的机会固然多，“中国供应商”背靠的却是因中国加入世贸组织而迸发出强大活力的民营中小企业。这是当时中国最为强劲的风口。门户网站风光一时，却最终失去后劲。在相近领域与阿里巴巴竞争的对手，要么业务形态严格来说还是传统媒体和会展的基因，要么在经营管理上犯了致命错误。天时地利俱备，阿里巴巴以“中国供应商”突围成功，绝非偶然。
还有人和。中供早期的销售，都经历过残酷的淘汰竞争，但内部竞争同样残酷的企业并不止这一家。是什么让铁军与众不同
阿里巴巴大概是对价值观和企业文化最为看重的中国企业。铁军文化又是阿里巴巴企业文化中非常醒目的部分，保留了早期阿里巴巴文化最完整最原始的“原浆”，或者说，阿里味儿最浓。
铁军文化，用其建设者之一俞朝翎的话说，“要讲诚信，要讲敬业，要讲团队的合作，要讲拥抱变化”，就是创业的文化。
铁军文化中最突出的，是超强执行力和有情有义。超强执行力来自对规则的强力坚守。马云曾经讲过一个故事：在创业初期，曾经有两个员工给客户回扣，尽管他们的业绩占整个团队的50% ，但是马云自己下手，“咔咔把两个人裁掉”了。类似的故事，在中供数不胜数。采访中，有已经做到区域经理的，和上司个人交情很好，业绩出色，就因为内部考试作弊，直接走人。
另一方面，如果没有“有情有义”，很多“高压线”就未必能被完全接纳;高强度竞争伴随的，就不一定是对团队的忠诚。情义带来的归属感、安全感和信任感，不是利益捆绑能替代的。
“ 超强执行力”和“有情有义”，是铁军文化的基因。它们的父本，是阿里巴巴价值观导向、使命感导引、客户至上准则、102 年公司愿景。它们的母本，是直销的工作场景，是中国中小企业的鲜明气质。
作为铁军曾经的成员，滴滴CEO (首席执行官)程维对铁军文化的观感是，在对“人”的琢磨上，阿里巴巴已经做到了极致，没有其他公司可以相比。他的意思或许可以理解为，铁军文化最大的长处，在于激发人的潜能，成就人。
眼下的阿里铁军，无疑也在一个转型变化的节点。B2B 的春天已经来临，阿里巴巴生态圈大业方兴，铁军的升级转型正在路上，那已是另一个大故事的起点。
无论时代如何变迁，铁军文化中最核心的部分—清教徒式的自我要求，对于成功的渴望，对于回报社会、创造价值的执着，那些向上的、某种意义上也是美好的精神—在眼前这个“大众创业”的时代，仍然重要而稀缺。
管理是一件很有感情色彩的工作，我们会因员工的成长而高兴，也会因员工犯错而生气，但员工会犯错误，比如不按时写周报、日报，业绩不达标等。当员工犯错误的时候，管理者的处理很重要。
作为管理者不要轻易给员工贴标签。在职场中，管理者给员工贴了标签，其实就给自己内心下了套子，以后员工做的很多事情都会在内心进行归类，将它放大，影响客观判断先入为主。
这是阿里人才坐标图，横坐标是价值观，纵坐标是业绩，把员工分成五类。第一类价值观好业绩也好，称之为明星，需要重点培养。第二类价值观好业绩不好，称之为白兔。第三类业绩好价值观不好，称之为“野狗”。第四类价值观和业绩都还可以，但不算很突出，我们称之为金牛。第五类两个都不好，我们称之为“土狗
明星的业绩好，价值观也好，是团队的标杆，也是团队潜在的接班人。
金牛正常来说是团队里的大多数人，管理者要不断观察，找到他们弱项是在价值观的认知上，还是在业绩的产出上。价值观问题，就需要通过 Review和日常沟通让员工更清哳地认识价值观，明白价值观的意义以及现在哪些做得还不够好。如果是业绩力面的差距，那就加强技能方面的培训，培训、明星员工的分享等
“土狗”跟“野狗”是必须开除的。“土狗” 很容易理解，业绩不好、价值观也不好，自然应尽快开除。“野狗”的业绩越好、在公司和客户端的影响越大，越容易对公司造成伤害，所以一定要尽快将其开除。
白兔的人设是“没有功劳，也有苦劳”，价值观好，业绩不行，但是这是真的吗？白兔的处理方式是：对事法理情，对人情理法
1“没有结果的过程是垃圾”他持续业绩不好，自己又不改进，价值观真的好吗？如果一个人认真工作，对待工作一丝不苟，又富有激情，愿意付出时间和精力，这样的人的业绩可能差吗？
2 做绩效改进，帮他提升技能和心态。如果再不改，就需要明确说明他所面临的情况和所应承担的结果。
3 如果还不改，就一定要 “痛下杀手”。因为你给他机会，谁给你机会？对这个人下不去手，团队里其他人看到了也会有样学样，不好好工作，他们心想：“做得不好没关系，反正老板也不会开除我。”这样整个团队的业绩就会下降，背锅的还是你。
目前河北营销团队以金牛和白兔为主，返聘的L老师目前属于老当益壮，每天勤勤恳恳的按照工作计划执行，业绩一直处于上升趋势，由于年龄的关系，对于公司的一些企业文化领悟不到位，容易受环境影响产生动摇。新人W老师归为金牛，价值观没有问题，需要的是业绩的提升和心态的磨炼，专业有现在需要更多的实践，相信会爆发的，有一线明星的潜质。老员工X老师属于典型的白兔，通过去年下半年的沟通交流，也做了绩效改进和明确告知，存量客户激活考级展演稍有起色，但新签考级点任务指标除了12月完成目标，其余均没有完成。近期需要再次谈话沟通和了解分析他的客户跟进情况，陪同一起拜访客户，争取把新签客户的指标完成。
马云认为，在公司通常存在着三种人：野狗型，即对公司文化的认同度低但业绩不错的人；小白兔型，即对公司文化认同度高但业绩不行的人；阿里人型，对公司文化认同度高同时业绩也很出色的人。公司需要大力培养“阿里人”，则必须将员工对公司的价值观践行纳入考核体系。
将践行价值观纳入考核体系
阿里巴巴首先将考核分成了两个维度：业绩与价值观。在价值观考核上以六大核心价值观为标准确立了5个层级。每个价值观的层级由低到高，以此构成了价值观考核细则。
考核方法——“通关制”：
每一个方面由5个层级构成，如果其中的第1个层级没有达标，那么即使其他层级都完成了，也被视为没有通过。采用“通关制”的原因是由各个层级的递进逻辑所决定的。
以第5个方面“激情”为例，第1个层级是热爱工作，很难想象一个对工作不热爱的人会将工作持续做得很好；第4个层级为“始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队”，如果一个人对其工作没有激情和热爱，该层级也是不可能完成的。
扩展资料：
考核周期及程序：
①每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%；
②员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价；
③部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。
考核说明：
①员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例；
②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；
③只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；
④小数点后可以出现05分；
