公司车辆管理的办法？
导读：根据《车辆管理制度》表明：第十条：各单位所属公务用汽车应由总务部门每月至少将耗油量及行驶旅程记录签报单位主管查核一次，以防浪费，如超过耗油标准时(指不正常)应送请调整修理。第十一条：购置机车使用人自行负担部分，分24个月自薪给中平均扣还。待

根据《车辆管理制度》表明：

第十条：各单位所属公务用汽车应由总务部门每月至少将耗油量及行驶旅程记录签报单位主管查核一次，以防浪费，如超过耗油标准时(指不正常)应送请调整修理。

第十一条：购置机车使用人自行负担部分，分24个月自薪给中平均扣还。待扣清及期间届满，一切款项缴清后，使用人得向公司申请所有权变更为己有，可由使用人自行处理，并仍视其业务需要，得依本办法的规定再行申请购置新车使用。

第十四条：上班时间内司机未被派出车的，应随时在司机室等候出车。不准随便乱窜其他办公室。有要事确需离开司机室时，要告知管理人员去向和所需时间，经批准后方可离开;出车外出回来，应立即到管理人员处报到。

第十九条：司机未经领导批准，不得将自己保管的车辆随便交给他人驾驶或练习驾驶;严禁将车辆交给无证人员驾驶;任何人不得利用公司车辆学开车。

扩展资料：

公司车辆倘系因执行业务时发生其残价(损失)按原定负担比率分别由公司(残价的七成)及使用人(残价的三成)负担，唯使用人负担部分得按月继续扣还到24个月届满为止。并可依本办法的规定再行申请购置新车使用，如该车失窃悬赏回，悬赏金亦按原定比率负担。

倘系私用时发生，应由使用人负责购置同一年份或年份更新的同牌同排气量之机车赔偿，并使用到原车为24个月届满为止，如遇购置新车，可依本办法第十二条更换新车方式购置，如失窃悬赏寻回，其悬赏金全部由使用人负担。

-车辆管理制度

有权开除。工作职责，为公司各部门和所有员工提供专业化人力资源管理、咨询服务，为公司各部门招聘、调配适宜的人员，具体负责中高层人员的招聘，其他人员只做审核，审核公司所有人员的劳动关系办理、管理情况。

有权开除。主管的工作职责：

一、为公司各部门和所有员工提供专业化人力资源管理、咨询服务；

二、为公司各部门招聘、调配适宜的人员，具体负责中高层人员的招聘，其他人员只做审核；

三、审核公司所有人员的劳动关系办理、管理情况；

四、审核缴纳、发放薪资福利情况；

五、协调处理工作中产生的劳资纠纷；

六、统筹员工的培训，使之具备岗位所需的知识和技能等。

法律依据：

《中华人民共和国劳动合同法》

第三十七条劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

第三十八条用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：

(一)未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的

(二)未及时足额支付劳动报酬的

(三)未依法为劳动者缴纳社会保险费的

(四)用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的

(五)因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的

(六)法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。

用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位

第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

(一)在试用期间被证明不符合录用条件的

(二)严重违反用人单位的规章制度的

(三)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的

(四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的

(五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的

(六)被依法追究刑事责任的。

第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

(一)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的

(二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的

(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

针对该问题，可以采取以下措施：

1、沟通了解原因：首先，与员工进行沟通，了解他们不回厂的具体原因。可能是交通堵塞、其他工作任务或其他合理的解释。通过沟通，你可以更清楚地了解情况。

2、明确工作规定：确保员工清楚知道公司的工作规定和期望。明确说明在送货后应该立即返回工厂，并强调这是他们的工作责任。

3、建立奖惩制度：建立明确的奖惩制度，对于按时返回工厂的员工给予奖励，而对于偷懒不回厂的员工施加相应的惩罚。这可以激励员工遵守规定并提高工作效率。

4、监督与追踪：建立有效的监督机制，追踪员工送货后的行踪。可以通过GPS定位、手机定位或其他追踪手段来实现。这样你可以实时监督员工是否按时返回工厂。

5、提供合理休息时间：确保为员工提供合理的休息时间。如果员工在送货后需要休息一段时间，可以与公司协商制定一个合理的休息时间表。这样可以满足员工的休息需求，同时也确保他们按时返回工厂。

6、考虑工作负荷：如果员工经常出现不回厂的情况，可能是工作负荷过重。在这种情况下，你可以考虑重新分配工作任务，确保员工的工作负荷合理，并提供必要的支持。

7、解决根本问题：如果以上措施仍然无法解决问题，可能需要深入调查并解决根本问题。可能是管理不当、员工不满意或其他潜在问题导致员工偷懒不回厂。与员工进行坦诚的对话，了解他们的需求和关注点，并积极解决这些问题。

大家好，我叫xxx,我是我们这个部门新上任的主管，协助咱们部门经理做管理工作，以后咱们这个部门的安全管理工作由我负责，我会按照咱们部门的有关职责和规定进行管理，希望大家以后多多理解和支持。谢谢大家。

企业主管如何管理带刺员工

　企业主管如何管理带刺员工，对于一个管理者，只得到下属的敬爱还是远远不够的，能让下属对自己的“既爱且怕”，则是每个管理者最喜欢的感觉。那么企业主管如何管理带刺员工？

企业主管如何管理带刺员工1

　 企业面对“带刺员工”的尴尬

　在业绩第一、绩效决定成败的当今社会，企业有必要对员工的知识与技能、岗位职责权限、员工对公司价值贡献度三者之间的关系进行反思。在传统企业管理模式下，员工职位高低与其对公司的贡献度，有着很强的相关性。然而在现代企业制度下的组织中，一个员工在组织中的地位是否举足轻重，主要取决于他是否拥有公司所需要的核心知识和技能，而非单纯看他的职位高低。而“带刺员工”往往在一定的领域内具备比普通员工更系统的知识结构，更完备的实践经验，或更突出的个人综合能力。他们对于团队目标甚至对于公司战略目标的实现，都会产生非常重要的影响。

　由于“带刺员工”本身能力超强，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上为员工遮风挡雨的“屋檐”，而是个人知识技能开花结果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞台”。所以他们一般不会把上级当成自己的“救世主”，也不会把企业当成自己的“家”，而习惯于把上级看成“职业发展伙伴”，把企业看成施展才能的阵地。但目前仍然有大量的企业沿用旧有的管理模式和管理习惯去管理这些“带刺员工”，结果导致“两败俱伤”：企业核心人才流失，企业发展受到影响：“孙悟空”频频跳槽，“孙悟空”的职业生涯规划不能顺利实现。那么，如何管理“带刺员工”，才使其能为已所用，最终实现企业与员工的双赢呢？

　 动之以情

　中国企业的管理者，大都习惯于自我定位为一个团队的家长，然后对团队的每个成员进行恩威并施的指导和教化，西天取经团队的管理者唐僧就是这样的一位典范。唐僧从五行山下救出孙悟空，其实就是菩萨的精心安排，目的是让孙悟空加入取经团队后，感恩于唐僧，以便于管理。最终果然如愿，孙悟空从五行山下出来后，感觉师傅对他有再造之恩，为唐僧一开始凭借非权力影响因素实施对孙悟空的管理奠定了基础。作为企业管理者，首先要真心关爱下属，关心下属的日常生活，尤其对于“带刺员工”生活中的重要关键事件，如孩子就读、爱人就业、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，让他们发自内心地心存感激、敬爱、佩服之情，这样，“带刺员工”就不太好意思与公司斤斤计较，反目为仇了。

　 明确规则

　对于一个管理者，只得到下属的敬爱还是远远不够的，能让下属对自己的“既爱且怕”，则是每个管理者最喜欢的感觉。要达到以上目标，管理者需根据公司制度、文化理念，组织“带刺员工”及员工代表共同参与制定本业务单元的制度及游戏规则，并坚决执行，让“带刺员工”逐渐养成遵守规则的习惯。如孙悟空在刚加盟取经团队时，不懂规则，经常做出出格之举，后来，幸亏观音菩萨及时地提供了提升唐僧领导力的紧箍咒，如此以来，恩威并举，时不时念一念紧箍咒，即使是当年大闹天空的孙悟空，也得乖乖跟着唐长老西行去了。因此一个组织或团队的管理者，还建立工作规则，并逐渐外化为“带刺员工”的行为，内化为这类员工的价值理念，这对于提升团队协作能力与水平，达成团队目标，具有重大意义。

　 充分授权

　“带刺员工”往往具有一技之长，能力超群、精力旺盛，不喜欢他人甚至自己的上级在自己面前指手画脚。因此，作为其管理者，对此类员工要注意充分授权，并让其承担一些颇具挑战性的工作。唐僧对悟空的管理便是让他做急、难、险、重的任务。而最终的结果是：不管是多么难办的任务，孙悟空通过整合内外资源，每次都将任务完成得很好，自己也感觉特别有成就感。同样，对于一个能力不凡的下属，管理者的一个重要任务就是多给他分配一些具有挑战性的工作，尤其是与其知识、能力匹配度高的挑战性的工作，并充分授权，放手让其来干。这样不但确保本业务单元或组织目标的实现，同时，能够充分发挥这类员工的智慧与能力，满足这类员工自我实现及寻找成就感的需要。

　 个性化激励

　我们在对“带刺员工”实施有效管理控制的同时，激励方式的选择更为重要。同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异，采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。

　 首先，寻找“带刺员工”个性化的需求

　按照马斯洛的需求理论，“带刺员工”的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励个人为取得成就尽最大的努力，展示创造性和实现潜能成为最重要的因素。然而，一般的管理者对“带刺员工”的关键激励因素与员工自己理解并不一样。据美国一项专项调查显示，在“带刺员工”激励要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素，而“带刺员工”自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。

　目前有很多公司对这种需求理解的错位也非常明显：不少公司的管理者认为在物质方面对给予“带刺员工”充分的奖励，如车贴、房贴等等，甚至包括股权，但是最终并没有实现预期的激励效果，因为薪酬及股权等问题只能解决他的物质需求方面的激励，而对于这类员工最关注的更深层次的激励如工作参与、客观工作评价及职业发展及公司管理方式、工作环境等却没有任何改进。所以，管理者要想真正赢得“带刺员工”的心，实现“带刺员工”与组织的协同发展，就必须改变原有的管理模式及管理理念，正视“带刺员工”的客观需求。

　 其次，提高“带刺员工”的组织承诺或组织归属感

　组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象，体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报（112%)要远大于员工承诺水平低的公司（76%)，拥有高承诺员工的`公司关键员工的流失率远远小于低承诺水平的流失率。可见员工对组织的承诺对于公司及“带刺员工”的发展是何等重要。

　“带刺员工”的组织承诺，作为反映“带刺员工”和组织之间关系的一种心理状态，是一种特定的态度。态度受价值观和信念直接影响，而价值观和信念又是个体所处的文化培养而成的。因此，“带刺员工”的组织承诺也不可避免的有着中国传统文化的痕迹。

　中国文化强调个人在家庭、社会及人际关系上重义轻利。受此影响，带刺员工的规范承诺表现为：以社会规范和职业道德为行为准则，努力自觉的工作，且尽职尽责，对组织有义务感和责任感。

　 提高“带刺员工”的组织承诺方法：

　 1、设计人性化的各项人力资源政策。 中国企业与中国传统文化特点一脉相承，非常重视员工经验中的情感体验成分。那么为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从“带刺员工”的需要出发，悉心设计各项政策，营造适宜的工作环境，为“带刺员工”能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对“带刺员工”的每一分付出，公司都要给予及时积极地肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。

　 2、做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。 由于“带刺员工”更注重自我学习、个体成长与发展，因此为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作愿景，帮助员工进行自我实现，成为组织管理的重点之一。

　 3、信任管理： 要赢得“带刺员工”的感情和忠诚必须给予他们足够信任，这一点对“带刺员工”而言尤为重要。管理者要通过诚实与公开的沟通，与“带刺员工”建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生，从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。

　大多数企业中，都会或多或少地存在诸如孙悟空式的“带刺员工”，在知识经济时代，虽然企业的老板们也都认识到知识管理的重要性，并且试图通过知识管理来消灭这些所谓“带刺员工”的核心作用，取消他们的不可替代性。但是，“二八定律”，告诉我们，以上努力只能在一定程度上削弱“带刺员工”的作用，他们突出的个人能力所形成的不可替代性，再很长一段时间内都将继续存在。因此组织处理“带刺员工”最有效的方法是用一种包容心态去关心、关爱、信任他们，建立共同愿景，并帮助他们在组织内部建立职业生涯规划，从而最终实现组织与个人协同与共赢。

　 编后语： 中国企业的管理者，大都习惯于自我定位为一个团队的家长，然后对团队的每个成员进行恩威并施的指导和教化，试图通过知识管理来消灭这些所谓“带刺员工”的核心作用，取消他们的不可替代性。事实上，“带刺员工”突出的个人能力所形成的不可替代性，管理者应该用一种包容心态去关心、关爱、信任他们，建立共同愿景，从而最终实现组织与个人协同与共赢。

企业主管如何管理带刺员工2

　 1、受挫后，工作动力打折扣的员工。

　受了挫，就永远无法站起来？其实不是，有些员工的自尊心重，犯了一点小错误就非常愧疚，甚至无法继续奋斗。对这样的员工，主管要做的是，“若无其事的激励”。当看到员工展现出毫无斗志的表情，你可以假装没事的走到他身边跟他说一句“辛苦啦！我会为你加油的！”让他时时感受到你的关心，在无形中安抚他的自尊心，为他重燃斗志。

　 2、每次开会一语不发，只当“木头人”的员工。

　全程保持沉默，或许不是没意见，而是过去发表意见时，曾受到主管有意无意的打压。本来想热烈的表达想法，不知从何开始，就下定决心，就当沉默的参与者，不再发表意见。你有没有注意到，每当员工在说自己想法的时候，你的回应是什么，是积极地认同鼓励，还是以否定或无关紧要的态度对待？想活络开会的气氛，其实一点不难，别着急评论员工的建议，打造友善的发言环境，就能鼓励大家畅所欲言。

　 3、每天加班，可工作还是拖延的员工。

　有时候，你会发现有些平时做事很认真的员工，却无法在期限内交出报告。为什么会这样？如果不是恶意偷懒，那他们可能是没弄清楚工作的优先顺序。针对这种努力却交不出成果的员工，主管必须在平时多多关切进度，有意无意提醒他们交办期限，甚至指定完成的顺序，慢慢教会他们如何安排工作次序。

　 4、对公司的决策，抱怀疑态度的员工。

　每次开会做总结时，总有人会露出一副不太能接受的表情，似乎不同意主管的决定，更不要说去积极执行了。这样的局面大多是员工对主管不满造成的。作为主管的你，最好反思自己的行为模式，比如是不是时常犹豫不决，逃避责任，导致员工对所有决策都不以为然。之后必须提醒自己勇于担当，并告诉员工：“责任我承担，你们大胆做就好！”尽量减轻他们对任务的疑虑。

　 5、有创造力，但性格难相处的员工。

　企业中经常会遇到情绪化、脾气古怪，不好相处但具有创造力的员工，如何最大程度地利用这些具有创造力的员工，让他们为企业服务呢？

　就像父母会对孩子们弄出来的混乱局面称赞有加一样，你也要无条件地支持创造型员工，鼓励他们尝试各种荒谬行为、接受失败结局。创新源自于不确定、风险和实验过程，要让他们勇于去尝试、体验、玩味。当然，实验过程本身也是有成本的，但会低于完全不创新的成本。你需要做到让他们感受到惊喜与肯定。

　 6、倚老卖老的老员工。

　有的员工由于工作经验丰富，在取得优秀业绩后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便不把上司放在眼里，从而也成为“问题”员工了。那么，如何管理这类型的员工呢？

　 1、晓之以理，动之以情，从观念上转变。

　这种收效不会太大，价值观和习惯很难改变。即使短期有效果，但过一段时间仍然恢复老样子，甚至变本加厉。

　 2、规范奖惩，人人平等 。

　如果仅从硬性的制度上下手，比如考勤问题，只会带来反效果，因小失大。如果，绩效上公平公正公开，福利上略有向老员工的倾斜，是可以一定程度上引导老员工的行为的。

　 3、职业生涯规划，让老员工不“老”。

　这是比较高大上的一招，效果不错，但对于管理者和企业规模的要求都非常高。

主管在给员工第一次开会时，通常会介绍自己并传达以下重要信息：

1 欢迎和感谢：主管会以友好和热情的方式欢迎员工参加会议并感谢他们的出席。

2 公司或部门的使命和愿景：主管会简要介绍公司或部门的使命和愿景，概述组织的目标和重要价值观。

3 团队的重要性：主管会强调团队合作的重要性，并鼓励员工相互支持和合作，以实现共同的目标。

4 会议议程和目的：主管会简单介绍会议的议程和目的，让员工知道本次会议的主要讨论内容。

5 期望和目标：主管会明确表达对员工的期望和目标，强调个人和团队的责任和使命。

6 沟通方式和途径：主管会说明他们的沟通方式和途径，以便员工能够与他们联系或咨询相关问题。

7 开放性的讨论和建议：主管可能会鼓励员工积极参与讨论，提供意见和建议，以促进开放和积极的工作环境。

8 绩效评估和反馈：主管有时会简要介绍绩效评估和反馈的过程，以确保员工了解他们的绩效将如何被评估和提供反馈。

这些是主管在给员工第一次开会时可能会说到的一些重要信息。然而，具体的开会内容会根据不同的组织、部门和会议目的而有所不同。