求一篇关爱员工的文章

2023-12-04 00:22:45 员工 0 65

求一篇关爱员工的文章,第1张

求一篇关爱员工的文章
导读：　　砍掉成本　　1管理学大师彼特•杜拉克说过，企业经营者只需做两件事，第一是销售，第二是控制成本。　　2微利经营的时代，拼的就是节俭！　　3管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素。　　4按照杰克•

　　砍掉成本

　　1管理学大师彼特•杜拉克说过，企业经营者只需做两件事，第一是销售，第二是控制成本。

　　2微利经营的时代，拼的就是节俭！

　　3管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素。

　　4按照杰克•韦尔奇的绩效评估模式，每一年度对员工进行绩效评估，然后分成三种，一种人占20%，是企业最优秀的、最顶尖的；第二种人占70%，这些人在他们团队是合适的、不错的；第三种人占10%，那就是表现最差的。

　　20、70、10。针对这三种人，区别对待。针对20%的员工，加薪！奖金！给与股票期权！升职！给他们更多的机会！更高的平台！针对70%的中间一族，加强培训、评估、绩效考核，在70里面也可以分20、70和10，让他们努力成为头上的20%。而剩下10%的员工，砍掉！10-1之后，你得出的绩效绝对是大于10的！9-1〉9，8-1〉8……，依次类推。

　　对员工整体状态的判断描述如下表：

　　绩效等级状态描述

　　不满意

　　（10%）对工作缺乏兴趣，无进取心，工作散漫

　　错误经常发生，还经常犯同样的错误

　　他（她）的懈怠已经对部门其他人工作造成拖累

　　如果继续留用该人，整个部门会受到很大影响

　　普通

　　（70%）做事完整，能够完成基本工作任务和工作环节

　　一定独立性，能够独立完成常规工作，但有时需要督导

　　偶尔发生一些不会导致严重后果的错误

　　同事对他（她）的工作状况和结果基本满意

　　优秀

　　（20%）能够设计规划，掌控全局

　　表现的知识是有相当长的工作经验才能获得的

　　能够尽善尽美地工作，几乎完全不需要督导，工作成果卓著

　　如果较高职位出现空缺时，他（她）可以是被首先考虑的对象

　　5真正的人性化管理不是让员工放松懈怠，不是鼓励员工贪图安逸，而是给员工一个公平竞争的舞台，体现出效率！

　　6机构臃肿主要来自于三个方面的障碍：

　　第一个障碍就是盲目扩大，动不动就增加人手。

　　第二个障碍是没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工。在招聘员工的过程中，始终用侏儒政策，总是在招低于自己水平的人，所以越招越低。

　　第三个障碍是没有通过绩效量化。

　　7“上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查，下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。”

　　8清空你的办公室。一个部门的职能只有两个可能：一个可能是利润中心，一个可能是价值中心。所谓价值中心，比如说财务部，财务部是控制成本的部门，财务总监就总负责整个公司的成本控制。让办公室里的员工就像超级市场一样，只留下收银员！

　　9麦斐逊说：“我的意思是让员工放手去做，在一个制造部门，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修工人更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何节省材料呢？”

　　麦斐逊要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间，每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节。麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是使企业青春不老的秘方。”

　　10一切用别人的！一切外部消化！你要有心胸，让一点利给你的合作者！这样，你会降低风险，提高效率，你会得到更多！

　　想一想，为什么很多国际大公司不买车，他们宁愿打车。前一段时间我住在东方曼哈顿，那里有好多国际公司的CEO，我看到，没有一部车是他们自己开的。租车，给人感觉是贵的，但实质不是，因为它是一次性开销，比起把固定资产变成负债要好得多。

　　11最简单最有效的方法，就是重复。第一核心业务；第二核心产品；第三核心客户。不要犹豫，马上去做！

　　12世界上最大的公司往往有一个共同特点，就是他们专精于一项业务，他们把自己毕生的精力和心血聚焦在自己独特的核心优势上，其他的都懂得去合作。

　　13五万块以上的采购，必须要有五家以上的供应商竞标，其中，五家里面必须要有一家是新的，而且我们不断地开发供应商。因为有新的竞争对手出现，这些供应商都变得非常积极，勇于降价。

　　14供应商的选择是中心任务。供应商也有魔鬼和天使，而且它不像利润天使和成本魔鬼那么容易区分。供应商都披着天使的外衣！好的供应商给你降低成本，招来利润；差的供应商增加你的成本，甚至给你带来麻烦。

　　15买的永远算不过卖的。

　　16瘦身早知道：20/80原理你面对的事情中，都存在重要的少数20和不重要的多数80。将管理资源集中于重要的少数，花80%的时间与精力在最重要的20%上，你将得到80%的回报；而在另外的80%上，只需要花费20%的精力。

　　ABC类物品的基本法则

　　具体内容

　　控制程度 A类物品：严加控制，最完备的记录（包括供应商成本、竞争对手成本），最高层监督，次次竞标

　　B类物品：严加控制，最完备的记录，采购经理监督，经常竞标

　　C类物品：严加控制，一般的记录，采购经理监督，竞标看情况而定

　　采购记录 A类物品：最准确、完整与明细的记录，实时地更新记录，对事务文件、报废损失、收货与发货严密控制

　　B类物品：正常记录处理

　　C类物品：简单记录

　　优先级在一切活动中给A类物品以最高优先级

　　B类物品只要求正常的处理，仅在关键时候给以最高优先级

　　给C类物品最低的优先级

　　17凡事预则立，不预则废。等成本发生了才想起控制，就要动大手术，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。事前控制就是要砍预算。

　　18做到零库存，你所向披靡。在产品过剩的时代，任何一种产品都是过剩的。所以，任何时候有库存都是愚蠢的。

　　2005年的IT业界，有一件为国人津津乐道的事情。蓝色巨人IBM，这个在全球不可一世的电脑制造商，居然把它的笔记本业务这一块卖给了中国的联想！这场“蛇吞象”大戏的上演可并不是IBM对联想的施舍，而是它的笔记本业务在举步维艰的情况下，不得已而忍痛割爱。

　　IBM遇到了行业里最大的一个竞争者——戴尔电脑。在戴尔的攻击下，IBM缴械投降。可有人说，IBM的失败没有败在别的地方，而是败在库存上。

　　戴尔电脑叫板IBM，最有力的武器就在于零库存。所谓零库存，是戴尔公司采用的一种新型营销模式：先市场，后产品。我们常规的方法都是先做产品，产品出来再卖消费者，而今天已经不是了。今天的时代，已经是以客户为核心的时代，产品早就过剩了，任何产品都是多余的。所以，戴尔自己不生产任何电脑，不加工任何电脑，不供应任何电脑元件，电脑外部的、内部的零配件都不做，它把精力、时间聚焦在一件事情上，以客户为核心。

　　网络，电话，直邮，戴尔只做三件事。了解客户，预测客户的需求，为客户量身定制，然后把客户的需求信息传递给它的供应商、制造商，制造商按照戴尔电脑公司发的指令，制造出产品。之后，由供应商再传递给经销商，通过经销商再传递给客户。整个流程都在戴尔的控制下，但它不接手任何有形的产品，于是它做到了零库存，击败了IBM，所向披靡，无懈可击。

　　19要把库存和管理者的奖金利益挂钩，还是要挂钩!

　　20安全存货量=（预计每天最大耗用量－预计平均每天正常耗用量）×预计定货提前期

　　定货提前期就是定货需要提前的天数，你提前多少天和供应商打招呼，他能保证给你送到货。

　　比如说有一个企业，其生产需要的一种原材料预计定货提前期是10天，平均每天消耗16公斤，每天最多消耗20公斤，那么，安全存货量=（20－16 ）×10=40(公斤)。

　　按照生产需要，企业的最低存货量应该是安全存货量加上前期内正常的耗用量，那么，企业的最低存货量应该是：

　　（16×10）＋40=200（公斤）

　　也就是说，你的企业的存货最好在200公斤刚刚出头，这时候你的成本是最低的，当你的企业存货下降到200公斤的时候，就应该立即定货了；否则，就无米下锅了。

　　算出这个数字，并严格控制！

　　21瘦身小故事：雅芳**变形记

　　2003年，雅芳**的瘦身计划取得了巨大的成功。她把自己的“赘肉”——运营成本整整降低了30%！而其中大部分是来自物流成本的降低。

　　1998年的时候，雅芳**还是个笨重的小肥婆。她的外地经销商依然遵循着老的提货方式——自提自运。有一个例子，一位住在新疆南部和田地区的雅芳经销商，去位于乌鲁木齐的雅芳分公司取货，必须带着一大堆钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达目的地，这样一来一回要花差不多一个星期。经销商们的“痛苦”并不仅仅是资金成本，还有他们的时间和辛苦。他们一定会想方设法来转嫁这些成本。这无疑都是把球又踢给雅芳。

　　更明显的“超重”来自雅芳自己的物流运作体系：雅芳通过长途运输，将货物从广州运到全国各分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提货。在这种情况下，为了防止大面积缺货，分公司仓库的库存额不断增加，因此也就要求租用更大的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等营运作业。

　　雅芳必须先解决经销商的问题！为此，雅芳开发了一套经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳把这套方案称为“直达配送”。雅芳给自己设定了三个目标：提升客户满意度，降低企业库存量，信息流、资金流的整合借助物流改革一步到位。其实就是实现企业组织与庞大分销体系的在线管理，通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，在网上订购产品，并通过银行网上支付。

　　同时，雅芳取消了原来在各分公司设立的大大小小的仓库，改为八个区域服务中心。每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。从2002年3月开始，雅芳开始和第三方物流商一起实验“直达配送”的业务模式。新的业务流程是：雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所订货物，进行包装、分捡、验货，然后在规定的时间内送到经销商手中。那位住在新疆南部和田地区的雅芳经销商如今进货时，再也不需要长途跋涉、肩扛手提了，只需要上因特网下订单，在线通过银行网上支付业务付款，然后就可以等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。

　　雅芳**变得苗条可爱，更加受人青睐了。

　　22一个企业永远都有三大稀缺资源：第一，人才；第二，时间；第三，金钱。这三个永远都是稀缺的，包括比尔•盖茨，他也没有无限的人、时间和金钱。

员工福利可以选择的有很多，如智能产品、超市礼品卡、旅游门票等都是可以的，员工们也都非常喜欢。

一、员工福利——智能产品

给员工发放月饼已经不是很好的选择了，月饼虽然是中秋必不可少的产品，但是月饼的喜欢程度已经被大打折扣，不管是你的月饼再高档，员工们对月饼根本不感兴趣。

选择智能产品可以很好的满足员工，但是购买智能产品的费用很高，可以根据公司具体情况来选择，买不起太贵的智能产品，可以选择物美价廉的，如扫地机器人、智能音箱等都是可以的，员工们都能用得上，用不上的话送人也有面子。

二、超市礼品卡

超市礼品卡对于员工来说应该是最喜欢的礼物了，因为他们可以拿着超市礼品卡自由选择自己所需要的产品，当然这个超市礼品卡的金额一定要高一点，不太少。

超市礼品卡如果是团购的话，是可以打折的，当员工福利是不错的选择，看似吃亏，实际上是双赢的选择，老板不用为挑礼物而麻烦，员工也能得到自己想要的“礼物”。

三、旅游门票

旅游门票的价值是非常高的，跟超市礼品卡差不多少，送旅游门票是鼓励员工出去旅游，也是体现公司文化的一种方式。送旅游门票要比超市礼品卡要划算些，因为旅游门票的折扣高于超市礼品卡，老板能省一些钱。

选择旅游门票要选择员工不舍得钱去的景点，不要选择那些大众化的景点，便宜的景点。