儒家思想在海尔企业中的体现
导读：有关儒家思想在海尔企业中的体现如下：海尔集团以企业文化管理企业，成功运用了儒家思想。儒家思想在企业管理中孕育出了优秀的企业文化，海尔集团以企业文化为核心，注重人的问题，让员工参与到企业文化建设中来，从被动方变为主动参与方。海尔的企业文化是一

有关儒家思想在海尔企业中的体现如下：

海尔集团以企业文化管理企业，成功运用了儒家思想。儒家思想在企业管理中孕育出了优秀的企业文化，海尔集团以企业文化为核心，注重人的问题，让员工参与到企业文化建设中来，从被动方变为主动参与方。

海尔的企业文化是一个应变的文化，始终跟随时代变革不断创新发展，强调自我挑战、自我战胜和自我重塑，根据外部的变化来改变自己。海尔的企业文化以创新为核心，鼓励员工成为创客，推动全流程最佳体验，持续创新和颠覆。

儒家思想在海尔企业管理中的应用体现在以下几个方面：

1、企业文化管理：海尔以企业文化为核心，通过儒家思想的价值观塑造了独特的企业文化，激励员工参与企业文化建设，从而形成了具有海尔特色的文化体系。

2、人的问题：海尔认为企业文化的核心是人的问题，注重员工的参与和发展，让员工成为创业的主体，提倡员工参与到企业文化建设中来。已人为本：海尔注重员工的发展和参与，将员工视为企业最宝贵的资源。海尔鼓励员工参与企业文化建设，让员工成为创业的主体，提倡员工参与到企业文化建设中来。

3、诚信和责任：儒家思想中的诚信和责任观念在海尔企业中得到了体现。海尔注重诚信经营，秉持诚信原则与客户、供应商和合作伙伴建立长期稳定的合作关系。同时，海尔也注重社会责任，积极参与公益事业和环保活动。

4、以德为先：海尔强调员工的道德修养和个人品质的培养。海尔鼓励员工注重自我修养，弘扬儒家思想中的仁爱、忠诚、诚信等价值观念，以德为先，做一个有道德修养的人。

待遇好。根据海尔官网查询显示：海尔驻外员工的待遇通常是比较好的。他们可以享受海尔提供的国际医疗保险、带薪年假、住房补贴、交通补贴、子女教育补贴等福利。此外，海尔还会为驻外员工提供专业的培训和晋升机会，帮助他们更好地适应海外工作环境和提升个人能力。

海尔集团为员工提供一系列的节日福利，包括春节福利、端午节福利、中秋节福利、国庆节福利等。

根据海尔集团的官网信息，该公司的薪资待遇相对较高。该公司实行绩效工资制度，员工的薪资水平与个人绩效直接相关。此外，海尔集团还会根据员工的工作经验、职位等级、市场行情等因素进行调整。根据网络上的一些反馈，海尔集团的薪资待遇在同行业中处于中上水平。

海尔集团非常注重员工的培训和发展。该公司为员工提供各种培训机会，包括内部培训、外部培训、职业规划等，旨在帮助员工提升技能和职业素养，实现个人价值。

海尔集团非常注重员工的培训和发展。该公司为员工提供各种培训机会，包括内部培训、外部培训、职业规划等，旨在帮助员工提升技能和职业素养，实现个人价值。

1五险一金

海尔集团还提供其他福利，包括免费体检、员工旅游、生日福利等。

　　2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值9628亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。

在张瑞敏的创业路上有很多有趣的故事，特别值得创业人士尤其是年轻人的学习和借鉴。

　经典故事一：砸冰箱

1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!

听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买2010年10月18日，两人一阵甜蜜的交谈后，曾国强发来了请求：“我们结婚吧，虽然我的话有些冒昧，但我真的希望能够带给你幸福！”周丽颖盯着电脑屏幕，一种从未有过的感动向她袭来――已经28岁了，还从来没有一个人向自己求过婚。看着曾国强坚定的话语，周丽颖激动地哭了。的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当 “果然是书呆子，没劲！”吴思思像这样鄙视我是家常便饭。时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!

结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。

　经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”

1995年7月，以前我和闺密们都觉得：一个男人如果真的爱你，家人再如何反对，他始终坚持的话，家人势必会同意。看看今早的情形，我相信他已经很努力了。况且这持久战里，我已经深深地受伤了，再也没有力气了。想起他曾经说过一句让我觉得很受伤的话：我要是能娶你，我何必拖到现在呢？现在终于释怀了。青岛市 决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。

此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作如何发展于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处是技术问题资金问题员工问题

而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。

随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做一学期过去了，药铺小学终于有了欣欣向荣的气息。面对一双双童稚和纯净的眼睛，我渐渐忘了伤痛，感悟到了生命新的意义……起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

一个企业发展到一定阶段就会遇到瓶颈，而优秀的企业文化却能够保持企业的生机和活力，是企业发展当之无愧的风向标。

　经典故事三：在美国建厂

1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险那一天的吴紫涵睡过头了，许峥最后也没能找到合适的借口离开包房，他打了个盹，梦见自己扛着吉他奔向一个似曾相识的女生宿舍。!”海尔人要在风险中抓机遇我小时候从来没人说过我可爱、阳光或是好看。如果他们非得说些什么，他们会说我的腿虽然短还蛮结实的。。

当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

在成本上，美国劳动力年薪25万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。

如今在美国，年轻后来我索性把那张照片在罗程眼前晃来晃去，你看看，你的眼睛，她的眼睛，你的眉毛，她的眉毛你是喜欢她的，是不是？一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

　经典故事四：砸仓库

2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。

2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，现在市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。他很自觉地选择了举牌子

像截微笑的木桩样立在那里

把接触美女新生的机会留给了其他跃跃欲试的男生。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。

客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。现在没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。

张“很好。”越泽很满意地答应了下来。两人正说着话，身后忽然传来个女孩的声音：“爸，呜来了，今天可吓死我了。”瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。

国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。

张瑞敏是有着长远目光、真知灼见的高手，他对行业动向的掌握敦促使他不得不顶住压力，砸掉仓库以应对随之即来的“金融危机”。他的这种决断力和勇气是常人难以达到当冯母解开张谣的衣服时，忍不住两行热泪。大冷的雪天，张谣穿得非常单薄，里面的毛衣也破了大大小小的窟窿。医生给张谣做了检查，诊断她是营养不良和贫血而晕倒的……的。

2014年，海尔集团全球营业额2007亿元。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。

2015年1月27日，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布，海尔集团位居家电行业榜首。张瑞敏认为，没男人和女人去很远的城市送货，正在返程的途中。他们坐在辆加长半辊车的车厢里，男人在驾驶位上专心地开车，女人则倚在旁的座位上打盹。有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。

经典创业趣事

劳动关系。

根据查询Boss直聘得知，海尔售后网点招聘员工通常会与员工建立劳动关系，而非劳务关系。劳务关系则是一种平等的民事关系，基于合同约定而非雇佣关系。在劳务关系下，双方不需要受到国家相关法律法规对劳动关系的保护，而是基于合同约定进行合作。

海尔即时激励的方式多样即时激励是海尔激励员工的主要方式。包括物质和精神激励两种形式。

物质形式

在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。

精神激励

以员工名字命名的小发明（

“魏小娥边角料收集箱”）；

设立荣誉奖（为管理干部设置海尔金、银、铜奖；为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖）。海尔通过即时激励营造出尊重人才的整体氛围，使得员工的个人价值在此能够得到实现，广大员工找到了自己的精神家园，最终赢得员工的忠诚。

通过即时激励摆明是非态度：张瑞敏砸冰箱砸出质量文化背景：

1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。

张瑞敏做出了一个有悖常理的决定：开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！

张瑞敏当时要求所有的人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱，谁自己把它砸掉。许多老工人都流泪了，因为那个时候，工厂都开不出工资。

目的：

“

如果便宜处理给你们，就等于告诉大家，可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，

明天是760台，后天是7600台…，砸冰箱就是要告诉海尔人，我们提倡什么？反对什么？”

结果：

对“制造不合格冰箱”这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉！通过这种负激励使海尔获得了对质量原则和用户原则的坚守！最终造就了海尔今天的成功！

海尔员工激励机制分析

　管理对象的这些变化，对传统的管理模式提出了挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人物质激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性。张瑞敏意识到了这一点，并通过海尔的创客模式实现了这一点。

　2、组织中的人是可以被激励的——目标融合，完善激励机制

　其一是人加入组织是为了实现其个人目标。

　从组织产生的本质上来讲，组织成员加入组织就是为了实现个人的目标。人力资源是企业最重要的资源。随着企业的成长和规模的日渐扩大，企业的组织结构以及经营模式将不可避免地趋于结构化和理性化，而组织成员也不可避免地趋于成熟，独立自主和自由创新意志将趋于强化，在知识劳动为主体的企业更是这样。

　其二是促进组织目标与个人目标的融合统一。

　海尔“创客小微”以顾客为中心、以创造顾客最佳体验为中心，通过与顾客的深度交互来发现创造顾客需求和改进需求的机会;从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。海尔则通过员工持股、对赌期权、跟投、虚拟股权等形式提供创业机制，员工享受创业机制的前提则是需要对赌有竞争力的目标，拿出差异化的方案，通过竞争抢入小微，成为小微的主人，在享受权益的同时，承担相应的责任与风险。

　其三是完善分配机制，实现企业与员工双赢。

　海尔采用完全的市场化薪酬，经营体及其个人收入由创造的市场价值决定，经营亏损只发最低生活标准工资，盈利则按照大小分级分享增值成果，标尺就是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润，挣够市场费用，盈亏归自己”，即海尔要在以客户为导向的前提下，用自主经营的机制核算到每一个“小微体”。

　其四是人在本质上是自我激励的——工作本身就是奖励。

　在海尔，创客模式实现了员工在工作中的自我创新、自我驱动、自我运转，归根结底就是自我组织，其目的是要让员工自己当家作主，关注客户需求、组织管理和组织利益，成为一个个独立的企业家。海尔员工从一个被动的、按照指令完成任务的“执行者”，转变为按照市场规则、通过自主经营和创新，并不断努力创造最大自我价值和最大企业价值的“经营者”。

　张瑞敏人才激励观对于激励理论与实践的启示

　对于员工激励，张瑞敏曾表述过：“组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力地攥住他们，攥得他们没有发展余地。然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来”。即激励不是为了控制员工，而是为了发展员工。对于海尔的现实做法，张瑞敏进一步阐述到：“现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想，而是去搭建各种各样的平台，让平台为员工提供充分的支持作用。这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是纵横连线。这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去”。在海尔这样一个平台上，员工成为自主创业的“创客”，海尔则成为员工的“事业共同体”。如此，员工获得了解放，企业获得了持续发展。

　从技术层面上来讲，海尔的转型要义，就是要划小组织的基本责任单元，让每个人真正成为“面对顾客、争夺顾客”的市场主体，让员工开始从“你让我怎么做”变为“我要怎么做”;从“我听老板的”变为“我就是老板”;从“你给我发工资”变为“我为自己发工资”，员工对自己的行为和结果负全责。如此，企业管理过程中最具争议的加班、消极怠工等激励问题将不复存在，员工的“主人翁”意识大大增强，企业获得了真正的、内生的发展力量。激励命题也就得以简单化。

　启示

　本文对于张瑞敏激励观的挖掘，对于研究人的工作动机、目标融合以及激励的作用机制均有启发，能够帮助相关的研究者对于激励这一经典命题的产生和研究现状带来启示，同时更好地回归本源并把握主线。

　创客模式，有利于激活员工，实现“大众创业、万众创新”，是破解激励难题的有益尝试。但必须注意的是，这一模式的实施和推广，有其文化前提和组织条件。从文化上来看，创新是海尔的灵魂，海尔自创立以来就十分重视管理创新，并将创新列为其核心价值观，鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被动经营变为自主经营，成为自己的CEO。

　因此，经过数十载的宣贯、普及，员工对创新、变革在观念上是接纳的，对于新的管理模式具备了较强的适应性。从组织上来看，2005年开始，海尔便探索建立的自主经营体模式及由此形成的2000多个自主经营体，为“小微体”的设立和创客模式的推广打下了组织基础。此外，虽然海尔的激励机制具有很强的借鉴意义，但是针对内部创业的激励机制还处在探索阶段，因此必须围绕着组织目标，结合组织现状，对组织的激励机制进行及时、必要的调整，以实现激励效果的最大化，促进内部创业的发展。

　海尔企业文化故事

　海尔砸冰箱

　当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。

　海尔吃“休克鱼”

　从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到55亿元，而最终盘活的资产为142亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

　人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢

　海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

;