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导读：所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 1） 激励的出发点是
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：
1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
激励的基本原则
1、目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2、物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3、引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4、合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
6、时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
7、正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
8、按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
激励的作用
对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
1、吸引优秀的人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
美国哈佛大学的威廉•詹姆斯（W•James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3、留住优秀人才
德鲁克（PDruker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4、造就良性的竞争环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M•Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
激励的类型
不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。
（1）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。
（2）正激励与负激励
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。
（3）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
激励的过程
激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一般情况，我们可以用下图来表示激励的过程。
一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”（图中以虚线框表示），比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。
激励的机制
激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。
（1）激励时机
激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。
激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。
（2）激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。
激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形：
——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。
——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。
——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。
——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。
当然，上述几种情况，并不是绝对的划分，通常情况下应该有机地联系起来，因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。
（3）激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。
所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。
（4）激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。
几个有影响的激励理论
激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力×激励）。因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。
(1)马斯洛的需求层次理论
著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。
(2)双因素理论
激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就。
20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励。
根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。
(3)期望理论
美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。
就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。
攀枝花广播电视大学 田 雨一、加强学习，提高自身的素质和能力青年干部必须要刻苦学习、提高素质。学习，是时代赋予我们青年干部第一位的任务。我们生活在一个充满挑战的时代，许多新事物需要我们去学习、去探索、去实践，许多新问题等待我们去研究、去回答、去解决。这对我们的理论修养和知识水平都提出了新的更高的要求。时代在进步，社会在发展，科技进步日新月异，知识更新日益加快，学习如逆水行舟，不进则退。正如古人所言，“士三日不读书，便语言无味，面目可憎”。一个干部不学习、不爱读书，就会缺少灵气、迷迷糊糊，就难以适应教学管理工作的需要，成长也不会快。我们平时经过的事情越多，越感到“书到用时方恨少，事非经过不知难”的深刻含义。因此我想必须坚持刻苦学习才能不断提高自身的素质和能力。首先最重要的是加强理论学习，作为党员干部，只有理论上清醒、坚定，政治上才能清醒、坚定。还要学习教学管理工作所必备的知识，学习现代经济、科技、管理、法律等方面的知识。只有具备渊博的知识，才能使自己成为管理的行家里手。二是要有刻苦钻研的精神。只要我们多钻研，下苦功，并且长期坚持下去，必有收获。三是要勤于思考，善于积累。“学而不思则罔，思而不学则殆。”要勤于思考，把脑筋开动起来。还要善于积累，从一点一滴做起。四是要坚持理论联系实际，学以致用。要联系思想实际和工作实际，解决好世界观、人生观和价值观问题，树立正确的权力观、地位观和利益观。学会用理论指导实践，提高分析解决问题的能力，增强工作的原则性、系统性、预见性和创造性。五是不仅要从书本上学，还要向实践学习，向群众学习，向周围同志学习。二、正人先正己，树立中层干部的威信在中层干部岗位上，要想有威信，我以为必须做到：以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。2、以德正人。做人有道德，做官有官德。我以为官德就是：公正、公平、廉洁、清正。古人讲：民不畏严而畏廉，不畏权而畏公。对本部门的人和事，一定要公正、清廉才有威望。一丁点儿事先考虑自己的利益，小肚鸡肠，斤斤计较，是不会有威信的。3、以情感人。原则上要讲党性，生活中需讲人性。关心人、体贴人、理解人，党性也要富于人性之中。考虑问题，决定事情，一定要以人为本,为教职工着想，为学生着想。关心体贴主要是雪中送炭、雨中送伞。最需要的时候、最需要的地方应该及时提供帮助，伸出援手。4、以才服人。一个人在领导岗位上，应该要有一些本事，要有组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力、表达能力，不仅仅自己做好，还要能调动大家的积极性。我以为要做到“四明”，即对己要明了、对人要明察、对事要明晰、处事要明白冷静。人最怕没有自知之明，自我感觉良好，处理问题切忌与部下争吵和较劲，大事莫激动，小事莫计较。做领导不能光凭人缘好，对事物提不出见地、拿不出办法、解决不了问题，群众也不一定拥护，更为严重的是耽误了事业。中层干部应该是有德有才、德才兼备、群众公认、能出主意、想办法，能解决问题的人。三、克服浮躁，提高中层干部的执行力从当前中小学学校管理的现状看，学校中层暗部作为学校管理组织中重要的一级，不是简单的设与删的问题，而应重在增强其执行力。增强中层干部执行力是一项系统工程，是一个学校发展战略、人才资源、管理流程的有机结合。只有真正增强了学校中层的执行力，才能有效保证教育教学任务的完成，教育质量的提升，为学生成才、教师立业、学校发展服务。中层干部执行力的高低，既可以促使学校快速发展，也可以使学校停滞不前。学校要发展，中层干部应该具备敬业重德、主动积极、细节完美、做事到位、不讲借口、立即就干的优良作风和习惯。学校发展离不开一支优秀的教师队伍，也离不开学校的中层干部。得力的中层干部是校长施政的左膀右臂，是校长决策的参谋智囊。校长的决策要通过学校中层干部严格执行和组织实施，才能得到教师的认可。提高中层干部的执行能力是学校管理的关键。加强学校中层干部的执行能力建设，就是要充分发挥中层干部的桥梁作用，形成政令畅通的中枢；充分发挥他们的纽带作用，形成思想政治工作凝聚队伍的合力；充分发挥他们的骨干作用，形成完成任务的突击队；充分发挥模范表率作用，形成工作中的带头人。要真正做到保持诚信和宽容，克服浮躁心理，办事果断，持之以恒，提高自己的自控和沟通能力，及时总结，才能成为有执行力的、合格的中层干部。四、责权到位，充分发挥中层干部的作用1、责任到位。你主持的部门，你管理的地方，要大胆去想，大胆去做，要创新思维、创新管理。对于本部门的发展方向、专业特色长期目标、短期任务、管理措施等，要有清晰的思路，成熟的思考，这就是责任到位。比如德育处为整顿校纪校风，针对实际情况推出的整改方案，采取的新措施，这就是德育处长的责任到位；总务主任如果根本不懂基建，但到任后去学、去问、去钻研，现在许多方面都成了行家，这就是责任到位。2、权利到位。有责就要有权，有权就要负责，在管理范围内要敢抓敢管，能抓善管。要在听取意见的基础上，在集思广益的基础上敢于拍板，敢于承担责任。对事物要有主见，既要尊重大家的意见，又不能事无巨细商量来商量去，否则，永远做不成事。看准了就去做，没看准就多思考，多调查研究。不要一点事就给领导汇报，放不开手脚。在这方面要做到四敢：敢抓、敢管、敢拍板、敢承担责任。看准的事情，一旦做起来，就要坚持做下去。直到取得预期效果，决不能半途而废。3、摆正位置，做到三个不越位。一是对上级不越位。牵涉到上级的工作、方针、政策，不能擅自作主，不能越权作主。二是对同级不越位。不插别人的手，不插别的部门的手，不要荒了自己的田去作别人的园。但要相互支持、相互配合。三是对下级不越位。要做到三不：不包办、不代替、不揽功。放手让下属去办，要调动其积极性，但又不要失控，不要放任。这就要很好地掌握一个度，度是最难掌握的，要慢慢去体验。五、学会人本管理，充分调动积极性1、以人为本，在学校管理中要尊重人，关注人的发展，充分调动人的积极性。这里所说的人，既包括学生，也包括教师。所以“以师为本”是学校管理过程中“人本管理”思想的具体体现。在学校管理中，教师管理是第一要素。虽然，学校管理者与教师之间存在着领导和服从的哲学意义上的主客体关系，但绝不是老板与下属的关系。由于学校系统管理的目的性和层次性的特点，使得学校管理系统内所有个体都具有管理他人、被管理和自我管理三种状态。在管理过程的意义上，管理者和被管理者共同活动相互影响协调一致，表现为强烈的双边依赖性。教师具有被管理者和管理者的双重角色身份，但又有较强的自主性倾向，因此，在学校整个制度制定的过程中要充分听取教职工的意见。尤其在涉及教学专业领域问题时不宜过细过密，要给教师教学创新和专业发展留下足够的空间；制度中有些内容（如教学评价奖励制度）的设计，不但要突出执行的结果，也要看到其执行过程，完美的制度建设应使人在整个执行过程中而不仅仅是在执行以后体验到一种自身价值的实现与满足。所以，必须使人在执行过程中就能感受到事业的成功和个人发展的无限可能性，获得不断奋发向上、追求成功的动力。2、中层管理人员如果一直保持在技术尖子的位置，那么他将是不称职的。从技术到管理过渡过程中需要保证的是技术的全面性和必要的深度，此后更多的时间精力应投入到沟通、协调、辅导、控制、监督中去。中层管理人员需注重对员工的支持，关注员工的需求，员工很可能会因为一个差劲的领导而离职！这是众多员工离职分析得出的结果。这种情况下，员工并没有抛弃他们的工作，而是抛弃了他们的老板。中层管理人员应有与员工进行阶段性深谈的安排，而不只仅仅停留在上下班时打个招呼。让员工感觉到上司的关注，感觉到工作被认可，感觉到有发展机会。否定了下属等于否定了你自己。因为授权是授事不授责。“有成绩是大家的，出了责任是我的。”中层管理者当有这样的胸襟和魄力。3、营造一个尊重人的环境。首先是尊重。按照马斯洛的需要理论，尊重需要是一个人的基本需求，每个人都有自尊心，都有被尊重、被理解、被肯定的需要。所以，中层管理者首先在管理中尊重教师，尊重教师的人格、尊重教师的工作、尊重教师的合理需要。其次是信任。古语云：“士为知己者死。”作为知识分子这个特殊的群体，教师往往把得到他人的信任视为人格的尊重。因此，应给予教师充分的信任，不要事必躬亲，该放手的时候要放手。第三是自由。教师的工作具有特殊性，八小时之外也继续在工作，诸如备课、进修及课程研究都是教学工作的延伸，往往要占用大量的休息时间。如果像工厂管理那样刻板，势必会出现“出工不出力”的磨洋工情况，因此，在保证完成课堂教学任务的前提下，多给教师一些自由支配的时间和足够活动的空间。4、用好各种类型的人，让每一个员工都有展示自己才华的舞台。注意用好管理对象中的三类人：一是能力较强的人。把这些人放到重要岗位，发挥他们在工作中的带头作用，并且鼓励他们敢于超越自我，超越领导，成为一定区域内的佼佼者。二是个性明显的人。这样的人，往往思想敏锐，思考问题有独到之处；眼光尖锐，分析问题深刻透彻；有的情绪外露，处理问题果断急躁；有的独具创意，不拘束缚；但往往自我感觉良好，不容易听进别人的意见。做到有雅量，尽量避开其短处，把他们放到有利于他们“扬长”的位子，充分发挥每个人的长处，让他们在事业的成长中实现着自己的生命价值。三是缺点明显的人。“人非圣贤，孰能无过。”对于有着明显弱点的员工，作为中层管理者不能轻视、歧视他们，而是努力成为他们的朋友，关心他们的感受，在理解、宽容的前提下，适时帮助他们矫正缺点，从而找到自己的位置，实现生命的价值。
送什么你们可以根据他（她）的喜好，爱好，或者缺什么来，
送植物，花，画，烟酒茶，首饰，十字绣，陶瓷类，购物卡，当地的土特产都可以
这里我要说的是，不能送什么
给你们提个醒
1、不能送钟表。有人说不能送钟，因为钟是终的谐音，给人送钟，就等于盼着人死。而手表也属于钟科，你看多少贪官是因为戴上行贿者的名牌手表而落马，甚至断送生命的呀？！
2、不能送鞋鞋是邪的谐音。故此，凡给人送鞋（不包括送给亲属的情形），就等于给人送了去邪气，故此，很有可能不久就会与对方失去了联系或友谊。
3、不能送伞伞是散的谐音，故此，伞不能作为礼品送人（不包括雨中送伞的情形），若好朋友之间将伞作为礼物相送，将意味着日后必将分手或离散。
4、不能送梨和李子梨和李子是离的谐音，送人这两样水果将意味着日后有分离的危险！
5、不能送蜡烛蜡烛是祭祀亡人用的，故此，不能作为礼物送人。
6、不能送布娃娃布娃娃属于小人，久放家中容易招回邪灵，给家里带来不安。
7、不能送人来历不明的石头石头也属于容易招邪灵附着其上的东西，有些看似观赏石，但是上面可能附着邪灵，送给朋友反而不吉利。
以上7点是笔者通过观察与实践多年的经验总结，内中有很多都已应验，故此，提醒大家谨慎为妙。
吉祥与灾祸往往通过我们不经意的行为而提前表露，任何事物的结局都有苗头可以查询，就看你用不用心，细不细心了！
祝大家趋吉避凶，万事吉祥！阿弥陀佛！ 性爱高潮
我的团长我的团，一个人的团队★—————侵日华军—————★
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所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：
1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
激励的基本原则
1、目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2、物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3、引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4、合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
6、时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
7、正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
8、按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
激励的作用
对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
1、吸引优秀的人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3、留住优秀人才
德鲁克（PDruker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4、造就良性的竞争环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
激励的类型
不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。
（1）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。
（2）正激励与负激励
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。
（3）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
激励的过程
激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一般情况，我们可以用下图来表示激励的过程。
一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”（图中以虚线框表示），比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。
激励的机制
激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。
（1）激励时机
激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。
激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。
（2）激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。
激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形：
——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。
——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。
——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。
——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。
当然，上述几种情况，并不是绝对的划分，通常情况下应该有机地联系起来，因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。
（3）激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。
所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。
（4）激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。
几个有影响的激励理论
激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力×激励）。因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。
(1)马斯洛的需求层次理论
著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。
(2)双因素理论
激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就。
20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励。
根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。
(3)期望理论
美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。
就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。
