关于麦肯锡招聘
导读：麦肯锡的招聘分为校招（Campusrecruiting）和社招（Experiencedrecruiting）两个主要渠道。两者针对的人群不同，但招聘流程是相同的。麦肯锡招聘条件：1英语必须过六级（其他语言同等级），口语要好，面试时就突显了。

麦肯锡的招聘分为校招（Campusrecruiting）和社招（Experiencedrecruiting）两个主要渠道。两者针对的人群不同，但招聘流程是相同的。

麦肯锡招聘条件：

1英语必须过六级（其他语言同等级），口语要好，面试时就突显了。

2要在学校班级或者系院有一定的社会职务；

3你如果情况允许，可以先学习一下注会cpa或cma，如果能通过，进入四大工资比非注会高一点点。

　　mba是锦上添花，而不是雪中送炭。

　　读mba之前就要求你思考好职业规划，以及读mba的理由和原因。因此，该不该读是因人而异的，也与你了解的mba就业信息有关系。如果不少人都是入学前背景很差，毕业后飞跃，那么肯定大家抢着报。可惜，事实并非如此。

该不该读，只能根据自身目前职业发展情况和毕业后规划来决定，不了解具体情况的人，做出的推荐，都是不负责任的。

mba毕业，有转行的，有在原行业更上一层楼的，不过转行是要付出代价的，例如你要去考证，面临着与专业比你更强，经验比你更优秀的人的竞争，失败几率大。

　　

学习MBA的作用大致有：

　　1、可以培养自己成为工商管理领域里的通才，MBA集管理、营销、金融、财务、人力资源、管理沟通之诸多领域之大成，是锻炼自己成为工商管理通才的最有效的方法之一。

　　2、提高自己分析问题和解决问题的能力，磨锐自己在这方面的专长，掌握最新的分析方法和手段，因而能以最佳状态迎接新的人生职场中的挑战。

　　3、培养管理沟通的能力。管理沟通是MBA很关键的一个技能，不仅要学会做报告，做讲演，介绍和分析案例，还要掌握现代资讯手段和电脑以及互联网等诸多功能，充分把它们运用到管理沟通之中。

　　4、建立校友网络，MBA校友网络是一个巨大的聚宝盆，各路精英来自不同行业和领域，都是各行各业的佼佼者，精英聚会，脑力激荡，同窗两三载，将来投身商场可以不断挖掘的一座无形的金矿。

　　5、读MBA还有一个其他专业不能比拟的就是在学院中不仅拥有良师益友，一批优秀的教授和一批有丰富商场实践兼职教授，更重要的是MBA学生还经常有机会聆听来自第一线的中外CEO或企业家的现身说法，直接分享他们的成功心得和得到的教训。

　　6、获取研究生学历，提高教育背景。

哪些行业读MBA回报率高的问题，可以看看一组统计：一般来说是成为高级职业经理人，重新进入比自己原先更好的企业，成为管理更多团队的管理层；或是自己创业，在读MBA的过程中，可以结交不同行业的人脉，接触到行业更新的资讯，有助于展开自己的商业蓝图；

毕业生所处的行业目前主要是咨询行业，私营企业，金融行业，软件行业，网络服务，医疗健康行业等。

麦肯锡是一家咨询公司，可以帮助企业提高业绩。

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建。

自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的组织机构。

扩展资料：

麦肯锡的服务范围：

1、麦肯锡公司的客户对象面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

2、麦肯锡主要业务范围是为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。

3、集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

—麦肯锡

工商管理硕士（MBA）全名：Master of Business Administration,即工商管理硕士。MBA最早诞生于1908年的哈佛大学，是商界普遍认为晋身管理层阶段的一块踏脚石，这个学位的历史对于外企工作，晋升上层来说是具有十分的含金量的。

你将会少去很多和别人解释自己的时间，一句X校MBA就会打给一扇大门让你去面试让你去展示自己，而不必去苦苦谋求一个面试机会让别人了解你。这个社会很讲究效率，谁都没必要花额外的时间去深入了解你。

人脉：

MBA的学员绝大多数都是来自各行各业的精英，思想和眼界都有一定的高度。人脉的概念绝对不是谁能带你飞，而且你身边充盈着优秀的人。MBA教育的精华不单单体现在教育资源上(教授和课本知识)，更重要的是与那些各行各业的精英交流讨论得到的新的思维方式与新的理念。而在这一两年的课程时间中与同学之间交流所撞击出的思维火花可能是你将来的思维源泉。当眼界、阅历还有思维都被打开之后，再从MBA毕业后就会发现工资往往是入学前的两到数倍。顺便说一句，如果要是想改行进金融行业或咨询行业，一个好的MBA文凭是必不可少的通行证。 根据数据显示，每年像麦肯锡、波士顿这样的咨询公司，招聘中层以上的职员绝大多数是应届MBA毕业生。

人脉的概念呢绝对不是谁能带你飞，其本质是资源共享。

在这一两年的课程时间中与同学之间交流所撞击出的思维火花可能是你将来的思维源泉。另外，

你的同桌很可能是你将来最大的商业伙伴；

邻桌有可能是你未来的老板或猎头；

你现在所经历的事业瓶颈期，你的同学也可能正在经历或经历过；

和同学之间的交流，给予的帮助或意见，告诉你怎样少走弯路，避免坎坷，这些都是你实实在在的财富。

团队协作能力

这在现代社会是必不可少的生存技能。在MBA的上课过程中一次次的案例讨论，你会发现有的人很固执，有的人你很想把他从窗户扔出去，但是事情还要做，在他的屁股被人踢的时候你一定要第一时间就站出来反击，因为一个团队只会有一个成绩，你不想自己死你就要让团队所有人都活，MBA可以给你一个在短时间内和各种各样不同的人组成团队的机会，在以后的工作无论你要和怎样的人合作，多数情况下你都可以找到原型，回忆一下你当初是怎么和他们共事的，你就会知道你该怎么和那些你遇到的人共事;个人觉得如果你想在外企长期发展，读一个国际项目确实是一个很好的选择，因为不管什么外企，做到一定程度的时候肯定要和老外打交道，MBA可以让你少走许多弯路

培养方向

1、重视团队精神：建立团队文化是MBA的一个主流思想，这在现代社会是必不可少的生存技能。MBA可以给你一个在短时间内和各种各样不同的人组成团队的机会，在以后的工作无论你要和怎样的人合作，多数情况下你都可以找到原型，回忆一下你当初是怎么和他们共事的，你就会知道你该怎么和那些你遇到的人共事。

尤其对于在外企发展的人来说，更为重要，读一个国际项目确实是一个很好的选择，因为不管什么外企，做到一定程度的时候肯定要和老外打交道。对于来自不同国家的人来说，肯定会存在分歧，能够解决分歧，凝聚团队的人，不管在哪都是炙手可热的人才。

2、商业技巧

MBA的课堂不是简单的书本知识，更多的是以实际操作，或者前人案例的基础上进行学习，取其精华。主要是以操作性为基础的课程和方向，在这样的环境下，可以接触到很多平时难以得知的商业案例，这对自己的思维的拓展，还有商业能力的提升都是“大补”。

MBA教育的精华不单单体现在教育资源上(教授和课本知识)，更重要的是与那些各行各业的精英交流讨论得到的新的思维方式与新的理念。

3、商业道德

正所谓“君子爱财，取之有道”

MBA让同学更具商业道德，这也是在培养同学们的大家风范。

4、课程包含：

商业基础：管理的行为、组织、会计和控制、价格和市场、营销管理、资本结构、企业战略等

战略环境：企业战略与文化、经济分析、行业形势、政与商等

个性发展：各种各样的课程可选修。比如说投资学、企业精神、项目管理等

至于不错的学校，这个需要根据你自身的需求和条件来选择的。

可以参考考虑：1、上课时间和地点

2、学费预算

3、学校mba项目计划

4、是否有提前面试

5、往年学校报录比

等等

——HR

哪个都不能保证。去MBB工作关键是本科。如果你本科是国内读的话，至少得是武汉大学、中山大学、厦门大学、南开大学这个级别的，而且还得是这些学校里最好的专业里至少前20%的学生。好的专业，举例来说就是中山的管理系，厦大的会计金融财政系，南开的经济系数学系等。这个级别的学校申请MBB才有可能过简历关。

当然了，更好的本科如复旦、浙大，甚至清北会帮助你在后面的面试里走得更远，并最终拿到offer。

MBA是属于锦上添花的。事实上，每年新入职的小朋友里只有四分之一的人有MBA学位。MBA不是决定性因素。如果你非要问个好坏的话，那只能说国外top30的商学院MBA回国以后可以申请MBB的consultant。至于最终结果，那肯定是听天由命了。当然了，你要去top30的商学院，你本身必须就是国内的牛校毕业。不然你也申请不上。

国内的商学院，只有中欧和长江毕业的可以试试。但是除非有很好的本科学校，不然就是当炮灰。

当然了，如果你要去麦肯锡里干后台支持工作（财务、人力、行政或者是IT支持）的话，前面的东西算我没说。

麦肯锡公司是干什么的

麦肯锡1985年成立了香港分公司，目前麦肯锡中国分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域

麦肯锡公司是专门干什么的？

是一家著名的高层管理咨询公司，自从1926年成立于芝加哥以来，麦肯锡公司已经发展成为全球性的咨询网路，麦肯锡公司的职业规范和经营运作与律师事务所类似。其宗旨是为客户的高层管理人员提供客观、公正、以事实为依据的诊断，帮助它们实现战略、组织结构和经营运作上的变革。为了谋求对经营管理理念的更新，麦肯锡公司每年都投以巨资进行专题研究，其数额之大为咨询行业所罕见。这些专题研究成果深得全球管理界的推崇，蜚声业界的《哈佛商业论坛》(Havard Business Review)以及《麦肯锡高层 管理论丛》(McKinsey Quarterly) 定期刊载麦肯锡专题研究成果以及管理经验，成为高层管理人员的必读之物。

要麦肯锡干什么？

作者：朱志砺作为国际知名咨询公司，麦肯锡在中国市场独领 。1993年进入中国以来，做了500多个专案，其业绩，不仅本土咨询公司望尘莫及，即使是波士顿、埃哲森、罗兰贝格等国际咨询机构也无法比肩。应该说，麦肯锡的故事营销做得很出色。麦肯锡在中国是一个神话，一个传奇。但是，随着麦肯锡的客户越来越多，一些不成功案例开始出现了。于是媒体上又爆炒诸如“麦肯锡兵败实达”、“麦肯锡兵败康佳”之类的新闻。神话与神话的破灭，背后有两个问题：一，麦肯锡是干什么的；二，要麦肯锡干什么。第一个问题，是客观评价麦肯锡。第二个问题是企业要麦肯锡为自己提供什么样的服务。这两个问题，中国企业实际上都理解得不到位。麦肯锡是干什么的，这个问题貌似简单，其实很多人的理解似是而非。麦肯锡是搞咨询的。接下来再问，咨询是什么意思？歧义、谬误就产生了。咨询应该理解为管理支援、顾问服务。最通俗的说，就是外脑来当参谋，提供新的管理理念，协助经营者设计新的企业架构与业务流程。而实达、康佳等企业，受麦肯锡神话蛊惑，对麦肯锡期望过高，把它当成妙手回春的华佗，焉有不败之理。实达花500万请麦肯锡，觉得自己亏；而乐百士花1000万，何伯权却说值。原因何在？这就牵涉到第二个问题了：企业要麦肯锡来干什么。实达不懂这第二个问题，把麦肯锡请来当包治百病的神医，不仅虚耗数百万咨询费，而且原有架构、流程打散，新架构没能有效运作起来，营业损失巨大。乐百士却通过麦肯锡达到了自己的目标——再造企业的资本股本结构，打通资金瓶颈，营造竞争力。当年的乳酸饮料、瓶装水市场正处于洗牌阶段，资金实力小的企业普遍面临着淘汰出局的风险。乐百士面临的最大问题是资金问题。而麦肯锡帮乐百士再造股本结构，把这家集体所有制企业改造成了合资企业，把世界第三大食品集团法国达能引进来，控股乐百士。股权换来的资本金，不仅把乐百士历年累积的债务全部清偿了，而且还为业务扩张筹集了充足的资本。象乐百士这样的企业，珠三角当年有不少，都是通过负债经营，力求在短缺内做大规模、快速占住市场份额。达能数亿美元的注资，对乐百士来说，真是久旱遇甘霖啊。况且，达能还承诺经营层不变动。所以，何伯权对麦肯锡高度肯定。至于何伯权在达能的压力下“主动下课”，那是后话了。大概在5年前，我就说麦肯锡是纸老虎，但又是有真材实料的真老虎。

说它是纸老虎，是因为我认识不少国际咨询公司在中国的咨询师，他们对企业运作的理解不过尔尔。也许他们读MBA时的成绩不错，对全球企管趋势也相当了解，但是，他们对中国企业的社会生态环境和运作特点却缺乏切身体验。每一个不合理的缺陷，都是有其故意或不得已的理由的。比如，中国企业中普遍存在一个现象，一些关键岗位如财务、采购等主管，昏庸糊涂而贪婪，下级可能到有一些精明强干的，却屈居其下。为什么会出现这种情况？原因在于整个社会的诚信缺乏，企业家要不断权衡“能力”与“信任”这两个因素。所以，西方企业的职业化程度高，而中国企业大多数建立在“三缘”基础上。“三缘”即血缘、人缘、地缘。这一点很重要，牵涉到企业的组织结构和激励制约机制的设计。我研究过麦肯锡的实达案。从结构与流程的设计看，没多大问题，象分权经营、利润中心下移等，都符合现代企业管理常识，也是全球性的趋势。问题出在诊断和汇入这两个环节上。实达采用集权经营方式，市场反应能力弱，这个诊断结论基本对。但是，更深一步追究原因，为什么会这样，这就超出了麦肯锡的经验边界了。而要帮助实达完成从集权经营到分权经营的模式转换，促成这场对实达生死攸关的经营变革，这实实在在是超出了麦肯锡的能力了。实达案的失败，主要原因在实达，他们对麦肯锡期望过高。说麦肯锡是纸老虎，我的理由是：他们对中国企业的生态环境与企业病产生的原因，缺乏切身体验与深度把握的能力。管理咨询以诊断为起点，你的诊断没有找到真正的病因，后续的管理支援就只能碰运气了，有效、没效由上帝决定。要验证麦肯锡是不是纸老虎，很容易，随便那家媒体挑头，搞一个PK就行。找一家企业，麦肯锡出一个团队，本人单枪匹马，用一个星期时间做企业诊断，用诊断报告PK就行。企业当事人和观众当裁判。但是，我要对低估麦肯锡的媒体朋友说：麦肯锡又是真老虎，是有真材实料的真老虎。麦肯锡的盛名，决非幸至，它在三个方面具有具有无可比拟的优势。一、麦肯锡发展出了一套分析工具和规划工具，它在方法论上对管理科学的贡献，是有目共睹的。二、它拥有一支全球化的咨询师团队，它的品牌影响力是全球性的。有些本土咨询公司要挑战麦肯锡，多少是有点不自量力。为什么？我不是说你能力不行，这是市场决定的。跨国公司、国内年营业额超过100亿的企业、咨询费超过500万的专案，本土咨询公司几乎没有机会进入它们的“采购清单”。现实中，要过有些门槛，是需要有“资质”或者说品牌影响力的。三、它拥有一个全球化的资源与人脉体系。咨询公司有点象一个开放性的人才平台，许多经理人在企业工作过一段时间，到咨询公司做一段时间，然后在一个更高的层次上再进入企业。欧美大企业、投行、基金中有不少高管，都有咨询师经历。从麦肯锡出去当CEO、CFO的也有多位。所以，麦肯锡要调集世界各国的市场资料非常快，帮助企业建立国际合作关系，安排股权交易，打通融资渠道相对来说，比较容易。乐百士就是例证。对何伯权来说，一笔咨询费实际上有三重收获：一是获得了新的经营理念；二是获得注资，省下了融资费用；三是收获品牌效应，省下了广告费和公关费用。而实达方面却有两方面的损失：一是经营模式转轨时的震荡，新模式运转不下去，不得已又转回来恢复旧模式，营业损失大；二是数百万咨询费买来的是不能用的解决方案。当然，麦肯锡在为实达设计结构、流程时所传导的经营理念与管理思想，还是很好的培训内容。不过，类似的培训课程、脑力碰撞，化数百万去“采购”，的确是贵了点。不客气地说，我十万元就搞掂。最近，武汉请麦肯锡做了一个公务员考评方案，我虽然没看到过这个方案，但我想，麦肯锡做这个方案，一定会是非常细致、非常量化的系统考评方案。武汉市委书记苗圩当过东风汽车的老总，他很清楚麦肯锡的优势何在。做量化的绩效考核之类的技术性标准，正是麦肯锡之所长。对于中国企业来说，透过麦肯锡神话，看到它的优点和缺点，用好麦肯锡，这才是关键。

如何能进入麦肯锡公司

大公司注重人才，有才能必会重用你。

谁帮我介绍一下麦肯锡公司？

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。 目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。

公司网站：:mckinsey/

麦肯锡的咨询服务范围和专案

1公司的客户物件：面向总裁、高阶主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及 高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

2主要业务范围：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。

3集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。

麦肯锡的咨询重点放在高阶管理层所关心的议题上，工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

麦肯锡公司目标、使命

1为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。 2对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

麦肯锡的价值观

1指导原则

为客户服务：保持职业水平：为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。

麦肯锡是主要干什么的，主要是什么业务？

麦肯锡公司是全球最著名的管理咨询公司之一。主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。 集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高阶管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

麦肯锡公司出版的相关书籍

麦肯锡公司的学习机制和知识管理 无国界的世界

希望采纳

能进麦肯锡公司是不是相当厉害，需要什么标准？

全国重点大学毕业，淘汰率要位元战队还要高，面试需要6轮，

无锡透平公司是干什么的

无锡透平叶片有限公司（WTB） 始建于1979年，是上海电气（集团）总公司旗下的核心国有控股上市企业。公司主营业务为电站叶片和航空锻件的工艺开发和制造,是能源和航空领域国内领先、全球知名的高阶动力部件供应商。

罗麦科技公司是干什么的

好像是直销公司吧，我有次就被朋友拉去听他们的健康会，忘记是不是叫这个名字了

导读： “UPOROUT”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。；“杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产”；那在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？

猫叔曾经非常有幸参与过二次麦肯锡的项目运作，对于麦肯锡的选才之道，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方面的素质：

案例（情景模拟）成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。其实答案不重要，重要的是你如何思考！

例如，当你抽到了“美国有多少加油站？”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道，你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是275亿。你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是25人，你的计算机会告诉你，共有11亿个家庭。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有18辆小汽车，那么美国大约会有198亿辆小汽车。接着，只要你算出替198亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。“重要的不是加油站的数字，而是你得出这个数字的方法。”

在比如，猫叔曾经在做校招时问，你觉得盗墓怎么搭配才会成功率高且不会发生内斗？（估计是盗墓笔记看多了~）

如果你连话都说不清楚，没有条理，无法和别人愉快的进行沟通，哪怕再优秀，麦肯锡都不考虑，这是因为，在工作中，我们无时不刻的在和“客户”打交道，这里的客户，不仅仅是外部的客户，还有你的内部客户。

麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。因为公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。

全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。猫叔这么说吧，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。

好玉也需细雕琢； 尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。

比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；

在加入后的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA学位的员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流；

除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是 基于工作实践的“导师制” 培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。

培训是投资，投资自然需要回报。麦肯锡的员工拥有很好的培训机会，同时也时刻面临着“UPOROUT”的考验。

一个咨询人员 在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制———“UPOROUT”（不晋则退） 。事实上，每6～7个加入公司的咨询顾问中会有1～2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，并不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。

当然，作为一个精英汇集的公司，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。选择主动离开的原因主要有两种，一是有更多的发展机会，因为凭借公司在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标，经常有一些员工被知名企业“挖”走。二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、工作时间长，并且经常出差在外，与家人离多聚少等情况，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择了另外的行业。

很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是“泼出去的水”，而且是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”（McKinseyAlumni）搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。

麦肯锡从创始的第一天就吸收最好的员工，那是因为他们深深的明白一个道理，选材大于培训。当然他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英，通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。

作为人力资源的从业者，在设计企业员工职业发展的时候，有没有考虑有升有降？麦肯锡“UPOROUT”和“校友录”的实践经验，绝对是企业人力资源管理领域的典范。通过上述两种机制的配合使用，麦肯锡实现了人才的合理流动，员工的健康发展，以及业务的持续增长。