OKR法｜错把手段当目标 等于自己给自己套上了“紧箍咒”
导读：所谓 管理 ，说到底还是 目标管理 。目标管理贯穿至企业的各个层级，对每一个人都能起到积极作用。 而作为一种目标管理的方法，越来越多的企业热衷于实施OKR。几乎每个人都能从“表现形式”及“制定方法”这两方面对OKR进行释义。 不过，在对一些

所谓 管理 ，说到底还是 目标管理 。目标管理贯穿至企业的各个层级，对每一个人都能起到积极作用。

而作为一种目标管理的方法，越来越多的企业热衷于实施OKR。几乎每个人都能从“表现形式”及“制定方法”这两方面对OKR进行释义。

不过，在对一些初次接触OKR或者还在适应阶段的企业走访中，我们却发现，制定一个目标并执行相应任务的效果非常差，其中最为突出的问题就是： 跑偏！

别跑偏

目标和手段其实是两码事

执行总是偏离初衷？也许，问题恰恰就出在了「定目标」这件事上；换言之，大家定下来的根本就不是目标。

手段，是大家去做某一件事情所用的方法和工具。比如用WikiWorks进行发布分解任务。

（来源于网络）

目标，则是我们达到的某一种具体的状态。比如，2020年实现降本增效，在完成1个亿业绩目标的同时缩减1000万成本。

所以，“学会用WikiWorks发布分解任务”并不是目标，而是实现目标手段中的其中一种；把手段当目标，很容易导致自己像一个无头苍蝇似的，执行无处下手，更别提达成目标。

制定目标的关键在于搞清楚执行目的是什么。

K公司是一个非常注重降本增效的企业，经常对各个部门强调问题管理。

之前，考核以“一年提交多少条问题”为主。

为了达到考核目标，每个人的潜意识里都会盼着团队内部或者其他协作部门出现问题，从而去提报更多的问题。

后来，在意识到“手段假象”后，K公司负责人明确提出以预防和解决为主，考核目标也随即做出了调整：

“如果被其他协作人、协作部门提交了问题，就表示未达成目标；提交的越多，离目标越远。”

制度一出，各部门就开始努力加强协作沟通、配合，作为任务协助方也常常主动为任务主责方提供信息、资源等，避免问题的发生。

最终，K公司不仅办公效率提高了近一倍，而且还减少了不必要的资源浪费，在高度灵活、高效与协同管理下，企业战略也得以落地。

假目标

引发的3个后果 相当严重

所谓“假目标”，是跳过目标走向执行的手段。

吹毛求疵式的提问题并非目标，提高协作效率、消除资源浪费，实现协同管理才是目标。

就像使用WikiWorks在一年之内发布1万条任务并不是目标，如何借助WikiWorks解决企业战略目标落地难的问题才是目标。

为什么？因为发布任务只是手段，不是目标。

我们希望通过发布任务实现什么？解决什么问题？得到什么效果？我们 想实现、想解决、想得到 的那部分才应该是目标。

一旦把“手段”作为“目标”去设定，那么，执行过程中就会很容易出现3个可怕的后果：

① 越做越迷茫，执行偏离方向

即便明明已经分解了目标、制定了计划，还总是会出现诸如“做着做着就不知道自己该往哪儿走了”“执行总是偏离目标和计划”的问题。

（来源于Tom Souverain）

比如，如果企业将营销部门的考核目标设定为一年之内线上营销的小程序访客量增长10%，那么，部门员工就很可能将工作重点走向营销、活动，而忽略了小程序页面设计、营销文案的撰写以及线上转化率等。

② 为了目标而目标，陷入一片“瞎忙”

若为了提高线上销售额，就将考核目标定为加购按钮的点击率。那么，就会出现为了完成考核，按钮被设计得让用户很容易误点的情况。

即便点击率上升，也对提升销售额毫无帮助。

（来源于Julian Burford）

③ 战略无法落地，执行容易半途而废

很多企业为了激活员工的执行力，常常会以企业贡献度论英雄，但是考核目标却又是“任务执行数”。

（来源于Anastasiia）

所以，很多人在制定个人目标时，会将“完成100条任务”作为目标，这样就会造成执行过程中迷茫如影随形，到底在干嘛？随意凑数！

设定目标

OKR：用结果来衡量过程

OKR作为目标设定的最佳实践的工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。不同于1个数字或者1段文字式的目标，3个要点必须掌握：

① 目标应该是重要的。 对于任何一个组织或个人来说，待办的任务清单有很多，但是什么是重要的？我们必须学会做出艰难的选择：

对100个好主意说不，将目标聚焦在2~5个。

② 关键结果是对目标的衡量。 如果你不能衡量它，它就会变得不重要。关键结果就是基准，就是监测我们如何达到目标。

目标是“你想要的”，而关键结果不仅仅是“答案”，更重要的是告诉大家，你该“如何完成目标”。

③ 挑战完成不可能的事。 挑战性是OKR的核心所在，何为挑战？挑战不是轻轻跳一跳就能摸得到的东西，而是你经过长期的弹跳训练后奋力一跃才能抓到的东西。

融合OKR的思想，将重要的事情目标化、目标衡量结果化、执行更富挑战化，这就让所有人清晰而不至于模糊。

同时，在执行过程中有效激发全员的内驱力，这有效的应对了我们常常出现的“模糊思维”、“模糊执行”、“半途而废”的现象。

小贴士

目标如何撰写？范式为鉴（收藏）

初次使用WikiWorks，分解战略制定目标是第一步，但大多数用户往往也是卡在了这一步。

很多新手用户，都表示“制定O几乎是无解”。

毕竟，推行数字化转型需要每个人都有极强的自我管理意识、使命感，因此，寻找“目标”或自我价值的过程肯定不是那么“简单”。

在这里先给大家看几个标准案例，如下：

O1： 优化成本结构，提升公司盈利

O2： 跑通SasS云服务模式，实现可持续增长

O3： 完成A轮融资，满足团队成长需要

如何能写出这样的目标呢？关于目标的撰写，我们为大家总结了一套范式：

格式要求：

副词+形容词+动词+名词

具体特征：

鼓舞人心，可达成，本季度可执行，团队可控制结果，对业务有价值。

撰写范式：

目标=动词+名词

目标=动词+形容词+名词

目标=副词+动词+名词

目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词)

说到底，制定O就是一件不容易的事情；有了范式，也不能保证就一定能写出好的目标。

WikiWorks作为一套基于OKR框架设计又十分注重OKR的执行过程的管理工具，需要每一个人多多使用，每日实践、分析，才能顺利帮助大家对目标闭环式管理，实现目标落地。

WikiWorks作为一款比较灵活的敏捷协同工具，提供了很多通用的管理要素，各大企业可根据实际的需求对这些要素进行组合，灵活使用。

1、XX**，此时此刻，曙光已经出现，幸福快乐就 在你的身边；艳阳高高照，最美妙的世界哪里找；XX **， 在你生日到来之际，祝福你生日快乐！

2、中秋日，月当时，天涯同庆在此时；桂花香，情意浓，万千思绪化作云；逢佳节，思更切，寄上祝福表相思；愿祝你， 20 生活美，阖家欢乐人团圆。

3、愿君合家团圆人人羡， 吉祥如意保平安。关怀的心，总是用也用不尽！

4、稀奇稀奇真稀奇，元宵有个小惊喜：健康快乐来跟踪你，吉祥如意要灌晕你，幸福好运要霸占你，财富也在 暗恋你。

5、新年第一轮月圆照人间，花好月圆群灯艳，汤圆圆圆香又甜，亲人团聚庆团圆。

6、过去的一年里，你的努力犹如惊叹号，艰辛异常;你的收获好比句号，圆圆满满;你的成功就像省略号，绵延不 12 断;新一年到来，预祝你，再接再励，来年大展身手，为事业 的道路上留下辉煌的手笔!

7、鞭炮声声震天响，礼花片片洒人间。 太阳是金色的，月亮是银色的，我的祝福是彩色的，愿你被幸福追逐，被好运降伏，被快乐逮捕，被笑容粘 住，今天就让我在远方为你祝福，生日快乐！

8、思念万千，祝福无数，在此生日之际，祝您快乐！ 日子越过越美好，人生越来越精彩。

9、21 元宵煮团圆，一家围成圈，鞭炮燃欢笑，老少乐陶陶，灯谜猜幸福，天伦乐逍遥。

10、举头明月低头窗，身在故乡不思量。“圆”宵节到，祝你 25 处处圆实如意，快乐圆满。

　在任何组织里，都会有这么一类成员不同程度地存在着。他们在组织里的表现往往是两面冒尖：业绩或能力比较突出；但同时，自身存在的问题也比较突出。例 如，像前一阵热播的电视连续剧《亮剑》里的人物李云龙，屡次违反军纪，但是战功卓著，从一个农民成长为新中国的将军，其所带领的部队也成为解放军作战部队 中的王牌军。小说《三国演义》里的人物杨修，在曹营号称才子，但在不该涣散军心时，聪明反被聪明误，被曹操所杀。虽然这些都是文学作品中的人物，但艺术源 于生活，很多企业往往都会有几位这种类型的员工。

　通常，我们把这种特长突出，但个性鲜明，不服常规管理的孙悟空式员工，称之为“问题员工”。事实上，各类人才中，德才兼备、虑事周全、谦虚谨慎 的人才毕竟是极少数。如果简单划分的话，大多数人才要么是孙悟空式的（能力较强，但不好控制），要么是猪八戒式的（能力较弱，但易于管理）。

　一般而言，企业对以上两类人员都需要。而当企业处于初创期或是高速发展期时，对于能够为公司创造突出业绩的员工，则需求会显得更为迫切。因此， 在用人观方面，处于初创期或高速发展期的企业，不得不偏重于“唯才是举”或“才德并重”，而不是一味拘泥于企业处于平稳发展期时所信奉的“唯德是举”。这 一点在竞争激烈的行业里体现尤为明显。因此，虽然存在这样或那样的问题，但“问题员工”仍然是众多企业争夺的目标。

　但是，像这种神通广大、能力超群的员工，企业一旦招聘进来，又会发现他们往往个性鲜明，桀骜不驯，惯于我行我素，容不得别人对自己的工作品头论 足，说三道四。他们这种特立独行的工作风格，令管理者们爱恨交加，却又束手无策。这类员工如果使用得当，可能成为组织里的中坚力量，产生突出的业绩；但若 使用不当，则可能成为企业的祸害，使得其他员工怨声载道，不满情绪加重，明显降低组织的效率。因此，如何使“问题员工”发挥出应有的甚至是更大的作用，是 企业不得不面对的一大难题。目前，在激励“问题员工”方面，很多企业常常陷入误区。

　 管理者的误区之一：依赖“紧箍咒”

　一些“问题员工”的主管喜欢把自己当唐僧，希望手中也能有个“紧箍咒”，时不时念一念，让那个桀骜不驯的家伙俯首贴耳。但实际情况却远没有这么 简单。由于“问题员工”本身能力高于常人，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上能够挡风遮雨的“屋檐”，而是施展自己才华的“舞台”。在这种前提下， 强行念“紧箍咒”的结果往往就是“两败俱伤”：核心人才流失，影响企业的快速发展；频频跳槽，使得员工个人的职业生涯发展不断受阻。

　笔者曾遇见过这样一个企业，其负责外贸的李经理就是一个典型的“问题员工”，能力与个性一样突出。公司的刘总就是看中他的突出能力，才力邀其加 入企业。刘总在工作中采取了很多“紧箍咒”式的做法，例如，在李经理的身边安插一个直接向刘总汇报的下属。但由于该下属的一些比较片面的报告，使得双方积 累了较深的矛盾。同时，为了能够控制局面，刘总在李经理应有的管理权限上设置种种限制，结果使得李经理感觉到开展工作困难重重，渐渐地也就没有了工作的积 极性，业绩自然难以达到目标要求。最后被逼无奈，李经理跳槽到另一家竞争对手企业。

　 管理者的误区之二：放任自流

　还有一些主管的做法与上一做法恰恰相反，他们对“问题员工”基本上放任自流，坚持结果控制的原则。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多时候等结果出来时，企业的损失已经造成，企业只好挥泪斩马谡，但是损失却难以弥补。

　以某公司为例，为了激励那些业绩比较突出的业务人员再创佳绩，公司给销售人员的考核激励就是销售额提成（也称为销售大包），至于该员工如何开拓 市场，如何管理客户等问题，公司从不过问。在初期，由于销售政策的激励作用大，极大地促进了公司业务的扩大。但是几年后，弊端逐步显现。公司前端的销售信 息以及客户，基本由几位核心销售人员掌握，他们挟客户与公司谈判，并且私自开公司，公然违反公司整体营销政策。最后不得已，公司不得不忍痛割爱，解雇了几 个虽然业绩好但屡次违反公司规定的核心销售人员，白白流失了很多老客户，使得公司的业绩受到了很大程度的影响。

　诸多教训使得企业在面对“问题员工”时头痛不已。事实上，只要抓住有效激励“问题员工”的关键点，充分调动其积极性，让“问题员工”不再成为问题，是可能的。这里为您支三招。

　 招数一：摸清底数，对症下药

　很多企业的管理者都有疑惑，我们各种激励方式都试过了，但就是收不到效果。事实上，对“问题员工”需求判断的错位是激励难以奏效的首要原因。据 美国一项专项调查显示，在“问题员工”激励要素排序中，管理者的判断与“问题员工”的实际需求差异较大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发 展等要素视为关键激励要素，而“问题员工”自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。

　因此，摸清“问题员工”个性化的需求是有效激励的第一步。“问题员工”的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励着个人为取得成就尽最大的努力，因此，是否能展示个体的创造性和发掘自身潜能，常常成为他们最关注的因素。

　以工作成就感为例，只有满足了其最主要需求，员工才会产生成就感。然而，一般而言，“问题员工”对工作成就感的需求往往多于其他员工，而且主要 需求往往因人而异，随着时间的推移也会发生变化。刚进入公司时的需求与工作一段时间的需求会有较大差别，工作职位变动、员工家庭变化、年龄变化等因素，也 会影响需求。因此，摸清某一时期员工最主要的需求是一个动态的过程，需要管理者经常与“问题员工”进行交流。交流方式可以是工作会谈、私下交流、共同娱乐 等多种方式，但目的只有一个：了解“问题员工”近期的需求。

　同时，将“问题员工”一定时期的需求进行固化也是激励的有效手段之一。一些聪明的企业管理者喜欢帮助“问题员工”设定奋斗目标。实际上奋斗目标 的设定就是与员工达成一种共识，让员工知道怎样才能称得上有成就。换句话说，就是将员工成就感的标准短期内给固定下来了。这样，在一定时期内，管理者在把 握“问题员工”的需求方面会更具有控制力，变被动为主动。

　 招数二：制定规则，积极引导

　激励的精髓确实就是这样一条最简单不过，但却往往被人遗忘的道理：想要什么，就该奖励什么。奖励什么，惩罚什么，无疑就是向员工昭示企业的价值 标准。作为一位管理者，建立符合企业根本利益和发展目标的、明确的价值标准，并通过明确无误的激励手段表现出来，是工作中的头等大事。但现实是，管理者往 往犯这样的错误：希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B因此，制定合理的规则，减少以上行为发生是保证激励有效性的重要因素。

　然而“问题员工”往往喜欢特立独行，与众不同，因此违反公司规定的事时有发生。那么，如何引导“问题员工”遵守规则呢？“问题员工”最不喜欢的 就是被动地执行规则，因此，最好的办法就是让其发挥对规则的影响力。使其参与规则的讨论或制定就是最好的办法。多年的企业管理咨询实践说明，通过利益相关 者充分讨论的规则往往是最有执行力的。

　笔者在给一家医药企业做咨询时，曾为其业务人员制定日常管理规定。依据新规定，业务人员不仅仅要销售产品，还需要收集市场信息，为公司决策提供 依据。因此，公司依据上述要求制定了奖惩措施。在该规定实施之初，很多员工并不理解，抵触情绪很大。后来经过与利益相关者——员工进行共同探讨，并对该规 定进行了调整后，很快就得到了较好的实施。实际上，在企业制定标准或规定的时候，探讨、交流的过程一方面能够让员工产生主人翁的意识；另一方面，也是合理 引导员工的过程。因为这样可以使得员工了解标准或规定制定的背景、意义，有利于员工正确理解标准或规定，并进而对其行为产生正确的引导作用。

　 招数三：个性化激励，增加归属感

　同一种激励方式，对于不同的员工，在不同时期和不同环境，会产生不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异，采取不同的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。但在具体实施过程中，需要坚持以下原则。

　其一，通过个性化措施，体现组织的关心。企业应非常重视“问题员工”的情感需求。因此，为了增加“问题员工”的归属感，企业应让其体会到组织的 关心。如针对处于不同时期的“问题员工”，应采取不同的措施，如子女入学补助、家属工作补贴、休假奖励等福利，都可以转化为个性化的激励措施。

　其二，激励需要与“问题员工”的职业生涯相联系。由于“问题员工”更注重自我学习、个体成长与发展，因此为“问题员工”的发展提供更多的培训和晋升空间，满足其理想诉求，帮助其进行自我实现，也是组织管理工作的重点之一。

　其三，激励方式中应体现组织的信任。要赢得“问题员工”的感情和忠诚，必须给予他们足够的信任，这一点对“问题员工”而言尤为重要。因此，管理 者应多与“问题员工”进行坦诚沟通，在工作中多体现对“问题员工”的信任，从而，与“问题员工”建立相互信赖的关系，增加员工的归属感。

孙悟空何许人也，中国神华之传说，为追求自由，打破束缚而存在。他本领高强，火眼金睛，武器强悍，一路降妖，护送唐僧，最终完成任务。取经的路上可谓困难重重，又有贵人搭救，方才取得真经。

作为企业员工的你，是否也愿意成为这样高能力又有背景的孙悟空呢？企业的员工要有精深的专业知识，得力的工作工具，工作目标导向，良好的沟通技巧等方才能卓越。这些要素孙悟空都具备而且非常优秀。

孙悟空学得一身本领，这是专业强；火眼金睛能识妖，这是分析决策力强；金箍棒强悍，这是专业工具熟练掌握；各路大仙下界降妖，这是人脉广，沟通力强。是否剧具备了这些，就可以跟孙悟空一样遇妖降妖似的在企业中如鱼得水做出卓有成效的业绩来？

回答当然是否定的，因为还有一个金箍圈在孙悟空头上。金箍圈是佛界大能观音菩萨亲自给孙悟空带上的，这也是上届各位神仙下凡帮忙的原因，与其是卖齐天大圣这个面子，不如说是卖观音菩萨的面子。更为重要的是，金箍圈有个紧箍咒，每当孙悟空偏离了西去的路或是有了叛逆之心，便会念紧箍咒来束缚他。为更好实现取得西经的终极任务，观音菩萨把紧箍咒传给了唐僧，所以可以认为唐僧就是观音菩萨的代言。

再回到企业层面，带到孙悟空头上的金箍圈其实就是企业的各种规章制度，紧箍咒就是企业的各种禁区和奖惩制度。如论你有有多大能力，都必须依照企业的规章制度做事。如有违反就要严格惩罚。观音菩萨可以说是企业的老板，唐僧就是企业CEO。按理说，像孙悟空这样的员工，要能力有能力、要背景有背景，应该成为企业的骨干、掌门人，应该取得卓有成效的成绩来。但是，现实中的孙悟空往往会打折，那是因为紧箍咒出现。

紧箍咒从企业规范管理上来看，是合理的存在。但管理上有个很重要的管理点，那就是人性。紧箍咒发动的频率是在挑战人性的转向。孙悟空本就有叛逆心理，企业员工也本就有自我意识，紧箍咒如何发动要看员工做事的程度和时段。

任何企业都存在灰度范畴，紧箍咒如何管理这些灰度范畴，这是中国文化沉淀的核心：平衡和中庸。任正非认为华为发展成为电子巨头，多半归功于灰色领导力，这也是华为重要的企业文化之一。企业中，高层管理对紧箍咒发动范畴要非常谨慎，发动对象也要深思熟虑。

是否还记得，紧箍咒发动时，孙悟空头砸石头，跪地求饶的情景。有时候金箍圈太紧了，员工身心都会受到伤害。孙悟空甩不掉金箍圈，可现实企业的员工却可以把金箍圈扔掉。西去取经的团队领导者唐僧所幸是一个专业的佛家子弟，有一颗慈善之心、坚强的毅力、明事理、顾大局的领导者，所以对孙悟空念紧箍咒的次数比较少。如果企业管理团队中出现一个非专业的佛家唐僧，他是否会频繁发动紧箍咒呢。

紧箍咒存在的合理性毋庸置疑，如何发动要看管理的艺术。念的太频繁，可能会失去应有的成效，团队也有可能死掉，现实中的人毕竟是凡人。而念的合理，可以有效加速目标的达成。

西去取经的团队中，除去孙悟空，还有猪八戒、沙和尚、小白龙。

所以，不当孙悟空也好。

相信在每一个企业、集体和团队中都会有个别比较难管的员工，也就是通常意义上所谓的“害群之马”，在他们身上，有以下共同特点：

　　

　　1　首先他们都有一定的工作能力和经验，有一定的工作资历，在团队中的成绩不是最好的。但也绝不是最差的；

　　2　这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础，恃才自傲；

　　3　经常和领导公开顶嘴，反对一些新的计划和制度，甚至散布一些消极思想和言论，起到极为不好的负面影响作用，但绝不是有意识的，而是性格使然；

　　4　爱表现自己，自由散漫，眼高手低，不拘小节，讲义气，认人不认制度。

　　集体中出现这样的员工，产生的原因有以下几点：

　　1　前任或前几任领导一再迁就，任其骄横。养成了习惯；

　　2　公司越级管理现象严重，高层领导对其有重用之意，让其像有了“尚方宝剑”一样，目空一切；

　　3　公司经营不善，这类员工自认为属中流砥柱一类，公司没人敢动自己；

　　4　团队氛围不佳，勾心斗角现象严重。派系复杂。管理不公，处于人治而非法制阶段；

　　5　曾经的领导“落野”者，当过领导，但却不能客观认识到自己的不足，对处理心存意见，心中不服，认为升职无望，不求上进，破罐子破摔。

　　作为领导，尤其是新上任领导，如果你遇到这样的员工，就像一个烫手的山芋，开了可惜，也可能会影响到大家的积极性，可不开吧，他又经常让你难堪，影响你工作的开展和管理，怎么办呢有没有办法让这样的员工发挥积极的正面带头作用

　　如果你的团队中有这样的员工，首先要有正确的认识：一、这样的员工是完全可以扭转过来的，并不是要非开不可。或者一无是处，用得好，他们可以起到积极的带动作用，并身体力行，甚至激发团队斗志；二、要有容人之心，有时候适当的阻力是防止犯大错的预防剂。

　　一个团队，一个集体，不能一潭死水，不能没有一点不同的声音出现，这种声音，既要有正面的响应声音，也应该有负面的反对声音，否则就只会是一言堂，像那种振臂一呼，万众齐应的局，就会像“大跃进”、“文化大革命”一样，犯下大错误。正面的响应支持声音可以激励大家的积极性，提高士气，负面的反对声音可以让你适度的冷静，避免极端个人主义思想。但绝不能让难管的员工肆无忌惮，若你对他一点办法都没有，让他骑在领导的头上，那么你的领导威信自然就会受到影响，工作成绩也会大打折扣。适当的时候必须要给他们念一念“紧箍咒”，让他始终处于你的管控之下，然后慢慢引导、交心，促其发展和进展，只有这样，才能让其归服你管，为你所用。

　　笔者曾四度遭遇此类员工，但在经过一段时间的“较量”之后，都能被顺利引入正途，并和睦相处，有一个不奋发图强，在我的协助之下当上了经理。这类员工，服人不服制度，但敢于认输，只要你留足了面子给他，让他心服于你，则用起来尽管可以放心。在具体的“对阵”过程中，以下几种办法可以参考使用：

　　1　冷落法：在一定的时间范围(小集体可能五到十天，大集体可能会久点。但不要超过一个月)内，尤其是在工作很忙，任务很重，所有集体成员都忙得不亦乐乎的情况下，对其不闻不问，也不分派任何工作，让他自己去冷静、思过，直到他实在忍不住找你来谈话的时候，那么就OK，主动权就掌握在你的手中了，然后很热情地接待，陈述问题，用换位思考的方法和其沟通，让其认识到自己的不足，主动提出合作方案。

　　2　打赌法：瞅准一个机会，在公共场合，当其再一次公开给你难堪的时候，或者说什么不可能的时候，突然发难，反将其一军，变被动为主动，和他打赌，现场约定，赢，怎么办输，怎么办赌注内容要以工作为中心，赌的内容就是其认为“不可能”(其实并非不可能，只是有一定难度)的事情。当然，作为领导，在选择赌的事情的时候，自己心里一定要有必胜的把握。然后做出样子给他看，让他无话可说，乖乖的服从你的管理。

　　3　树敌法：这类员工，一般属于典型的“负面”代表，在一个集体中要平衡力量，而不能是一边倒。所以作为领导，你就有必要给其树立一个“正面”的代表，让二者相互较劲，而你只要从中调和，平衡力量，让他们两个人去表演，而你就可以稳坐中军帐了。这一点，大家完全可以参考纪晓岚与和砷，而乾隆又是如何用他们两个人的

　　4　打压法：从集体中找一个平时很不受大家关注，但一直默默无闻、踏实努力工作的员工，私下帮助其出成绩，不断发现其态度上的闪光点，在公开场合多次进行表彰奖励，同时不指名点姓的批评其行为和作法，先把其嚣张气焰压下去。并给自己找到一个(群)合适的理由和支持者，让大家看到你的公平、公正，然后静观其变，在其有一点点积极改进的时候，及时表扬，慢慢让其归顺你的管理。

　　5　交换承诺法：这类员工，一般都比较讲信用，讲义气，只要你有机会和其成为朋友。那么他一定会对你百依百顺，并且赴汤蹈火，在所不辞。这个方法一般要经过二到三步来完，第一步先取得其对你的好感。比如在其有难的时候。主动、无私给予帮助，第二步再找机进一步加深了解，增进感情，但适可而止即可，不可让其对你摸得太透，了解太多；第三步就可以主动约其谈心、谈工作，坦陈协助其成长，前提是他一定要好好表现努力，但你的承诺到时也一定兑现。在谈的过程中，先要表扬其优点和长处，士为知己者死吗，这类人一般认为怀才不遇或不得志，然后痛陈其缺点和不足，再提出解决办法，最后鼓励，这也是常用的“三明治”法。

　　6　集体剥离法：如前所述，这类员工，一般都有一定的影响力，代表了某一群有消极思想的人的意见，只不过他是一个敢于说出来的人罢了。这种思想，不能让其在集体中蔓延和扩大，所以可以采取以他为首。进行集体隔离，从大集体中剥离出来，让其领导和管理，但对他要提出一些要求，给予一定的权利和承诺，满足他当官的愿望，让其带动这一部分人创造积极的局面。

　　通过以上做法，相信一定可以收到比较好的效果，解决管理中常见的头痛问题。当然，如果还没有见效，就只有“忍痛割爱”了，开了他。总之，这类员工还是有一定能力，是可以为集体创造效益和价值的，而不是一无是处，管理中不是有一句名言：永远没有不好的员工，只有不好领导吗

作为领导，并不看中“能力”

首先解决一个问题：领导对下属的能力是不是看得很重？

还是老套路，以唐僧团队为例，在唐僧的公司里，平时就两项业务：

1打妖怪；

2挑扁担。

按说，打妖怪才是公司最难的业务，唐僧是否顺利取到真经，关键在于孙悟空。而挑扁担就不一样了，既使没有沙悟净，唐僧完全可以雇一个身强力壮的小工来干。

但是，如果你是一个精明的领导，恰恰不会看中员工能不能打妖怪，而是能不能挑扁担。

你可能觉得奇怪了，挑扁担有何难？

挑一天扁担不难，挑两天扁担也不难，但若是让你挑十天，挑一百天，挑十年，几十年，你觉得容易吗？

所以，作为一位精明的领导，能力再强的员工都是浮云，能力再大，干两天就跳槽了，领导纵然哭爷爷叫奶奶也于事无补。

这一点在《西游记》里也展现得淋漓尽致，孙悟空也不是一个容易受约束的人，曾在取西经的路上打过退堂鼓，而作者吴承恩巧妙地设计了一个叫“紧箍咒”的东西，让孙悟空跳不了槽。

然而，在现实生活中并没有“紧箍咒”，员工撂挑子不干了，领导也只能干瞪眼。

再来看，“挑扁担”虽是件小事，却能很好地测试一个员工的忠诚度。试想，若让孙悟空或是猪八戒挑上十年八年的扁担，他们绝对是万万做不到的，唯一能做到的只有沙悟净。

结论：领导看中员工的，首先是忠诚，其次才是能力。

作为下属，学会选择“能力”

作为下属，如果你已经具备了好员工的“忠诚”，那么能力再强一些，会不会更受领导喜欢？

答案是：不确定。

能力分很多种，有些能力可以展示，有些能力却不可以展示。

举个例子：韩愈曾写过一篇文章《马说》，里面有一句大家都非常熟悉的名言：“千里马常有，而伯乐不常有。”

领导好比伯乐，能力强的员工就好比千里马，按说，伯乐肯定不会嫉妒千里马，千里马能日行千里，伯乐肯定不能日行千里，然而伯乐并不会因为马儿跑得比自己快而怀狠在心。

确实，伯乐不会嫉妒千里马，但是，如果伯乐发现的不是千里马，而是另外一位伯乐呢？

所以，作为员工也一样，如果你拥有千里马的能力，就放开手脚大干一番事业！领导会全力支持你，也会喜欢你。但你若是拥有伯乐的能力，千万别在另一位伯乐的面前班门弄斧，否则会吃不了兜着走。

历史上那些“不良员工”

员工可分为很多种类：除了上面说到的忠诚的员工、能当伯乐的、能当千里马的员工，还有很多种，下面归纳历史上出现的几种不良员工，望大家以之为戒！

不良员工之一：三国时期的刘备。

刘备曾投靠过曹操，刘备的能力是毋庸置疑的，强大到没边！可曹操为何还千方百计要杀他呢？

《三国演义》给出了答案。

一场“青梅煮酒论英雄”，让曹操更加清楚一件事，刘备是伯乐，而不是千里马，曹操作为另外一位伯乐，纵然再有本事，也不会允许跟他有相同能力的人在榻前酣睡。

刘备察觉到了曹操的杀气，于是跑掉了！

所以，对于刘备这样的人，在曹操的工司里应当列为头号“不良员工”。

不良员工之二：汉初时期的韩信。

韩信是一个很有能力的人，应该说，他是一匹千年难得一遇的千里马。可这匹马儿不听话，像越位做伯乐又做不成。最后被刘邦的老婆吕雉设计杀掉。

要强调的是，韩信并没有做伯乐的特质，作为老板的刘邦为何还要痛下杀手？

历史学家给出了诸多原因，可要是从管理学的角度来看，其实就一个原因：烦！

说实话，韩信并不俱备伯乐的能力，他对刘邦出构不成威胁，然而你想想，一匹成天想当伯乐的千里马，在真正的伯乐的面来愰来愰去，看着就心烦！

不良员工之三：三国时期杨修。

杨修在正史当中和演义当中差距有点大，然而，不论在正史中还是演义中，他都是不折不扣的“不良员工”。

在演义里，杨修是一位喜欢瞎BB的员工，胡乱臆断领导的意图，说不定平时还说写领导的小八卦，这种员工自然不会被领导喜欢。

而在正史中，杨修之所以被杀，原因在于“站错队”。他错不该介入曹丕和曹植的政权争夺战中，想浑水摸鱼，最后倒被浑水给淹死，得不偿失。

作为员工也一样，在公司混乱时期，做好本职工业即可，切莫站队吆喝，否则一旦站错位置，你就该和你那位没成形的领导共赴共泉了。

娘子语录

作为员工，应该要明白一点，这个世界上普通员工势必要占大多数，像孙悟空那般业务能力超强的齐天大圣毕竟只是极少数。

对于大多数人来说，能力平平的我靠什么留下来？

除了忠诚，除了有一颗想做千里马的决心，还要再加四个字：察言观色。

并不是所有的工作都要做得完美，有些工作要故意做得不完美，留出瑕疵，让领导发现，然后批评指正，以体现领导的水平高超。

乾隆时期的纪晓岚在修《四库全书》的时候，就是故意写错一些字，让乾隆皇帝能看出来，批评指正，以显示皇帝有水平，同时让皇帝对纪晓岚有好感，从而一举两得。

如果你是一颗会发光的金子，请不要一直发光，你的光芒不一定会让所有人欣赏，反而有可能亮瞎别人的双眼。

某些特定的时候需要变成一枚鹅卵石，虽然黯淡，虽然低调，但它的圆滑却能挡住滔滔江水，在河里待得更稳牢。